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Libera el poder y el rendimiento de los equipos remotos

Aprende a dirigir un equipo remoto con éxito.

Cuando la pandemia de COVID causó estragos a principios de 2020, las empresas de todo el mundo tuvieron que transformarse rápidamente. Los empleados pasaron de las oficinas ocupadas a los equipos remotos. Se las arreglaron con espacios de trabajo en estudios, en mesas de cocina y -en algunos casos- en cobertizos de jardín. Algunas empresas dieron este salto fácilmente y no han mirado atrás desde entonces; otras se tambalearon y algunas se desmoronaron por completo.

Este resumen puede ayudarte proporcionándote técnicas prácticas de liderazgo, colaboración y evaluación del rendimiento orientadas específicamente a la gestión de equipos remotos. Te dan más confianza que las ideas históricas de gestión que prosperaron en un mundo centrado en la oficina.

El trabajo a distancia es una realidad.

El trabajo a distancia ha llegado para quedarse. No es sólo una solución temporal a la pandemia: es el futuro.

En este resumen aprenderás

  • cómo algunos consejeros delegados del sector tecnológico en la década de 2000 rechazaron el trabajo a distancia;
  • que el respeto en el seno de la empresa es la clave del éxito.
  • que el respeto dentro de una organización es contagioso;y
  • la diferencia entre la comunicación asíncrona y la síncrona.
  • La comunicación asíncrona y la síncrona.

La comprensión y el propósito compartido mantendrán unido a un equipo remoto.

“La gente no quiere unirse a una empresa; quiere unirse a una cruzada.”

El Coronavirus se extendió inesperadamente por todo el mundo mientras la mayoría de los trabajadores seguían trabajando en oficinas. De repente, las empresas de todo el mundo, independientemente de su sector, se apresuraron a formar equipos remotos.

Muchas empresas se vieron obligadas a trabajar a distancia.

Muchas empresas pasaron apuros cuando los cierres imposibilitaron las interacciones en persona. Pero otras se adaptaron rápidamente, dando la vuelta a una situación difícil. Innovative Fitness era una de esas empresas. Ofrecía un servicio de entrenamiento personal de élite, que de alguna manera tuvo que pasar a sesiones de entrenamiento virtuales. No sólo lo consiguió, sino que prosperó, con más clientes que antes.

Los equipos que triunfaron, como el de Innovative Fitness, compartían dos cosas: un profundo conocimiento de lo que cada empleado necesitaba para tener éxito y un gran propósito común a toda la empresa.

Éste es el mensaje clave: La comprensión y el propósito compartido mantendrán unido a un equipo remoto.

Los mejores equipos comprenden perfectamente las habilidades, hábitos y situaciones de trabajo a distancia de los demás. En primer lugar, saben para qué es bueno cada individuo y, teniendo en cuenta las preferencias personales, asignan las responsabilidades en consecuencia. En lugar de tratar de obligar a la gente a desempeñar funciones inadecuadas, cada uno hace lo que mejor sabe hacer.

En segundo lugar, estos equipos saben lo que cada uno sabe hacer.

En segundo lugar, estos equipos se adaptan a la situación laboral única de cada empleado. Identificar algunas de estas situaciones puede ser fácil, como los contextos culturales y las zonas horarias. Pero otras pueden no ser tan obvias, como el cuidado de los hijos y otros compromisos domésticos, aunque el equipo sea local. O el hecho de que cada uno tenga rutinas ligeramente diferentes en casa y en la oficina. Ser considerado con los demás miembros del equipo hace que la colaboración a distancia sea más eficaz.

Además de comprender las necesidades de cada miembro del equipo, los mejores equipos tienen un objetivo común para toda la empresa. Esto mantiene unido al equipo y motiva a sus miembros, incluso en los días difíciles de una pandemia.

La verdad es que la mayoría de los miembros de un equipo tienen un objetivo común.

La verdad es que la mayoría de la gente quiere sentir que contribuye a algo más grande que la simple creación de valor para los accionistas. Quieren sentir que su empresa está resolviendo un problema o contribuyendo a una causa más amplia.

Así que, para crear este propósito, hazte la pregunta siempre importante: ¿Por qué lucháis todos vosotros? Esto es lo que unirá a todos cada día.

