Liderar el cambio sin una plataforma en llamas

Cuando Richard Koppel se convirtió en vicepresidente de tecnologías avanzadas de la principal empresa de tecnología y servicios de juegos GTECH (que ahora forma parte de Grupo Lottomática, Roma) en 2002, la empresa estaba en Clover. La empresa de alta tecnología se había apoderado del 70% de su mercado, la cotización de sus acciones se había disparado y tenía una base de clientes leales.

Pero Koppel sabía que se avecinaban problemas. «Nuestros sistemas eran antiguos, inflexibles y estaban muy protegidos», afirma. A menos que la empresa modifique su plataforma tecnológica, afirma Koppel, «no podríamos innovar de forma lo suficientemente rápida o asequible como para satisfacer las necesidades de los clientes». Si bien Koppel contó con el apoyo entusiasta del equipo ejecutivo de GTECH, se encontró con una fuerte resistencia por parte de las personas que tendrían que llevar a cabo el cambio. Como a la empresa le iba tan bien, no vieron el motivo para una transformación tan drástica. Como John Kotter argumenta en su libro Liderar el cambio(Harvard Business School Press, 1996), el cambio exitoso comienza con una sensación de urgencia. Cuando los negocios van bien, ¿cómo se crea esa urgencia?

1. Comuníquese y eduque constantemente

Exponga los argumentos de negocio a favor de su iniciativa en términos irrefutables y comuníquelos repetidamente. Koppel expresó sin rodeos el peligro al que se enfrenta GTECH: «No podremos atender a nuestros clientes en el futuro».

Otros directivos y él viajaron a las oficinas internacionales de GTECH para visitar a los aproximadamente 1000 desarrolladores de productos quién se vería más afectado por el esfuerzo de cambio. Koppel también envió repetidos mensajes sobre la necesidad de un cambio a través de todos los canales de comunicación y educativos disponibles. Invitó a expertos externos a que vinieran a comer en bolsas marrones y a hablar sobre las nuevas tecnologías. Tenía programadores de Sun Microsystems, IBM y otras firmas visitan GTECH para hablar «igual a igual» con los empleados. Los correos electrónicos, los artículos y el streaming de vídeo en la intranet de la empresa, y las reuniones periódicas del personal subieron aún más el volumen.

2. Definir condiciones de límite

Dicte los requisitos empresariales que deben cumplirse, pero deje que los empleados decidan cómo van a cumplir esos requisitos y permítales llegar a una conclusión sobre qué tan bien podrían cumplir esos requisitos sin hacer cambios. Por ejemplo, Koppel dio a los programadores de GTECH una lista de las capacidades que necesitarían los nuevos sistemas, como la posibilidad de integrar software de terceros. Luego los invitó a evaluar si su sistema actual cumplía con esos requisitos. «Cuando dijeron: ‘Nuestra tecnología antigua no hace eso’», dice Koppel, «les pregunté cómo tenían previsto cumplir las condiciones definidas. Cuando le dice a la gente lo que tiene que hacer, pero deja que averigüen cómo se va a hacer, obtiene una aceptación mucho mayor».

3. Reconozca las dificultades y admita sus errores

Investigue las dificultades que puedan encontrar los empleados al hacer la transición. Reconozca sus propios errores y esté dispuesto a hacer correcciones a mitad de camino. Koppel tenía una amplia experiencia con las tecnologías basadas en la web que proponía para GTECH, pero era nuevo en el software de loterías. Cuando un empleado le demostró que el software de terceros que Koppel había insistido en instalar presentaba dificultades de integración, Koppel accedió a tirar el producto, a pesar de que GTECH ya había pagado 1 millón de dólares por la licencia de uso.

4. Ajuste su estilo de liderazgo

Sepa cuándo es el momento de dictar y cuándo es el momento de utilizar un enfoque más colaborativo para liderar el cambio. «No puede implementar un cambio importante mediante el mando y el control. No puede hacer que la gente aprenda algo que no quiere aprender», afirma. Para persuadir a los empleados que se resisten a aceptar el cambio, en lugar de obligarlos, Koppel dijo a los empleados «que si no hacíamos este cambio, no solo tendríamos problemas para satisfacer a nuestros clientes, sino que también nos resultaría más difícil cumplir con los requisitos de aprovisionamiento del gobierno», lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de que un proveedor gane un contrato. Una vez que los empleados vieron las consecuencias de quedarse quietos, apoyaron el cambio.

Este artículo apareció en la edición de junio de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.