Liderazgo: con todos sus defectos

«Nos contamos historias para vivir», escribió una vez Joan Didion, para explicar el optimismo infundado que muestran los seres humanos. Las buenas historias hacen que el mundo sea más llevadero. Inevitablemente, por lo tanto, queremos contar (y que nos cuenten) historias que nos hagan sentir mejor, aunque eso signifique que no tenemos un panorama tan completo como necesitamos.

La gente que estudia a los líderes ha sido víctima de este instinto a lo grande. En la literatura sobre liderazgo de las últimas décadas, casi todos los autores de éxito han alimentado las ansias de sus lectores (y quizás las suyas propias) de historias que hagan sentirse bien. Basta con reflexionar sobre algunos de los más vendidos de los últimos 20 o 30 años: Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. En busca de la excelencia; Los de Warren Bennis y Burt Nanus Líderes: estrategias para hacerse cargo; De John P. Kotter Una fuerza para el cambio: en qué se diferencia el liderazgo de la dirección; y los de Jay A. Conger y Beth Benjamin Construir líderes. Aunque algunos autores se han opuesto recientemente a la creencia ciega en la bondad inherente del liderazgo, especialmente Sydney Finkelstein en su libro Por qué los ejecutivos inteligentes fracasan y qué puede aprender de sus errores—la mayoría de los estudiosos de gran éxito sostienen, a menudo con pasión, que los líderes eficaces son personas con méritos o, al menos, de buenas intenciones. Casi parece que, por definición, las personas malas no pueden ser buenos líderes.

Si la mayoría de los líderes fueran personas dignas, sería fácil entender por qué acentuamos lo positivo. Pero la realidad es, por supuesto, que hay líderes imperfectos en todas partes. En las empresas, la ambición y la codicia personales exageradas han llevado a muchos directores ejecutivos a infringir la ley. Solo en los últimos dos años, decenas de ejecutivos poderosos y exitosos han sido acusados de delitos financieros de varios tipos. Piense en Andy Fastow de Enron y Dennis Kozlowski de Tyco. Incluso la diva de las amas de casa Martha Stewart se ha unido a las filas de los acusados. Como el New York Times bromeó irónicamente, ahora «se necesita un cuadro de mando para mantenerse al día con los escándalos corporativos en Estados Unidos».

Por supuesto, las empresas no tienen un rincón en el mercado de los malos líderes. La política está repleta de los ejemplos más extremos. Me vienen inmediatamente a la mente Hitler, Stalin y Pol Pot: todos locos por el poder y malvados, pero no obstante muy eficaces como líderes. Dejando de lado estos casos extremos, las historias sobre los fracasos de funcionarios públicos más razonables ocupan los titulares de los periódicos. Pensemos en Peter Mandelson, miembro del gabinete de Tony Blair, respetado tanto por sus habilidades políticas como por su comprensión de las políticas públicas. En 1998, Mandelson se vio obligado a dimitir del gabinete tras revelarse que había aceptado un préstamo indebido de 373 000 libras para ayudar a comprar una ostentosa casa en Notting Hill, Londres.

Y, desde luego, no termina ahí. Los relatos sobre los «pastores descarriados» en la Iglesia Católica Romana, como dijo un periodista, siguen aumentando. Por citar solo dos de los ejemplos más destacados: en 2003, un gran jurado alegó que las autoridades católicas romanas de Long Island (Nueva York) habían conspirado durante mucho tiempo para proteger a 58 «clérigos deshonestos» de ser acusados de abuso sexual. Y en Boston, no menos de 86 personas presentaron demandas civiles contra John J. Geoghan, el abusador de menores convicto que más tarde fue asesinado en prisión. Una y otra vez, la demanda alegaba que el cardenal Bernard F. Law, arzobispo de la Arquidiócesis Católica de Boston durante 18 años, devolvió a Geoghan a su trabajo parroquial, aunque Law tenía pruebas de que Geoghan abusó repetidamente de niños.

Es imposible negar que personas malas o al menos indignas suelen ocupar y ocupar con éxito los puestos de liderazgo más importantes, y ya es hora de que los expertos en liderazgo lo reconozcan. Porque, contrariamente a las expectativas de estos expertos, tenemos tanto que aprender de personas que consideraríamos malos ejemplos como de los muchos menos buenos ejemplos que se nos presentan hoy en día. ¿La carrera de Martha Stewart como emprendedora de éxito es aún menos instructiva porque puede que alguna vez haya vendido algunas acciones por un aviso? ¿La grave negligencia de Law en el tema del abuso infantil niega el hecho de que, durante sus años en Boston, logró equilibrar su visión tradicional de la iglesia con las posiciones progresistas sobre la discriminación y la pobreza? En las páginas siguientes, intentaré explicar cómo llegamos a aceptar una visión tan sesgada y moralista del liderazgo y, al hacerlo, espero volver a poner las verrugas (y la realidad) en escena.