Generalmente, hay tres tipos de lucha en este contexto. Está la “lucha revolucionaria”, que consiste en cambiar el statu quo de la industria o de la sociedad. Luego está la “lucha desvalida”, que consiste en enfrentarse a grandes nombres de la industria y ganar haciendo las cosas mejor. Y por último, está la “lucha de los aliados”, que consiste en luchar por tus clientes y partes interesadas.

Sea cual sea, esta misión compartida hará más fuerte a tu equipo.

Una cultura de equipo basada en la confianza y el respeto es vital para las organizaciones remotas.

Cuando Frank van Massenhove asumió la dirección del Ministerio de Seguridad Social belga, se encontró con una organización en apuros. Era un lugar monótono y burocrático, repleto de funcionarios de bajo rendimiento encadenados a estrictos calendarios.

Pero en poco tiempo, la confianza y el respeto se convirtieron en algo esencial.

Pero en poco tiempo, Massenhove transformó el ministerio. Se convirtió en un lugar atractivo para trabajar, con un gran espíritu de equipo y un ambiente abierto y de colaboración.

¿Cómo lo hizo? En lugar de microgestionar a su equipo, dio autonomía a sus miembros, permitiéndoles fijar sus propios horarios y trabajar desde cualquier lugar. Transformó por completo su forma de trabajar.

Lo que hizo Frank van Massenhove fue crear una cultura en la que él confiaba en sus empleados, y ellos confiaban y se respetaban mutuamente.

La clave del éxito de Frank van Massenhove es la confianza.

El mensaje clave es éste: Una cultura de equipo basada en la confianza y el respeto es vital para las organizaciones remotas.

La cultura de equipo adquiere doble importancia cuando se pasa de un lugar de trabajo físico a uno virtual: lo mantiene todo unido.

La cultura de equipo es esencial para el trabajo en equipo.

Y el primer ingrediente esencial para una cultura sólida es la confianza. Para ello es necesario fomentar un entorno de trabajo seguro en el que las personas se sientan cómodas compartiendo, sin miedo a ser humilladas o castigadas. Es un entorno basado en lo que Amy Edmondson denomina seguridad psicológica. Proporcionar un entorno seguro ayuda a los empleados a comunicarse libremente con confianza, lo que suele llevar a compartir ideas nuevas e innovadoras o incluso a reconocer los errores. Sencillamente, la confianza hace que todo funcione mejor, a la vez que impulsa a la empresa hacia adelante.

El segundo ingrediente de un buen ambiente de trabajo es la confianza.

El segundo ingrediente de un equipo de éxito es el respeto. Mientras que confiar en alguien significa que puedes ser abierto con ella, el respeto significa que también valoras lo que dice. Por desgracia, el respeto escasea en el lugar de trabajo. Según una encuesta de 2013, los investigadores descubrieron que sólo el 54% de los empleados se sentían respetados. Como puedes suponer, esta falta de respeto corroe el compromiso, la concentración y la productividad.

La buena noticia es que el respeto es un comportamiento aprendido. Aunque la descortesía de una persona puede hacer que todos sean menos civilizados en el trabajo, lo contrario también es cierto: el respeto es contagioso.

¿Qué significa esto?

¿Qué significa esto en la práctica? Cuando interactúes con personas a distancia, practica la escucha activa: no hables por encima de ellas ni las interrumpas. Y cuando discrepes con un colega, escúchale. No saltes para hacerla callar o simplemente imponerte. No pasa nada por discrepar, siempre que escuches a la otra parte: eso es respeto.

¿La lección? Mantén la confianza y el respeto en el centro de todo lo que hagas, y tu equipo remoto prosperará.

Una mezcla de comunicación asíncrona y síncrona es clave para trabajar a distancia.

“Una oficina ocupada es como un procesador de alimentos: te corta el día en trocitos minúsculos”

La empresa de software Basecamp es antioficina, ¡y eso viene de arriba! De hecho, el fundador de la empresa, Jason Fried, y el programador clave, David Heinemeier Hansson, llaman a la oficina una “fábrica de interrupciones”. Argumentan que las constantes reuniones y charlas destruyen la productividad.

Puede que estén en contra del entorno de oficina, pero comprenden el esfuerzo adicional que hay que hacer para que los empleados remotos no trabajen en el vacío. El éxito del trabajo a distancia requiere una comunicación fluida entre los miembros del equipo.

