Liderar todo un sistema

Gluekit; Getty Images (Pope); Chip Somodevilla/Getty Images (Boehner); Thomas Samson/Getty Images (Clinton)

John Boehner lo ha tenido mal. Su función como presidente de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos consiste en liderar a sus compañeros republicanos y colaborar con los demócratas en la elaboración y aprobación de leyes. Cuando las facciones están en desacuerdo, se supone que debe unirlas, o conseguir suficientes como para llegar a un acuerdo. Pero durante sus años en el cargo, lo hemos visto a menudo preparado para actuar, solo para retirarse, sin los votos necesarios. ¿Qué ha pasado?

Si sigue la política de Washington, sabrá que cuando Boehner fue nombrado presidente, en 2011, una ola de republicanos del Tea Party acababa de ganar un poder significativo en la Cámara de Representantes. El contexto no era el mismo que el de los 20 años anteriores de Boehner en el Congreso. Y como sostiene Barbara Kellerman en su último libro, Tiempos difíciles: liderazgo en Estados Unidos, el contexto es un elemento crucial, pero a menudo se pasa por alto, de cualquier «sistema de liderazgo».

El Congreso es un sistema. Su organización es un sistema. La economía global y la geopolítica son sistemas. ¿Está sentado en un atasco de tráfico? Sistema estropeado. ¿Los silos no se comunican? Otro problema sistémico.

Los líderes como Boehner no pueden navegar ni cambiar los sistemas sin entender profundamente el contexto subyacente amplio (o «distal», como lo llama el académico Kellerman). Sin embargo, gracias al aumento del número, el tamaño, la complejidad y la interacción de los sistemas que nos rodean, rara vez es fácil. En este sentido, Kellerman tiene razón: para las personas que intentan ejercer el liderazgo, son «tiempos difíciles».

Su libro, con sus capítulos titulados categóricamente (Historia, Ideología, Política, Economía, Innovación, Medio Ambiente, etc.) que describen lo que ella cree que es la información contextual relevante de cada categoría, me llevó a pasar a otros dos libros recientes. Cada una destaca a un líder moderno que utiliza un enfoque original para cambiar los sistemas en contextos únicos.

Hillary Clinton hace un guiño a la dificultad inherente del liderazgo en los niveles más altos con el título de su libro Decisiones difíciles, una autobiografía de sus cuatro años como secretaria de Estado de los Estados Unidos. Ha recibido algunas críticas por la longitud del libro, parecida a la de un tomo, y por no haber documentado ningún avance dramático durante su mandato como diplomática en jefe. Pero me impresionó su visión clara y completa de la política y la economía mundiales, quizás los mejores sistemas humanos.

Desde el «giro» hacia Asia hasta la finalización de la guerra en Afganistán y el ataque en Bengasi, Clinton relata cómo respondió a una vertiginosa variedad de acontecimientos, lugares y personas, crisis y oportunidades. Los periodistas y los chismosos que buscan bombas ocultas se pierden el mesurado propósito de Clinton: mostrar cómo aplicó su propia marca de «poder inteligente» aportando «la combinación correcta de herramientas —diplomáticas, económicas, militares, políticas, legales y culturales— [a] cada situación». Salí con una idea del progreso deliberado y la competencia extrema de Clinton. Si piensa en la diplomacia tradicional del siglo XX, su mentalidad y sus prácticas como sistema, este libro ilustra de manera convincente la expansión de la misma por parte de Clinton.

En El gran reformador: Francisco y la creación de un papa radical, Austen Ivereigh retrata vívidamente a otro líder en el centro de un complejo sistema global —la Iglesia Católica Romana, centenaria— que se enfrenta a problemas particularmente abrumadores. Los más destacados y dolorosos de los últimos años han sido los escándalos relacionados con el abuso sexual de niños por parte del clero. Pero la Iglesia también ha tenido que hacer frente a la creciente presión en temas como la anticoncepción, la ordenación de mujeres como sacerdotes y la homosexualidad. Muchos observadores consideraron que en estos tiempos de cambios se necesitaba un líder más sensible al contexto que el Papa Benedicto XVI, un teólogo conservador que parecía incapaz de forjar un camino claro para la Iglesia en el mundo moderno.

Lectura adicional

Tiempos difíciles: liderazgo en Estados Unidos Bárbara Kellerman Libros de negocios de Stanford, 2014 Decisiones difíciles Hillary Rodham Clinton Simon y Schuster, 2014 El gran

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Y así se levantó el Papa Francisco, Jorge Mario Bergoglio. Al contar su historia personal con más riqueza que hasta ahora, el libro ayuda a aclarar por qué y cómo ha tenido un impacto tan dramático en un tiempo relativamente corto como pontífice. He aquí un retrato completo de un hombre moldeado por muchos «crisoles» de liderazgo (como Warren Bennis y Robert Thomas denominaron esas experiencias moldeadoras): su infancia en la Argentina «peronista» después de la Segunda Guerra Mundial; los orígenes de su profunda simpatía por los pobres; su temprana inspiración en los misioneros jesuitas y, finalmente, en el liderazgo de los jesuitas argentinos; y su destreza ante la dictadura militar.

«Aprendí rápidamente que ser secretario de Estado son en realidad tres trabajos en uno: el jefe de la diplomacia del país, el principal asesor del presidente en materia de política exterior y el director ejecutivo de un Departamento en expansión».

—Hillary Rodham Clinton, Decisiones difíciles

Aún más pertinente para nuestro tema es el importante epílogo que se centra en «La gran reforma». Ivereigh nos habla del incisivo reconocimiento por parte de Francisco de la Iglesia como un sistema que sufre múltiples barreras entre «el centro y la periferia» y de su audaz decisión de hacer que la estructura de poder del sistema sea más plana y sus partes estén distribuidas de manera más uniforme y autónoma. (Ivereigh describe de manera divertida a consultores de McKinsey, KPMG y Ernst & Young que entran y salen del Vaticano).

Sin embargo, la mayor influencia de Francis no parece ser estructural sino la del sentimiento y la concentración. De hecho, el Papa tiene poco poder para cambiar la doctrina fundamental, pero con una comprensión profunda e intuitiva del contexto de transformación en el que se encuentra la Iglesia, Francisco ha demostrado que esta limitación no viene al caso. Con su personalidad atractiva, su estilo de comunicación sincero, su compasión genuina por los pobres y los oprimidos, su auténtica humildad y su falta de aires imperiales, ha impresionado al mundo y ha revitalizado una institución global —un sistema— que estaba en evidente declive.

Hillary Clinton y el Papa Francisco son casos especiales. Pero los líderes excepcionales de todo el espectro de la actividad humana (en los negocios, la ciencia, las artes, donde quiera que mire) pueden lograr un cambio sistémico. Estos perfiles absorbentes destacan que no importa el lugar, un acto de liderazgo es aquel que mejora el sistema. El primer paso es entender el sistema en el que habita: líderes, seguidores y contexto. La segunda es desarrollar el juicio a la hora de seleccionar las palancas adecuadas para el cambio. Por último, debe reunir el coraje para hacerlos.