Dirigir una mediana empresa a través del cambio

Uno de los principios sagrados de la gestión del cambio es la «participación de las partes interesadas», es decir, involucrar e incluir a las personas que se verán afectadas por el cambio en el proceso de hacerlo realidad. El conocido «modelo de aceleración de cambios» de GE o GORRA, se refiere a ello como «compromiso movilizador». De Kotter El marco de ocho pasos para el cambio hace hincapié en hacerlo mediante «crear una coalición» y «reclutar un ejército de voluntarios». McKinsey incluso ha realizado una investigación para cuantificar el número de personas que deberían participar y ha llegado a la conclusión de que al menos el 7% de los empleados necesitan ser dueños de los aspectos de una transformación importante.

Pero, ¿y si el proceso de involucrar a tanta gente en el cambio realmente ralentiza las cosas en lugar de acelerarlas? Según mi experiencia como consultor, este es un peligro siempre presente en las medianas empresas, especialmente en las que se esfuerza por mantener a los empleados plenamente informados sobre la empresa y fomentar una cultura de «pertenencia». Cuando todos sienten que tienen una participación en la empresa (lo cual es fantástico), también piensan que deben opinar en lo que cambia. Y como no hay forma de impulsar cambios que satisfagan a todos, el proceso de participación lleva mucho tiempo o crea una parálisis de las decisiones.

He aquí un ejemplo rápido: una empresa de tecnología con unas 1800 personas en todo el mundo estaba experimentando una desaceleración en su crecimiento. Basándose en las opiniones de los consultores de estrategia, el equipo sénior estuvo de acuerdo en que era necesario centrarse más en la venta de una clase determinada de software a clientes empresariales. Como parte de la cultura de mantener a todo el mundo al tanto de las nuevas novedades en la empresa, el CEO discutió este objetivo estratégico en una reunión general, junto con una descripción general de lo que podría significar este cambio. En las semanas siguientes, mucha gente participó en equipos (de producto, operaciones, ventas y marketing) para desarrollar planes más específicos para aumentar este tipo de ventas empresariales. Sin embargo, dado que todos los miembros del equipo tenían un interés personal en proteger sus puestos de trabajo, presupuestos y organizaciones, ninguno de los planes incluía ninguna idea sobre lo que se detendría o retrasaría para que los recursos pudieran centrarse en el nuevo enfoque. Así que, aunque todos en la empresa sabían que estas ventas empresariales eran importantes, había poco movimiento real en esa dirección.

Por desgracia, este no es un ejemplo aislado. Hace unos meses, hablé con un líder empresarial cuya empresa tuvo que dejar de realizar transacciones con clientes en un país determinado debido a las presiones políticas y reglamentarias. Dijo que habían creado un gran grupo de trabajo que se encargó de crear un proceso para identificar a los clientes que se verían afectados, las implicaciones financieras para la empresa y el soporte tecnológico necesario para «impedir» el acceso a los productos. Sin embargo, el grupo de trabajo estaba esforzándose por llegar a un consenso sobre qué hacer y cómo hacerlo. Las ventas se esforzaban por migrar a los clientes más grandes para que sus negocios tuvieran reservas fuera del país afectado y pudieran conservar los ingresos, pero a Operaciones le preocupaba que esto necesitara amplias soluciones, cada una de las cuales tendría que ser aprobada por el equipo regulador. El producto no sabía si podía reconfigurar todas sus ofertas de esta manera y quería tiempo para hacer un análisis. Mientras tanto, Finanzas estaba intentando averiguar el modelo financiero que determinaría el punto límite entre los clientes que deberían migrar y cuáles no. En otras palabras, estaban atrapados.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Sería fácil dejar estos ejemplos pensando que los altos niveles de participación de los empleados pueden ir en detrimento de la gestión del cambio. Tal vez sea más fácil para un alto ejecutivo, como el CEO, decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer en lugar de tener demasiados cocineros en la cocina. Sin embargo, la verdadera cuestión no es si lograr la participación de un gran número de personas o no, sino cómo lograr que se involucren y qué papel siguen desempeñando los altos directivos.

