Saltando a Rand D

Herb Baum entiende por qué las empresas eligen seguir rápidamente. Pero esa estrategia no es para él. No le gustó cuando era director ejecutivo de Quaker State en la década de 1990, y no le gusta ahora que es presidente y director ejecutivo de Dial, el fabricante de jabones, detergentes y otros productos de 1.300 millones de dólares. (El grupo Henkel de Alemania adquirió Dial, con sede en Scottsdale, Arizona, en marzo.) Baum está transformando a Dial de una empresa que fabricaba productos un poco diferentes y un poco más baratos que los de la competencia en una empresa advenediza pionera en productos. Desde que Baum se incorporó, la empresa ha más que duplicado sus solicitudes de patente y se ha embarcado en una campaña de innovación que va desde científicos hasta secretarios. HBR preguntó a Baum sobre la fábrica de innovación que está construyendo en esta empresa que alguna vez fue sólida.

Cuando se unió a Dial en 2000, no tenía un producto innovador desde 1988. ¿Cómo convenció a la gente de que se tomaba en serio la innovación?

Necesitaba que los empleados empezaran a pensar en su trabajo como innovación, no solo como investigación y desarrollo. La I+D significa mejoras en los productos existentes, control de calidad, ampliaciones de línea. La innovación es algo realmente diferente en el mercado que mejora la vida de sus clientes. De inmediato cambiamos el nombre del Dial Research and Development Center, que se encuentra en un edificio independiente, por el de Dial Center for Innovation.

Luego me senté con nuestro entonces director de I+D y le dije: «¿En cuántos proyectos de innovación está trabajando?» Y él dijo: «158». Bueno, no puede trabajar en 158 innovaciones reales. Así que le dije: «Puede trabajar en tres». Basándonos en el número de científicos que tenemos (y en nuestro presupuesto), pensé que eso es lo que podíamos gestionar. El grupo de innovación es libre de investigar y generar ideas para 20 productos si quiere. Pero solo gastaremos dinero y desarrollaremos tres a la vez.

También empezamos a conceder premios a la innovación y creé un puesto de vicepresidente de innovación, que depende de mí. Y le dijimos a cada uno de nuestros científicos: Debe desarrollar dos nuevas ideas patentables al año para poder trabajar aquí.

¿Cómo reaccionaron sus científicos ante eso?

Hemos pasado a la alta dirección de ese grupo de cuidadores a una dirección más agresiva. Todos los directores de nuestros grupos de innovación son nuevos, de compañías como Colgate, L’Oréal y Unilever. Sin embargo, entre el personal, ha habido una rotación mínima. Y realmente los ha centrado en su misión. Antes, se centraban más en cosas iterativas. Pero en los últimos 12 meses, han desarrollado 96 nuevos productos fuera del proceso de innovación de la «gran idea», que incluyen fórmulas, fragancias y envases.

¿Involucra a los empleados que no participan en el desarrollo de productos?

Creemos que las ideas vienen de todas partes. Así que hemos creado un Día de la Innovación anual, en el que los empleados aprenden sobre la creatividad y generan ideas. Participan los 650 empleados de Scottsdale. El Día de la Innovación del año pasado, esparcimos comida para mascotas y derramamos bebidas y tierra por todas nuestras cocinas y baños. Luego dividimos a los empleados en grupos e hicimos que intercambiaran ideas para limpiar el desastre. Se les ocurrieron cientos de ideas que merecían una evaluación más profunda y varias que se han pasado a las pruebas conceptuales.

¿También solicita ideas de personas ajenas a la empresa?

Cuando fui presidente de Hasbro, aprendí lo creativos que son los inventores independientes. En la Feria del Juguete anual, íbamos a los inventores del vino y la cena con la esperanza de que nos presentaran sus grandes ideas. Cuando llegué aquí, pensé que podríamos hacerlo aún mejor. Así que creamos un concurso llamado Quest for the Best, que solicita ideas de productos a través de organizaciones y publicaciones de inventores. Tuvimos el primero en mayo de 2004. Los inventores estaban muy entusiasmados. La mayoría de las grandes empresas ni siquiera hablan con ellas. Hemos recibido miles de participaciones. Unos 300 encajaban lo suficientemente bien en nuestros segmentos de productos y estaban lo suficientemente avanzados como para hacer una evaluación completa. Luego invitamos a los 13 finalistas a una gran cena y montamos un stand para cada uno para que nuestros empleados pudieran pasear y ver los inventos. Hemos otorgado premios en metálico a las tres mejores ideas y, si hay suficiente interés de los consumidores, las licenciaremos y las desarrollaremos. Espero hacerlo al menos una vez al año de ahora en adelante.