Y hay dos tipos de comunicación en el centro de esta fluidez que es importante que funcionen bien: la comunicación asíncrona y la comunicación síncrona.

La comunicación asíncrona es la clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: Una mezcla de comunicación asíncrona y síncrona es clave para trabajar a distancia.

La comunicación asíncrona se realiza en tu tiempo libre, cuando no esperas que otras personas estén disponibles. Suele implicar herramientas para enviar información, como el correo electrónico, la mensajería Slack o los documentos compartidos. Sea lo que sea, debe ser realmente asíncrona: no debes esperar una respuesta inmediata.

Además, cuando envíes un mensaje a alguien, no des por sentado que está esperando tu comunicación: deja pasar 24 horas para una respuesta a menos que se especifique lo contrario. Si es realmente urgente, considera opciones de comunicación sincrónica, como una llamada telefónica, para obtener una respuesta más rápida.

Cuando te comuniques de forma asíncrona, sé claro y conciso para evitar confusiones. Además, mantén el optimismo en tus mensajes, ya que es fácil malinterpretar la negatividad en los correos electrónicos y otros mensajes de texto.

El segundo tipo de comunicación es asíncrona.

El segundo tipo de comunicación, la comunicación síncrona, es cuando necesitas o esperas que los demás se comuniquen al mismo tiempo, como en una videollamada.

La comunicación síncrona es cuando necesitas o esperas que los demás se comuniquen al mismo tiempo, como en una videollamada.

Aunque el trabajo a distancia se ha convertido en sinónimo de videollamada para ponerse al día, no siempre es la mejor forma de coordinar a tu equipo. Por lo general, las videollamadas son un lío: los miembros del equipo se desconectan, comprueban los chats en curso y juegan con los botones de silencio.

Además, las videollamadas no son siempre la mejor forma de coordinar a tu equipo.

Es más, un experimento del investigador Michael Kraus ha demostrado que la voz sola es la mejor forma de transmitir tus verdaderos pensamientos y sentimientos. En su experimento, Kraus reunió a casi trescientas personas en parejas para mantener conversaciones. La mitad de las parejas se sentaron en habitaciones muy iluminadas, y la otra mitad en total oscuridad. Los resultados mostraron que los que se encontraban en habitaciones oscuras, que sólo podían oír, y no ver, al interlocutor, juzgaban las emociones de sus compañeros con mayor precisión.

El mejor tipo de sincronización es la que se produce entre dos personas.

El mejor tipo de comunicación sincrónica, por tanto, es la simple llamada telefónica. Te permite leer los verdaderos sentimientos de tus compañeros sobre lo que se está discutiendo. Y las llamadas telefónicas suelen ser más breves -y menos complicadas- que las videollamadas, lo que te permite seguir con el trabajo que tienes entre manos.

Hay un arte en dirigir una gran reunión virtual.

Todos hemos experimentado las razones por las que las videoconferencias no son el mejor modo de comunicación. Pero a veces son sencillamente necesarias. Puede que necesites reunir al equipo o demostrar algo visualmente, en lugar de confiar en el audio y el correo electrónico. En ese caso, es importante asegurarse de que la reunión no caiga en la confusión o el tedio.

Como jefe de equipo, tienes que facilitar esta reunión virtual. Pero no te preocupes: hay una serie de reglas de oro que pueden ayudar a garantizar el éxito de la reunión.

Cómo facilitar una reunión virtual.

Éste es el mensaje clave: Hay un arte en dirigir una gran reunión virtual.

Primero, planifica la reunión con un objetivo en mente. Una reunión general semanal en línea no tiene un objetivo claro, así que asegúrate de que la reunión tenga un problema específico que resolver o un tema que tratar. Para simplificar las cosas, limítate a un único objetivo por reunión.

A continuación, asegúrate de que invitas a las personas adecuadas. No es necesario que todo el mundo participe en todas las reuniones; algunos temas pueden ser relevantes sólo para un puñado de empleados. En ese caso, no invites a todo el mundo y a su perro.

También es importante ser específico con la agenda de tus reuniones. En lugar de ponerle un título genérico, como “Estrategia de comunicación”, puedes convertirlo en una pregunta, como “¿Cómo podemos mejorar nuestra estrategia de comunicación online en Twitter?”. Entonces, si la reunión responde a esa pregunta, habrá sido un éxito.

