Liderando desde la fábrica

A pesar de todo lo que se habla de la fabricación ajustada, parece que sigue siendo la excepción: las fábricas están abarrotadas, los cuellos de botella retrasan la producción y los productos incorrectos se acumulan en el inventario y no se encuentran los correctos. Arreglar una fábrica disfuncional no es fácil, pero pensemos en este sorprendente caso de Alemania, donde la resistencia a las innovaciones gerenciales en la fábrica ha sido tradicionalmente más fuerte.

En lugar de cerrar una planta que funcionaba mal, el fabricante de materiales Isola Group dio a los trabajadores la oportunidad de empezar de cero, literal y simbólicamente. Inspirándose en la herramienta japonesa conocida como las cinco S (que significa «ordenar», «almacenar», «brillar», «estandarizar» y «mantener»), los directores de la planta pidieron a los trabajadores que limpiaran la fábrica y sugirieran formas de hacerla más eficiente. En primer lugar, salieron 70 toneladas de «cosas» sobrantes (60 estanterías de inventario vacías, 100 metros cúbicos de material de embalaje innecesario, 150 palés de tambores vacíos) arrastradas en 45 camiones llenos. Luego, a los trabajadores se les ocurrieron 800 ideas de mejora, la mayoría de las cuales finalmente se implementaron. Luego, los empleados usaron más de 150 latas de pintura para hacer un lavado de cara al lugar.

Luego los directivos se quitaron las corbatas. Todos llevaban el mismo uniforme: abrigos y gafas de protección de fábrica. El director de la planta, el planificador de producción y el controlador de la planta convirtieron su espacio de trabajo del taller en una «oficina de proyectos» y siguieron solicitando comentarios informales; pronto los trabajadores pasaron por allí para hacer sugerencias o denunciar problemas. El equipo de la oficina de proyectos también patrocinó sesiones más formales con trabajadores de todos los turnos para analizar los problemas, analizar las causas fundamentales e identificar rápidamente las soluciones. Las reuniones diarias sobre las pérdidas de rendimiento proporcionaban información rápida sobre las iniciativas de los trabajadores; todos los días, el equipo de la oficina de proyectos observaba las deficiencias en el rendimiento del día anterior e ideaba contramedidas.

Por último, el equipo preguntó: «¿Cuál es el verdadero nivel de rendimiento actual de la planta? ¿Y qué es un nivel alcanzable?» En el pasado, los controladores centrales habían establecido puntos de referencia de rendimiento arbitrarios, ninguno de los cuales tenía sentido para la fuerza laboral. Así que el equipo seleccionó nuevos objetivos de productividad y rendimiento (objetivos basados en la evaluación de sus capacidades por parte de los propios empleados) y desarrolló y publicó gráficos en las áreas comunes para que todos pudieran hacer un seguimiento del progreso de la planta. El hecho de que la dirección escuchara las ideas de los trabajadores y las pusiera a prueba rápidamente ayudó a levantar la moral y a mejorar directamente los procesos, reduciendo la duración de los ciclos y eliminando prácticamente el inventario de trabajo en curso. A medida que la iniciativa cobraba impulso, los empleados empezaron a ofrecerse como voluntarios para trabajar horas extras en materia de mejoras.

¿Los resultados? Después de tres meses, la planta logró un aumento de rendimiento del 4%, del 91% al 95%, y cada punto porcentual de mejora representó un ahorro anual de unos 850 000 dólares en costes de material. Además, el EBITDA mejoró de aproximadamente un 15% de déficit a alcanzar el punto de equilibrio. La planta va camino de ofrecer un EBITDA positivo del 10 al 15% antes de fin de año.