Liderar ferozmente

Durante sus nueve años como administrador de la NASA, Daniel Goldin aplicó un estilo de gestión que sus críticos calificaron de «agresivo», «impaciente», «agresivo» y «basado principalmente en un cambio desgarrador». Aunque tenía detractores declarados, a Goldin se le atribuye el mérito de haber transformado la NASA de un gigante pesado y reacio al riesgo en una agencia gubernamental modelo, rápida y ágil. El Revista nacional lo nombró una de las 100 personas más influyentes del gobierno, citando su reputación entre los observadores del espacio como un brillante visionario que sacó a la NASA del borde del abismo. Desde su salida de la agencia en otoño, Goldin se ha convertido en investigador principal del Consejo de Competitividad, con sede en Washington, D.C. En una conversación reciente con Gardiner Morse, de HBR, Goldin habló sobre su controvertido estilo y las lecciones que el cambio de rumbo de la NASA depara al sector privado.

En la NASA era famoso por su estilo abrasivo. ¿Cómo explica sus éxitos, dado lo desincronizado que esto está con el énfasis actual en el liderazgo «emocionalmente inteligente»?

Se supone que los líderes no deben ser nada excepto efectivos. Y cada situación requiere una herramienta adecuada de la caja de herramientas de gestión. La NASA estaba sangrando en ese momento. Estábamos tambaleándonos por grandes fracasos. El Challenger había explotado. El Hubble estaba en órbita ciega. Los satélites meteorológicos no funcionaban. El transbordador estaba plagado de problemas mecánicos. Solo despegaría según lo previsto las 23% de la época, y cuando lo hacía todo el mundo aguantaba la respiración. El Congreso amenazaba con recortar los principales programas.

Cuando un paciente está enfermo de cáncer, no le da una aspirina y lo coge de la mano. Les da quimioterapia. No confunda la acción agresiva con maldad. Estaba muy centrado en el rendimiento, en el cambio. Y la agresividad es la herramienta que empleé. Yo establecí la visión. Marqué la expectativa. Intenté ser emocionalmente inteligente —no me gusta mucho ese término— e hice muchos sensores de salto de nivel. Pasé mucho tiempo yendo a cada uno de nuestros centros para poder entender lo que pensaban los empleados. Creé equipos de empleados y gerentes para averiguar cómo llegar a donde teníamos que ir. Sabía que no podía obligar a la gente a someterse usando el poder. Si lo hace, se produce un motín.

Pero tenía sus disidentes.

Oh, sí. Era una guerra con los disidentes. Hice a un lado a algunas personas mayores y las animé a que se fueran. Pero también me comprometí a hacer todo lo que estuviera en mis manos para evitar despidos forzosos. Fui a un sistema de compras, que ofrecía paquetes de jubilación anticipada e indemnización voluntaria. Sabía que las compras tardarían más, pero darían a los empleados la opción de marcharse si se sentían incómodos conmigo o con el destino de la agencia. Creo que era una válvula de seguridad muy importante. Pasamos de 25 000 a 18 000 empleados.

¿Qué errores de liderazgo cometió?

Oh, he cometido muchos errores. Tal vez mi error más importante fue pensar que podía fomentar la confianza de los empleados si entraba solo. No llevé conmigo a ninguna persona clave. Pero provocó una serie de salidas en falso. Entré en una situación de crisis y tuve que actuar con rapidez, pero como no conocía a la gente y no llevé a nadie conmigo, tardé más en ponerme en marcha.

Sus detractores lo criticaron por promover el caos, pero ha dicho que cierta «apariencia de caos» es buena. ¿Por qué es eso?

Cuando llegué a la NASA, pedí a los contratistas que me explicaran por qué no deberían cancelarse sus contratos de varios años. Dije que los programas que no cumplieran ciertos requisitos mínimos se cancelarían. Y se cancelaron los contratos. Era inaudito. La competencia entre las empresas advenedizas y las empresas establecidas aumentó, por contratos grandes y pequeños. He mezclado las cosas. Esto causó mucho estrés. Y así, durante unos años hubo la apariencia de caos, pero no fue caos. Fue el desencadenamiento de la competencia. Y fue el concurso de ideas lo que nos permitió triplicar el número de naves que estábamos construyendo, reducir el coste medio de construcción de cada nave espacial en dos tercios y reducir el tiempo del ciclo en 40%.

También descentralicé la organización, y eso fue hace diez años, antes de que la idea se difundiera por completo incluso en el sector privado. Teníamos 4.200 personas en la sede microgestionando, así que transferí una buena parte del mando y el control fuera de la sede y, finalmente, reduje su personal en 3000. Esto horrorizó a la gente porque, de repente, los centros de campo eran responsables del desempeño. Tal vez eso les creó una sensación de caos, pero era absolutamente esencial para que la gente se centrara en nuevas metas.

Sus años en la NASA fueron una época de enormes innovaciones. ¿Cómo impulsó el pensamiento creativo?

Muchos de nuestros programas eran tan grandes y caros que había un miedo increíble al fracaso. Primero dije: «Lo que haremos es tolerar un nivel aceptable de fracaso. Tener éxito diez de cada diez veces no es aceptable porque significa que no se esfuerza lo suficiente y se fija objetivos mediocres. Haremos que el fracaso sea aceptable dividiendo los programas en partes más pequeñas y aumentando el número y la diversidad de los programas». De esa manera, si hubiera un fracaso, no perderíamos todo un programa. ¿Conoce las medias antirasgaduras? Tiene que configurar los sistemas para que, cuando se produzca un fallo, no se propague por toda la organización ni desactive toda una nave espacial de una sola misión. La estación espacial está diseñada para tolerar pequeños fallos, no solo por tener sistemas numéricamente redundantes (por ejemplo, dos unidades de guía de inercia), sino por tener diferentes tipos de unidades de guía de inercia que pueden hacer la misma función. Así que diseñamos medias antirasgaduras, por así decirlo, en la estación espacial.

Lo segundo que hice fue decir a los empleados que quería que descubrieran cómo íbamos a implementar el cambio. Yo establecí la visión de «más rápido, mejor, más barato», pero ellos idearon el enfoque de implementación. Creé dos equipos de empleados. El equipo azul propuso una idea; el equipo rojo tuvo que desafiar las suposiciones del equipo azul. Los equipos idearon el nuevo enfoque que implementamos y crearon nuevos programas, como el Mars Rover, que tuvo una buena relación calidad-precio.

La tercera cosa que abordé fue el juego de la culpa. Ocurre todo el tiempo: cuando hay un fracaso, busque a las personas que han fracasado y haga que sean ridiculizadas públicamente y destruya su deseo de correr riesgos. He establecido una política que dice: «Si no hay malicia de previsión ni una grave incompetencia de la dirección, si se produjera un fracaso importante, yo asumiría la responsabilidad». Eso liberó a la gente para soñar y correr riesgos.

Los fracasos de la NASA eran bastante visibles. ¿Cuál es la lección para el sector privado?

El ejecutivo del siglo XXI tiene que sentirse cómodo tratando con el público y los medios de comunicación. Existe el reflejo de girar y bloquear, pero ese enfoque solo funciona temporalmente. Tiene que seguir los hechos y comunicarse al por mayor, no al por menor. Lo que el público estadounidense quiere es confianza en sus líderes corporativos. Y la confianza no viene con el control de giro. Viene con hacer lo correcto.