Cómo las grandes empresas superan a la competencia local en los mercados emergentes

Podría pensar que las empresas de los países emergentes están más preparadas para abordar las necesidades de otros mercados emergentes y conseguir clientes en ellos. De hecho, la India Godrej Consumer Products Ltd. se está expandiendo rápidamente mediante la adquisición de Grupo temático y Cosmética Nacional en Latinoamérica, mientras que en China Huawei tiene una gran presencia directa en el mercado de telecomunicaciones de la India. Pero creemos que las multinacionales de los países ricos que ya están desarrollando productos para un mercado emergente poseen ventajas únicas que pueden ayudarlas a triunfar también en otros mercados emergentes.

Por ejemplo, en agosto de 2011, a los consumidores de la quinta área urbana más grande de México, Toluca, se les ofreció un nuevo producto, PureIT, un purificador de agua doméstico que les permitía no tener que cargar garrafones (botellas) de agua potable de 40 libras a sus casas desde el supermercado. Los consumidores de muchos países en desarrollo no confían en la calidad del suministro municipal de agua; algunos hierven su propia agua, otros compran agua embotellada y otros purifican el agua de sus propios hogares. Los consumidores mexicanos tradicionalmente no instalaban purificadores de agua domésticos, por lo que Unilever creó una nueva categoría. PureIt, vendido por el gigante anglo-holandés Unilever, no se diseñó en México ni en Europa. Un equipo de I+D de Unilever en la India desarrolló e introdujo por primera vez el producto de encimera, que incluye una innovadora tecnología de eliminación de gérmenes en cuatro etapas, en Chennai (India) a principios de 2005. PureIt se convirtió en un gran éxito en el mercado de la India, al ganar el Golden Peacock Innovative Product/Service Award y fue aclamado en el Water Digest de la UNESCO. Unilever vende ahora la familia de productos PureIt en Brasil, Indonesia y Nigeria, además de en la India.

Del mismo modo, Cisco Systems, con sede en California, lanzó una unidad de negocios global completamente nueva llamada Smart+Connected Communities desde su sucursal de Bangalore (India), denominada Cisco East. El router inteligente para edificios fue el primer producto desarrollado por el equipo en Bangalore, primero para el mercado indio, pero ahora está disponible en todo el mundo. Wim Elfrink, que dirigió Cisco East durante cinco años, apareció en el Economic Times de la India «Las ideas y los conceptos provienen de nuestro centro de Bangalore. Así que no es que hagamos cosas en la India para la India, sino que las hagamos para Asia Pacífico, para los EE. UU. Esto no es algo que hubiera previsto hace tres años».

Panasonic, de Japón, diseña acondicionadores de aire en la India que satisfacen los requisitos únicos de los climas tropicales y de los clientes acostumbrados a la ráfaga de aire de los refrigeradores de pantanos. Los ingenieros indios que trabajan para Panasonic y sus socios subcontratados diseñan ahora productos para otros países tropicales emergentes. Yamaha, otra empresa japonesa, ha encontrado un mercado enorme para sus motocicletas diseñadas en la sede en la India, donde se utilizan principalmente para ir al trabajo, no solo con fines recreativos. Este año, decidió desarrollar una moto de 500 dólares en la India y utilizará el diseño para dirigirse a los mercados emergentes, según el CEO de Yamaha India, Hiroyuki Suzuki. El conglomerado alemán Siemens diseña escáneres médicos innovadores con un equipo de ingeniería distribuido en Europa y en Goa (India). Peter Loscher, director ejecutivo de Siemens, afirma: «Una buena idea o producto de, por ejemplo, la India se puede conectar a un sistema global de ventas y fabricación».

La conclusión de Unilever, Cisco, Panasonic, Yamaha y Siemens es que las ideas innovadoras de los países de bajo coste, combinadas con una acción rápida, pueden beneficiar de manera desproporcionada a las empresas de los países ricos.

Cuatro factores permiten a las multinacionales estadounidenses, europeas y japonesas utilizar las capacidades de desarrollo e ingeniería de productos distribuidas por todo el mundo para superar a las empresas locales de los mercados emergentes:

• Técnicas como Design for Six Sigma (DFSS) han permitido a las principales empresas ser más disciplinadas en los procesos de ingeniería e I+D. Esto permite analizar y subdividir las grandes iniciativas según las zonas horarias y las fronteras culturales con más facilidad que en el pasado.
• Las impresoras tridimensionales de bajo coste permiten la creación casi simultánea de prototipos físicos en varios continentes. De este modo, un nuevo archivo de diseño de Pekín se puede transmitir en cuestión de minutos al centro de pruebas de Bombay, al laboratorio corporativo de Chicago y al mercado potencial de Ciudad del Cabo, y los equipos pueden tener los prototipos físicos listos en un día sin tener que esperar a que el envío, la aduana y otros retrasos.
• El coste extremadamente bajo de las videoconferencias con servicios como Skype o GoToMeeting permite a los participantes separados por zonas horarias de 11 o 12 horas colaborar en tiempo real.
• Las empresas de los países ricos a menudo ya poseen una reserva de propiedad intelectual que se puede combinar con las ideas innovadoras de los países innovadores de bajo coste para producir una combinación ganadora.

Aprovechar esta oportunidad perdida para innovación inversa debería estar en la agenda de todas las multinacionales que ya están teniendo éxito en un mercado emergente.