La siguiente regla: pon el videochat a disposición de todos los participantes diez minutos antes. Esto permite que los miembros del equipo se pongan al día antes de la reunión para que la hora de inicio no se vea interrumpida por gente compartiendo historias sobre su semana. Como jefe de equipo, en realidad deberías registrarte otros cinco o diez minutos antes de esa hora para solucionar cualquier problema técnico antes de que la gente se una a la reunión.

Asegúrate también de que alguien levanta acta. Ayudará mucho a mostrar cómo se desarrollaron las ideas y cómo surgieron problemas imprevistos.

Cuando se acabe el tiempo de la reunión, cierra con un repaso rápido de todo lo que se ha discutido. Esto garantiza que has respondido adecuadamente a la pregunta, o propósito, de la reunión. También te permite comprobar si todos están de acuerdo en que la pregunta se ha respondido satisfactoriamente.

Por último, pero no por ello menos importante, deja el videochat abierto cuando hayas terminado. Deja que tu equipo socialice después para imitar la forma en que se cerraría una reunión de personal “de la vida real”, con la gente demorándose un poco. Es importante para la moral del equipo y la unión general.

Gestionar el rendimiento es cuestión de comunicación, no de vigilancia y control.

Cuando las empresas se apresuraron a reunir equipos remotos ante la pandemia, muchas entraron en pánico por la disciplina de la plantilla. ¿Cómo iban a gestionar a los empleados si no podían controlarlos físicamente? Para algunos, la respuesta fue invertir en programas de vigilancia que controlaran la actividad y el tiempo frente a la pantalla.

La respuesta fue invertir en programas de vigilancia que controlaran la actividad y el tiempo frente a la pantalla.

Como argumenta el autor, ésta era exactamente la forma incorrecta de hacer las cosas. Como era de esperar, ser espiado constantemente no inspiraba mucha confianza ni motivación. Si tu empleador te tiene en tan baja estima que siente la necesidad de espiarte, ¿por qué ibas a darlo todo?

Además de destruir la confianza y la motivación, el software de espionaje sólo te informa de que alguien está trabajando, no de qué tan bien. Así que, si la vigilancia no es la solución, ¿cuál es la mejor forma de gestionar el rendimiento?

La clave del éxito.

El mensaje clave es el siguiente: Gestionar el rendimiento es cuestión de comunicación, no de vigilancia y control.

Como líder que busca sacar lo mejor de su equipo, debes establecer objetivos claros y luego ayudar a tu equipo a alcanzarlos. Dar autonomía a los empleados no significa dejarlos completamente a su aire: es importante programar reuniones de control con todos los miembros del equipo para ayudarles a seguir por el buen camino.

Para ello, es importante que los empleados se sientan cómodos.

Utiliza este tiempo para proporcionar una corriente de retroalimentación. Esto significa comunicarte con claridad y exponer específicamente lo que has observado en el progreso de un empleado.

Si hay un problema, ponte en contacto con él.

Si hay un problema de rendimiento, tómate tu tiempo para determinar si el problema es del sistema o del miembro del equipo. Muchos problemas son del propio sistema, que puedes ayudar a solucionar, y no de un compañero de equipo en apuros.

Pero si el problema es del sistema o del miembro del equipo.

Pero si el problema es con el compañero de equipo, céntrate en el impacto de sus acciones sobre el equipo, el cliente o la parte interesada. Al concretarlo, le recordarás por qué el trabajo que hace es importante, al tiempo que le mostrarás dónde se equivocó. Este enfoque también evitará que la conversación se vuelva demasiado defensiva.

Cuando llegue el momento de dar feedback, recuerda escuchar también la versión del compañero. Es fundamental que sea un proceso de colaboración y no un simple monólogo. La mejor solución tendrá en cuenta las frustraciones y sentimientos del empleado respecto al trabajo. Si el compañero de equipo ha contribuido a la solución, esto aumentará su compromiso con ella.

Gestionar el rendimiento es uno de los aspectos más difíciles del trabajo a distancia, pero si consigues dominarlo, habrás recorrido la mayor parte del camino

El trabajo a distancia tiene una larga historia, pero ha encontrado resistencia en los últimos años.

