Liderar una fuerza laboral agotada

¿Sus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿La gente tarda una eternidad en responder a los correos electrónicos? ¿Sus amigos y colegas están haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Ha perdido la concentración durante las conversaciones importantes?

Todos estos comportamientos, por diferentes que sean, son respuestas a las abrumadoras circunstancias a las que se enfrentan las personas a medida que nos acercamos al tercer año de la pandemia. Casi todo el mundo ha perdido a alguien o algo: un trabajo, una relación, la tranquilidad. Cualquier esperanza de un fin claro y definitivo de la pandemia se ha hecho añicos. Estamos después de la emergencia, pero seguimos en crisis.

Los líderes no son terapeutas y no deberían intentar serlo. Pero las personas están haciendo frente al dolor y al trauma colectivos a escala mundial, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. Hay medidas que puede tomar para fomentar mecanismos de supervivencia saludables y desalentar los poco saludables; ayudar a evitar algunos de los errores típicos que las personas cometen bajo presión y garantizar que no causa más ansiedad además de la que la gente ya está enfrentando.

Sea un modelo a seguir

El cuidado personal no es un lujo: Es esencial. Si está tenso, irritable, retraído o volátil, su equipo puede sufrir lo mismo. Si su visión de la realidad se ve distorsionada por la negación, el engaño o el pensamiento de nosotros y ellos, la capacidad de su equipo para tomar medidas eficaces se ve gravemente limitada. Si se comporta de manera perjudicial o toma decisiones precipitadas e inconsistentes, destruirá la confianza y la moral.

Coloque su humanidad en primer plano. Sea un modelo a seguir para gestionar la inevitable imperfección humana con flexibilidad mental, franqueza emocional y hábitos saludables.

Flexibilidad mental.

En tiempos de crisis, hay una mayor necesidad de agudeza mental, ya que constantemente llega nueva información y las circunstancias cambian constantemente. Sin embargo, esta agudeza es más difícil de lograr cuando se enfrenta al estrés, el trauma y la fatiga, lo que crea una especie de visión de túnel cognitivo. ¡Mantenga esos músculos mentales flexibles!

En el trabajo, adquiera el hábito habitual de pedir su opinión y admitir lo que no sabe. Normalizar y desestigmatizar admitir errores. Reconozca los impulsos y valores contradictorios, haga que esté bien cambiar de opinión cuando llegue nueva información y pida disculpas sin vergüenza cuando lo necesite.

En casa, considere una práctica personal para salir de la rutina mental. Pasar tiempo en la naturaleza, escribir un diario, empezar una nueva afición, meditar, cualquier cosa que utilice diferentes músculos del cerebro y cree una oportunidad de reflexión.

Apertura emocional.

Reconozca cuando lo está pasando mal o si no está en lo más alto de su juego. Hay que lograr un equilibrio: un líder no puede compartir todas las dudas y miedos pasajeros. Y lo que es más importante, es mejor no apoyarse en los miembros del equipo para obtener consuelo emocional. No es su responsabilidad decirle que todo va a ir bien ni halagar su ego. Pero los miembros de su equipo más atentos ya se dan cuenta cuando está teniendo un mal día. Más vale que lo admita para que sepan usted lo sabe, y todo el mundo puede hacer los ajustes apropiados.

Comportamientos saludables.

Lo ideal es que cuente con apoyo social y emocional fuera de la oficina: su cónyuge, amigos, un terapeuta, un líder religioso o incluso un» junta directiva personal.» ¡Visite a esta gente con regularidad! Y cuídese de todas las formas simples y básicas: sueño, ejercicio, nutrición, hidratación, tiempo de inactividad mental.

Asegúrese de que su equipo tiene lo que necesita para hacer estas cosas por sí mismo. Es probable que no necesiten consejos sobre qué hacer, sino los recursos prácticos (tiempo, dinero, equipo, acceso) para hacerlo. Haga del cuidado personal un tema de conversación habitual. De vez en cuando, comience una reunión pidiéndoles a todos que digan algo bueno que han hecho por sí mismos o una conversación significativa que hayan mantenido últimamente.

