Resumen.
Reimpresión: F0503K

David Neeleman de JetBlue habla de cómo sus lecciones inesperadas de trabajar con los pobres han informado la cultura igualitaria de su empresa.

 


En una industria plagada de quiebras, JetBlue Airways ha triplicado sus ingresos durante los cuatro años transcurridos desde su lanzamiento. La contención inteligente de costes forma parte de la historia, pero tal vez igual de importante sea su cultura práctica, que inspira una lealtad inusual de clientes y empleados. Aquí, el CEO y fundador de JetBlue, David Neeleman, habla sobre la inspiración para la cultura de la aerolínea y cómo se desarrolla en el día a día.

 

¿De dónde viene la cultura igualitaria de JetBlue?

La forma en que vivo mi vida y dirijo esta empresa se ve teñida por un par de descubrimientos que tuve hace más de 20 años. A lo largo de la secundaria, fui una estudiante sin distinción. Así que, después de un año en la Universidad de Utah, decidí ir a una misión para mi iglesia y terminé viviendo y trabajando en las favelas o barrios marginales de Brasil. Mi padre era periodista. Vivimos en Brasil hasta los cinco años, y nos visitamos durante los veranos después de eso. Brasil estaba dividido entre ricos y pobres, y mientras crecía solo veía la parte rica del país, la parte de las grandes casas y los clubes de campo. Sin embargo, en mi misión, de repente me encontré al otro lado de la alambrada de púas, con gente desesperadamente pobre. Era el tipo de lugar donde, después de haber estado paseando todo el día, tus zapatos olían a heces humanas.

Viviendo en las favelas, me sorprendieron algunas cosas. La primera era que la mayoría de las personas ricas tenían un enorme sentido de derecho. Pensaban que eran mejores que la gente de los barrios marginales, y esto me hizo mal. La segunda era que los pobres que conocí parecían más felices que los ricos, y también eran increíblemente generosos al compartir lo poco que tenían. Y lo tercero, y lo más llamativo, fue que yo también estaba mucho más feliz. Objetivamente, esto no tiene sentido. Era un chico joven, lejos de mi familia, solo me permitía escribir cartas a casa una vez a la semana y llamar a casa dos veces al año. En esa situación, debería haber sido miserable. Pero no lo era porque obtuve un placer y una satisfacción enormes de mi trabajo.

Cuando terminó mi tiempo en Brasil, fui a mi entrevista de salida y el entrevistador dijo algo que nunca he olvidado. «David», me dijo, «cuando vuelvas a tu vida en Estados Unidos, todo lo que hagas será para ti. Estarás en la escuela por ti mismo, ganarás dinero para ti mismo, y así sucesivamente. Y nunca vas a estar tan contento como lo estuviste aquí a menos que sientas que estás sirviendo, como si estuvieras ayudando a otras personas». Esa pepita de sabiduría era increíblemente poderosa: resonó conmigo entonces y sigue resonando en mí hoy.

¿Cómo traduce esta visión del mundo en acción?

Dos ideas de esa experiencia impulsan cómo administro JetBlue: Para mí y para las personas con las que trabajo, trato de eliminar las diferencias obvias en cuanto a riqueza y estatus, y trato de brindar oportunidades para servir a los demás.

Digamos que me voy de viaje de negocios. ¿Lincoln Town Car? No, gracias, solo dame el alquiler estándar de tamaño mediano. En JetBlue, no tenemos estacionamiento reservado, y el café en la cocina al final del pasillo de mi espacio de trabajo es el mismo que tenemos en la sala de empleados de Kennedy. Solo tenemos una clase en nuestros aviones, y los asientos que tienen más espacio para las piernas están en la parte trasera, así que las personas que bajan del avión por última vez tienen asientos más bonitos durante el vuelo. El escritorio y la silla que tengo en mi oficina son del mismo tipo que los que usan todos los demás en esta oficina. Como les digo a mis pilotos: hay personas que ganan más dinero en esta empresa que otras, pero eso no significa que debas alardear de ello.

¿Qué hay de servir a los demás?

Esta semana, voy a volar a Florida por trabajo, y en el camino de ida y vuelta serviré bebidas y bocadillos junto con la tripulación y sacaré la basura cuando hayamos terminado. Es una oportunidad de atender directamente al cliente. A una escala mucho mayor, administramos lo que llamamos JetBlue Crewmember Crisis Fund; todo el mundo le da dinero y se utiliza para ayudar a los empleados en crisis. Si alguien de JetBlue contrae cáncer, tiene beneficios de salud, claro, pero es posible que necesite dinero para pagar una niñera mientras su madre está en quimioterapia.

Cuando los empleados saben que están llegando a un buen trabajo en el que obtienen todos los beneficios, y que si les sucede algo terrible, los otros empleados les ayudarán, hacen su mejor trabajo y sirven bien a sus clientes.


Escrito por
Daisy Dowling

Coach ejecutivo / Asesora de capital humano / Columnista de HBR / Experta en paternidad laboral / Autora