El CEO de Lego, Jørgen Vig Knudstorp, habla sobre cómo liderar a través de la supervivencia y el crecimiento

A veces, la transición de liderazgo más difícil de un CEO no es cambiar de puesto, sino de guiar a la empresa por un nuevo camino. Jørgen Vig Knudstorp, un exconsultor de McKinsey que llegó a la empresa familiar Grupo Lego como forastero en 2001 y fue nombrado CEO en 2004, aprendió que se necesitaban una serie de enfoques de liderazgo distintos al llevar al fabricante de juguetes danés de 76 años a una base financiera más firme, lo reorientó hacia el crecimiento y lo abrió a las ideas de usuarios entusiastas.

¿Qué enfoque de liderazgo aplicó para sacar a Lego del borde del abismo?

En 2004, cuando fui nombrado CEO, las cosas habían ido muy mal en Lego Group. Para sobrevivir, la empresa tenía que detener la caída de las ventas, reducir la deuda y centrarse en el flujo de caja. Fue un cambio clásico y requirió un control fiscal estricto y una gestión de arriba hacia abajo. Al mismo tiempo, tenía que generar credibilidad. Puede hacer que sucedan muchas cosas si lo ven sin sospechas, así que me aseguré de que era accesible. En danés, tenemos una expresión que se traduce literalmente como «gestionar a la altura de los ojos», pero significa poder hablar con la gente de la fábrica, con los ingenieros, con los vendedores, estar en casa con todo el mundo.

Y entonces, ¿cómo cambió su enfoque de liderazgo?

Una vez que la empresa obtuvo la libertad de vivir y tener una estrategia, el equipo directivo se propuso optimizar el valor de la empresa. Para ello, teníamos que preguntarnos: ¿Por qué existe el Grupo Lego? En última instancia, determinamos la respuesta: ofrecer nuestros productos principales, cuyo diseño único ayuda a los niños a aprender a resolver problemas de forma sistemática y creativa, una habilidad crucial del siglo XXI. También decidimos que queríamos competir no siendo los más grandes sino siendo los mejores. Implementar una estrategia de diferenciación y excelencia en los nichos requirió una estructura más flexible y una relajación del estilo de gestión de arriba hacia abajo que habíamos impuesto durante el cambio, ya que la empresa necesitaba directivos empoderados. Por ejemplo, dejé de participar en las decisiones semanales de gestión de ventas y asignación de capacidad e impulsé las decisiones lo más abajo posible en la jerarquía.

Ahora estamos en una tercera fase, en busca del crecimiento orgánico. Estamos creciendo con bastante fuerza en todo el mundo, pero para seguir aumentando el volumen de ventas, tenemos que cambiar el estilo de liderazgo una vez más, ya que la dirección de la empresa se mostró muy reacia al riesgo y se centró en la supervivencia. Ahora tiene que estar impulsado por las oportunidades, lo que requiere asumir riesgos más calculados. En cada fase del cambio de estrategia, hemos estado allanando el camino moviendo a los líderes de la empresa y modificando las estructuras organizativas y las formas de trabajo. Por ejemplo, creamos un área de negocios dedicada a la venta directa al consumidor, que se centra en la educación y las redes de colaboración, y es fundamentalmente diferente de la venta a minoristas, que tiene que ver con la eficiencia.

¿Qué forma de liderazgo requiere la nueva era de participación de los clientes?

La comunidad de Lego, como el ladrillo básico de plástico intercambiable, es uno de los principales activos de la empresa. Creo que me di cuenta del poder de las contribuciones de los clientes en 2005, cuando la empresa empezó a implicar a un par de seguidores entusiastas en el desarrollo de productos y empecé a reunirme sistemáticamente con fanáticos adultos de Lego. Desde entonces, hemos animado activamente a nuestros fans a que interactúen con nosotros y nos sugieran ideas de productos. A un número increíble de adultos les gusta jugar con piezas de Lego. Si bien tenemos 120 diseñadores en plantilla, es posible que tengamos 120 000 diseñadores voluntarios a los que podamos acceder fuera de la empresa para que nos ayuden a inventar. Los clientes ahora pueden incluso diseñar sus propios productos, que venderemos para ellos o, en algunos casos, a otros, en LegoFactory.com, donde ofrecemos nuestro software de diseño digital de forma gratuita. Quizás lo más importante es que estos superusuarios pueden articular los puntos fuertes y débiles del producto que los niños pequeños pueden percibir pero no pueden expresar.

Gestionar los colaboradores de los usuarios exige transparencia corporativa y respeto por las ideas de los clientes. Nunca damos por sentado el entusiasmo de los clientes. Los recompensamos demostrando que escuchamos sus comentarios y nos importan. Cuando asisto a eventos de fans, les digo a los clientes que, si bien no podemos implementar todas las ideas que nos proponen, como añadir células solares a los robots Lego Mindstorms, cuanto más escuchamos una idea, más la pensamos. También les digo a los clientes que desempeñan otra función vital: son una vía hacia la verdad. Y en el mundo actual, un CEO necesita todas las vías hacia la verdad que pueda encontrar.