Todo esto del trabajo a distancia y la pandemia puede dejarte con la impresión de que es algo totalmente nuevo. Y no lo es. La idea del “trabajo a distancia” tiene una larga historia. De hecho, tiene raíces antiguas, sobre todo si lo interpretamos como “trabajar lejos de la organización central”. Por ejemplo, los administradores romanos de las lejanas provincias europeas y mediterráneas trabajaban notablemente lejos de la capital de su imperio. Del mismo modo, en el siglo XIX, los agentes imperiales británicos trabajaban en todo un imperio que abarcaba todo el mundo.

Pero la definición moderna de “trabajar lejos de la organización central” no es la misma.

Pero la definición moderna de “trabajo a distancia” apareció más recientemente, en la segunda mitad del siglo XX. Desde entonces, se ha topado con una serie de escollos que han impedido su verdadero despegue. ¡Ha sido la reciente pandemia la que ha presionado a las empresas para que cambien rápidamente, haciendo que los equipos a distancia estén tan extendidos.

Trabajo a distancia!

El mensaje clave aquí es: Trabajar a distancia tiene una larga historia, pero ha encontrado resistencia en los últimos años.

A medida que se desarrollaba la tecnología informática en la década de 1970, empezó a extenderse la idea de trabajar a distancia. Sus primeros rumores llegaron en 1973, cuando Jack Nilles publicó The Telecommunications-Transportation Tradeoff. Argumentaba que las empresas podían contribuir a resolver los problemas de tráfico urbano reduciendo sus sedes y estableciendo oficinas satélite en las afueras de las ciudades.

En 1989, el escritor irlandés Charles Handy afirmó que los teléfonos móviles significaban el principio del fin de las grandes oficinas. De los teléfonos móviles dijo: “Conéctalos a un ordenador portátil y a un fax portátil, y un coche o un asiento de tren se convertirán en una oficina”.

El trabajo a distancia empezó a ser una realidad.

El trabajo a distancia empezó a crecer, especialmente entre las empresas tecnológicas en la década de 1990. Pero encontró resistencia en el siglo XXI. Marissa Mayer, entonces nueva directora ejecutiva de Yahoo!, anunció el fin del trabajo a distancia en un memorándum de la empresa de 2013. Dijo: “Tenemos que ser un solo Yahoo! y eso empieza por estar físicamente juntos”. Más empresas siguieron su ejemplo, como IBM y Facebook, frenando la revolución del trabajo a distancia.

En 2014, un experimento del economista de Stanford Nicholas Bloom y un estudiante de posgrado, James Liang, revitalizó la idea del trabajo a distancia. Su investigación comparó la productividad de los trabajadores a distancia con la de los trabajadores de oficina en la empresa de viajes online de Liang, Ctrip. Los resultados les dejaron boquiabiertos. Los trabajadores a distancia mostraron un aumento espectacular de su rendimiento, al tiempo que se tomaban menos descansos y días de baja por enfermedad.

Al final del experimento de nueve meses, Ctrip había ganado aproximadamente un día entero de trabajo extra a la semana de sus empleados remotos. Además, los trabajadores a distancia renunciaron a la mitad de trabajo que sus homólogos que tenían que desplazarse a la oficina. Así pues, el trabajo a distancia aportó mejoras reales y concretas a la organización tradicional de la oficina. Pero los directores generales de todo el mundo decidieron mirar hacia otro lado, manteniendo el statu quo de oficinas ruidosas y menos productivas.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Para mantener unido a tu equipo remoto, necesitas una cultura de equipo sólida, con entendimiento y objetivos compartidos. También es clave una buena comunicación, en la que intervengan tanto la comunicación asíncrona como la síncrona. Las videollamadas suelen ser inferiores a las llamadas telefónicas para los equipos remotos, aunque es posible mantener una videollamada productiva con unas pocas reglas de oro. Por último, cuando proporciones feedback a un miembro del equipo, céntrate en cómo afectan las acciones de esa persona a sus compañeros, a la empresa o a las partes interesadas, y escucha siempre su versión de los hechos como parte de un proceso colaborativo de retroalimentación.

Consejos para la acción

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Asegúrate de salir a la calle todos los días!

Cuando trabajas desde casa, es fácil quedarse en casa todo el día, ya que no te desplazas a ningún sitio. Eso no es bueno para tu salud mental, así que recuerda salir a dar un paseo. Mejor aún, sal a la naturaleza.

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