Si su cultura industrial o empresarial tiene un espíritu competitivo de actividades de ocio («trabaje duro, juegue duro»), interrumpa eso de manera explícita. Si todo el mundo presume de haber entrenado para un Tough Mudder o de haber adquirido conocimientos de idiomas extranjeros en DuoLingo durante el fin de semana, señale que comer helado mientras ve una serie de crimen también es una forma válida de pasar el tiempo libre.

Aligerar la carga

El estrés tiene un impacto acumulativo. Para el cuerpo y el cerebro, no hay diferencia entre la presión de los plazos, una discusión con el cónyuge, los problemas financieros, el perro que no deja de ladrar y el ordenador que no deja de fallar. La paciencia, el autocontrol, la perspectiva, la atención y la sabiduría para hacer frente a todas estas situaciones provienen del mismo fondo, psicológicamente.

Y para mucha gente, ese fondo está atrasado. Incluso antes de la pandemia, «los estadounidenses coqueteaban con los síntomas del agotamiento», la doctora Lucy McBride escribió El Atlántico, señalando que estábamos «entre las poblaciones menos sanas de los países ricos». Las enfermedades de la desesperación —como la depresión, la ansiedad, el TEPT y la adicción— ya estaban muy extendidas». Desde Covid, «todos los aspectos de la vida han requerido más trabajo… Hemos tenido que hacer malabares con la paternidad, el cuidado y el trabajo sin nuestras estructuras de apoyo tradicionales».

Reducir los factores de estrés.

En la medida de lo posible, minimice los factores de estrés en su vida y la de sus empleados. Establezca una meta positiva para reducir el estrés, en todos los ámbitos, para todos. Piense en ello como un plan psicológico de conservación de energía: ¿qué se puede hacer para conservar la valiosa energía cognitiva y emocional de las personas para las tareas más importantes, en el trabajo y en casa? Fomente las sugerencias: es muy posible que los empleados propongan mejoras en los procesos o ideas para beneficios o prácticas de bajo coste que les alivien el estrés en la vida.

No aumente la ansiedad.

Puede que los líderes no puedan hacer mucho con respecto al dolor y el trauma, pero pueden hacer bastante para crear una cultura que no genere ansiedad innecesaria. La gente teme al dolor. Están ansiosos por hacer el tonto, parecer viejos y desfasados, o por sentirse avergonzados.

Como líder, puede hacer mucho para aliviar (o agravar) este tipo de ansiedades. Por ejemplo, dígales a los empleados que no pasa nada si su oficina central es desordenada en Zoom o si su hijo entra deambulando. (Si no está bien, explique por qué. «Porque no parece profesional» no es, en 2022, una razón suficiente.) En las reuniones, asegúrese de hacer preguntas que puedan parecer estúpidas o simplemente no tener preguntas, comentarios o ideas pertinentes que compartir.

Cree una red de seguridad cognitiva

La gente es espacial, ¿lo ha notado? Duelo, el trauma y la ansiedad pueden llevar a perder tiempo, concentración e un sinfín de anteojos de lectura. Dejar de tener rutinas y señales ambientales típicas lo empeora aún más, al igual que tener que adaptarse a una serie de cambios de comportamiento en el resto de la vida. Todo el mundo sufre una sobrecarga cognitiva.

Mitigar los errores.

Reconozca la carga mental a la que están sometidas las personas. Cree listas de verificación, coteje protocolos, planes de respaldo, lo que sea adecuado para su empresa en particular, para evitar errores graves. Si esto representa una nueva forma de hacer las cosas, deje claro que las nuevas medidas no representan una falta de confianza en el equipo.