En los casos que se describen aquí, los altos directivos contrataron a muchas personas en las primeras etapas de la configuración y la planificación del cambio, una época en la que normalmente es necesario tomar decisiones difíciles. Pero cuantas más personas participen en la toma de esas decisiones (cada una de las cuales tendrá opiniones diferentes y se verá afectada de manera diferente), más difícil será llegar a una conclusión. No importa cuánto «sombrero grande» se ponga la gente, es parte de la naturaleza humana ver las decisiones desde la perspectiva de si van a ser buenas o malas para usted y su equipo.

Hasta cierto punto, esto también es una cuestión de expectativas. Recibir muchas opiniones y puntos de vista desde el principio es increíblemente valioso. Enriquece el debate y abre nuevas posibilidades. Pero hay una diferencia entre ofrecer una visión y tomar decisiones; y ahí es donde las empresas medianas con una cultura de compromiso pueden tener dificultades. Pedir a muchas personas que intervengan, proporcionen datos y entablen un debate no es lo mismo que hacer que todos participen en la decisión. Eso lo tiene que hacer un equipo más pequeño, normalmente el CEO y sus ejecutivos. Luego, una vez que se tome la decisión, el grupo más grande podrá proceder a averiguar cómo hacerlo de la manera más eficaz. Sin embargo, incluso entonces, una persona sénior o un equipo, ya sea el CEO o el propietario ejecutivo, tiene que dirigir la ejecución, ya que habrá muchos pequeños puntos de elección que también afectan a las personas de manera diferente. Esto fue un problema en ambos casos. Todo el mundo sabía lo que había que hacer en general, pero averiguar cómo hacerlo realidad requería que se tomaran muchas decisiones para detener las actividades actuales o hacer concesiones.

Principios a tener en cuenta si está a punto de un cambio importante en su empresa

Si está pensando en hacer un cambio importante en su mediana empresa (y tiene una cultura de participación generalizada), he aquí un par de principios que debe tener en cuenta:

En primer lugar, deje muy claro si contrata a la gente con el fin de dar su opinión o para tomar una decisión.

Si tiene la intención de tomar una decisión, aclare de antemano que el patrocinador ejecutivo o el líder sénior tendrán la votación final, especialmente si el equipo en general no puede llegar a un consenso. Esto es lo que finalmente ocurrió en la empresa de tecnología que quería volver a centrarse en las ventas empresariales. Cuando no se produjeron muchos cambios gracias al enfoque de base amplia, el CEO trabajó con algunos otros altos ejecutivos y personal para identificar los cambios en las prioridades de los grupos clave y les asignó objetivos que apoyaran esos cambios. También hicieron algunas pequeñas reestructuraciones que pusieron los recursos donde más se necesitaban. Si bien no todos estaban satisfechos con estos cambios, los aceptaron cuando fueron necesarios. De hecho, varias personas dijeron que estas decisiones deberían haberse tomado mucho antes.

En segundo lugar, asegúrese de que el líder o el patrocinador seguirán participando activamente durante todo el proceso de cambio.

Esto es lo que ocurrió, de manera un tanto dramática, con el grupo de trabajo que estaba cerrando negocios en un país determinado. Varias semanas después de enterarme de que el grupo de trabajo estaba estancado, me enteré de que lo habían disuelto, fijado una fecha para dejar de hacer negocios en el país, habían enviado cartas a sus clientes y habían desactivado los sistemas necesarios. Hecho. No más debates. Cuando pregunté cómo había ocurrido esto, me dijeron que un alto ejecutivo se había reunido con el grupo de trabajo y se había dado cuenta de que el camino que estaban tomando requeriría miles de horas de tiempo de personal, retrasaría la fecha de «finalización», enfurecería a los reguladores y probablemente costaría más que cualquier posible ahorro de ingresos. Así que les dijo que pusieran una fecha en las próximas dos semanas y que lo terminaran. Una vez que todo el mundo lo vio de esa manera, fue una obviedad.

Lograr que un gran número de personas participen en las iniciativas de cambio es un elemento fundamental en la gestión del cambio. Amplía la apertura de perspectivas, genera una gama más amplia de soluciones y aumenta el compromiso de las personas de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, esperar que un grupo amplio de partes interesadas deje de lado sus agendas personales y funcionales por el bien común puede no ser realista. Así que, como líder sénior, no espere que este tipo de grupos tomen decisiones difíciles por sí solos. Aún tendrá que hacerlo, no solo al principio, sino durante todo el proceso de cambio.