Aprenda a convertirse en un gerente menos autocrático

Mark, un veterano de diez años en el mundo de la I+D farmacéutica y con un doctorado en estadística, fue la elección obvia para dirigir el grupo de gestión de software y datos de SAS de una corporación sanitaria mundial cuando el actual director se fue repentinamente. Tras haber dirigido un pequeño equipo de bioestadísticos con éxito durante tres años, ascenderlo a director parecía una obviedad. Sin embargo, en seis meses, a pesar de que la alta dirección lo veía como de «alto potencial», había conseguido alejar a casi todo el mundo.

Como líder de equipo, había demostrado su eficacia: obtenía resultados, mejoraba los procesos y dirigía al personal subalterno. Entonces, ¿por qué, cuando se le dio la oportunidad de dirigir un grupo más grande y diverso de los mejores artistas, se enfurecería de manera tan espectacular? La respuesta era simple: Mark era mandón.

Cuando contrataron a un entrenador, había una alarmante trayectoria descendente de la moral y la productividad. Los comentarios de 360 grados sugerían que, aunque Mark era respetado por su experiencia, su estilo de gestión no era el de trabajar con un equipo más experimentado. Algunos de los nuevos miembros de su equipo estaban a la altura de sus habilidades técnicas y todos estaban acostumbrados a una gran autonomía.

Como Mark descubrió dolorosamente, intentar dirigir un grupo experimentado y altamente calificado con el tradicional estilo tipo A de mando y control está condenado al fracaso. Los trabajadores del conocimiento actuales exigen lo que los expertos en liderazgo llaman un «líder posheroico»: uno que sea ágil emocional e intelectualmente, capaz de modular su estilo según sea necesario, de autoritario a colaborativo, y viceversa, para optimizar el rendimiento del equipo. Los líderes posheroicos reconocen que la clave del éxito no es mantener el poder jerárquico o posicional, sino dominar un conjunto complejo de dinámicas organizativas aparentemente contradictorias: la autonomía y toma de decisiones compartida, individualidad y trabajo en equipo.

Usted y su equipo

• Entrenamiento

  Mejore a la hora de ayudar a sus empleados a estirarse y crecer.

La situación de Mark exigía un cambio de mentalidad sobre lo que significa ser un buen entrenador. En su haber, estaba dispuesto a ser entrenador. Sin embargo, convencerlo de que se volviera más tolerante o de que dejara el control no fue suficiente. Estaba acostumbrado a llevar a la gente con ahínco en busca de resultados. Para ayudarlo, el entrenador de Mark volvió a centrar el mismo deseo profundo de sobresalir que lo había convertido en un gran estadístico en ajustar su estilo y proporcionó un marco para el cambio, sugiriendo varios cambios que Mark debía emprender:

Del autoconocimiento a la conciencia social. Este cambio se produce cuando un gerente se da cuenta de que un liderazgo eficaz exige algo más que conocer los propios puntos fuertes y débiles. La conciencia social exige una mayor sensibilidad ante la forma en que el comportamiento de uno, con palabras y hechos, afecta a los demás. Para ayudar a crear conciencia, el entrenador de Mark le hizo preguntas como:

• ¿Cuál es el impacto de su estilo de gestión en los demás?
• ¿Cómo sabe lo que piensan o sienten los demás?

De directivo a curioso. Cuando se busca mejorar los procesos o generar la creatividad de un grupo de expertos, el gerente tiene que pasar de una postura declarativa a una de curiosidad. Las preguntas que ayudan a los directivos a hacer este cambio incluyen:

• ¿Cuánto tiempo dedica a escuchar en lugar de a hablar?
• ¿Cómo sabe si realmente escucha a su gente?

Del poder al poder con. Cuando un entrenador elogia la autoridad sobre sus subordinados, los jugadores A tienden a cerrar (y buscar la salida), mientras que los jugadores B tienden a consentir, esconderse y no crecer. Como resultado, se pierde el potencial de todo el equipo. Para facilitar este importante turno, un entrenador podría preguntar:

• ¿Cómo estimula la mejor forma de pensar de su equipo?
• ¿Cuál es el papel de sus subordinados en la toma de decisiones?

Del trabajo en equipo a la formación de equipos. Los directivos tradicionales tienden a confiar en definiciones estáticas de quién está «dentro» y quién está «fuera», lo que fomenta una cultura de conformidad y competitividad interna. Los directivos adaptativos evocan el compromiso a través de valores comunes y objetivos ambiciosos, no de la estructura. Las buenas preguntas de entrenamiento incluyen:

• ¿Cómo se crea un sentido de pertenencia cuando los límites de un equipo son porosos?
• ¿Cómo aprovecha los diversos talentos, habilidades y perspectivas para sacar lo mejor de todos?

Este marco le dio a Mark directrices tangibles con las que trabajar, no solo advertencias genéricas para ser más democrático. El entrenamiento le dio el espacio para reconocer su miedo a «perder la ventaja» y el respeto que tanto le costó ganar por parte de la alta dirección, al tiempo que exploró una posibilidad diferente: que pudiera tener ambas cosas: seguir siendo directivo cuando fuera necesario, pero «flexionándose» para adaptarse a una variedad de estilos de trabajo.

En unas semanas, había logrado avances importantes en dos de los turnos: del poder al poder y del trabajo en equipo a la formación de equipos. Los cambios que hizo incluyeron:

1. Organizar una serie de sesiones de intercambio de ideas para la innovación de los procesos, utilizando a un facilitador externo para que pudiera participar como miembro del equipo, no como jefe.
2. Contratar «socios de opinión» expertos en su equipo para que lo ayuden a tomar decisiones específicas que afecten al flujo de trabajo y a las iniciativas.
3. Emparejar personal superior con personal subalterno para la tutoría y el entrenamiento.
4. Enviar una nota personal a cada miembro del equipo pidiéndoles que compartan qué actividad, estructura o proceso les ayudaría a hacer su mejor trabajo.
5. Organizar una «cumbre de valores» externa para explorar qué es lo que más le importa a su gente, a partir de la cual crearon su propia declaración de valores internos y una lista de principios operativos.

Al principio, el equipo de Mark se mostró escéptico ante su repentina transformación, pero con la consistencia y la repetición, se ganó su respeto y la moral mejoró drásticamente. Animado por su entrenador a verse a sí mismo no tanto como «el jefe» sino como un modelo a seguir, comenzó a comunicarse con mayor franqueza y vulnerabilidad.

Para cualquier entrenador que se encuentre al otro lado de la mesa de un líder heroico tradicional, como Mark, uno que por defecto posiciona el poder y la autoridad, el desafío es acelerar el cambio hacia un enfoque más adaptativo. Empiece por ayudarlo a volver a conectarse con su aspiración de sobresalir, no solo como experto funcional sino también como líder. Luego, proporcione un marco para considerar nuevas opciones, un espacio seguro para la experimentación y, lo que es más importante, formule preguntas abiertas y que inviten a la reflexión para estimular su creatividad. Con el apoyo adecuado, un entrenador anticuado puede dar el salto posheroico y volar.