También es el momento de redoblar su apuesta por la cultura y los valores corporativos. Un sentido fuerte y compartido de quiénes somos «nosotros» (como organización o equipo), qué defendemos y qué hacemos ayudará a reducir el número de decisiones que tienen que tomar las personas abrumadas.

Reducir la visión en túnel.

Otro aspecto del espacio es la tendencia a centrarse solo en una cara del tema, a obsesionarse con los detalles o con las propias preocupaciones. Asegúrese de que se examinan todos los aspectos de una situación mediante juegos de rol y otros ejercicios mentales. En otro artículo, asesoramos «Al debatir un plan de acción, pida a los miembros del equipo que enumeren todas las razones «duras y frías» de la decisión y, luego, todas las razones «cálidas y confusas», o los escenarios más pesimistas/optimistas, o cosas por el estilo». Saca a colación puntos de vista hipotéticos: ¿cómo explicaría este producto a un extraterrestre? ¿Cómo resolvería este problema la gente de hace 200 años? No hace falta mucho — a la gente le va mejor en las pruebas de creatividad si simplemente se les pide que hagan las cosas como las haría una persona creativa.

En concreto, al final de una reunión, pregunte: «¿Qué preguntas tendría alguien que realmente no entiende este tema?» Las personas pueden admitir una mayor vulnerabilidad y confusión si no tienen que atribuírselo a sí mismas. (Incluso el equipo más seguro desde el punto de vista psicológico puede tener miembros que se autoprotegen por naturaleza). Haga que los empleados hablar de sus mascotas. Le sorprenderá lo que pasa si le pregunta a una colega cómo está gestionando su perro su regreso a la oficina.

Aprenda del fracaso.

Los errores y los fracasos son inevitables, especialmente ahora, cuando una fuerza laboral sobrecargada trata de adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio. ¿Cómo va a tratar con ellos?

La investigación de Amy Edmondson demuestra que los equipos que desestigmatizan el fracaso aprenden mejor de los errores del pasado y experimentan con nuevas formas de resolver problemas o llevar a cabo negocios rutinarios. Recomienda que los líderes premien, en lugar de disparar metafóricamente, a los mensajeros de las malas noticias. No haga que los empleados tengan miedo de admitir sus errores ni de llamarle la atención sobre problemas o incógnitas. En vez de eso, analice los fracasos junto con sus equipos y descubra formas de mejorar.

Haga que tenga sentido

El significado importa más que la felicidad, especialmente cuando se trata de sobrevivir en circunstancias difíciles. A nivel biológico, de hecho, la falta de significado en sí misma podría ser una circunstancia difícil. Las investigaciones revelan que las personas que tienen poco sentido de la vida, aunque sean felices, tienen patrones de respuesta inmunitaria similares a» personas que responden a la adversidad crónica y la soportan.”

Como líder, anime a los miembros del equipo a participar en actividades significativas dentro y fuera del trabajo. Foster amistades en el trabajo y posibilidades de conectarse. Haga un dibujo claro de cómo las tareas específicas encajan en la misión de la organización y de cómo la organización encaja en la sociedad en general. Hable sobre lo que le parece significativo en la vida y sobre cómo se asegura de tener el tiempo y la energía para estas cosas.

Al mismo tiempo, reconozca que el significado no se encuentra exclusivamente, ni siquiera principalmente, a través del trabajo. Descubra qué actividades e identidades no laborales son importantes para su equipo. Conecte su trabajo con ellos, del mismo modo que lo conecta con la misión de la organización: un salario que envíe a los niños a un buen colegio; un horario flexible para las audiciones; oportunidades de educación continua o viajes; beneficios y descuentos que faciliten la vida con los niños (o la vida solo).

Los trabajos que ocupan toda la vida de una persona y forman su identidad principal son tan del siglo XX. Un trabajo que sea el apoyo clave para una vida significativa, ocupado por un empleado completo y descansado: este es el trabajo del siglo XXI.