Los líderes no siempre fueron amables

Aunque la mayoría de los estudios contemporáneos se centran en los líderes que están libres de imperfecciones, no siempre fue así. A lo largo de la historia, casi todos los grandes teóricos de la política han reconocido la realidad de los malos líderes, lo que a menudo ha acentuado la necesidad de controlar sus tendencias maliciosas. Influenciados por las tradiciones religiosas que se centran en el bien y el mal y, a menudo, afectados personalmente por el trauma de la guerra y el desorden interno, los pensadores políticos del pasado adoptaron una visión más bien ictericia de la naturaleza humana.

Pensemos en Maquiavelo, un actor de la política florentina de los siglos XV y XVI y, a menudo, testigo de una guerra brutal. Famoso por sus consejos a los actores políticos en su libro clásico El Príncipe, Maquiavelo describió las oportunidades asociadas con un liderazgo contundente. Para la mayoría de nosotros, el liderazgo coercitivo casi por definición equivale a un mal liderazgo. Pero como alguien que estaba familiarizado tanto con las costumbres del mundo como con la psique humana, Maquiavelo sostuvo que el único liderazgo realmente malo es un liderazgo débil. Su filosofía se basaba en el supuesto de que algunos líderes necesitan usar la fuerza para mantener el poder personal y mantener el orden público. Por lo tanto, Maquiavelo admiraba a los líderes sin escrúpulos que ejercían el poder y la autoridad con mano de hierro. Y en El Príncipe, escribió con aparente calma sobre la necesidad ocasional de aplicar las «crueldades» con sensatez: «Cuando se apodera de un estado, el nuevo gobernante debe determinar todos los daños que tendrá que infligir. … Quienquiera que actúe de otra manera, ya sea por timidez o por malos consejos, siempre se ve obligado a tener el cuchillo preparado en la mano y nunca podrá confiar en sus súbditos porque, que sufren una violencia nueva y continua, nunca pueden sentirse seguros con respecto a él».

Al igual que Maquiavelo, los padres fundadores de los Estados Unidos tuvieron experiencias personales de mal liderazgo y pensaron mucho en ello. De hecho, fueron algunos de los mejores estudiantes de liderazgo de todos los tiempos. Pero su reacción ante un mal liderazgo no podría haber estado más lejos de la del autor de El Príncipe. Comprendieron que el liderazgo se corrompe fácilmente y, a menudo, es maligno y, por lo tanto, hicieron todo lo posible para elaborar una constitución que dificultara que los líderes lograran mucho sin el consentimiento negociado de sus seguidores. Por lo tanto, a diferencia de los expertos en liderazgo modernos que se centran en cómo los líderes pueden ser más eficaces, los padres fundadores buscaron formas de frenar a los líderes para garantizar que los líderes solo pudieran actuar después de crear una coalición de socios.

En El federalista, por ejemplo, Alexander Hamilton dedicó todo un periódico a explorar las diferencias entre la presidencia propuesta y la lejana y detestable monarquía con la que había luchado su público estadounidense. El rey de Gran Bretaña era un temido monarca hereditario; por el contrario, el presidente de los Estados Unidos solo sería elegido por cuatro años. La posición del rey era sagrada e inviolable, pero el presidente podía ser destituido, juzgado y, en determinadas condiciones, incluso destituido de su cargo. En resumen, la Constitución de los Estados Unidos se creó para evitar la posibilidad de que un mal liderazgo se afianzara. La idea misma de los frenos y contrapesos surgió de la sospecha de los encuadres de que, a menos que el gobierno propuesto tuviera un equilibrio de poder, es casi seguro que se abusaría del poder.

Lo sabemos. ¿Cómo no podríamos, después del siglo XX, no solo con Stalin, Hitler y Pol Pot, sino con Idi Amin, Mao Tse-tung y Sloboban Milosevic? Como dijo amargamente el fallecido Leo Strauss, profesor de filosofía política en la Universidad de Chicago, en su clásico tratado Sobre la tiranía, las tiranías del siglo XX son tan horrendas que «superan la imaginación más audaz de los pensadores más poderosos del pasado». Tras escapar por los pelos del Holocausto, Strauss se dio cuenta de lo que nuestros expertos en liderazgo parecen haber olvidado: los líderes caprichosos, asesinos, prepotentes, corruptos y malvados son efectivos y en todas partes, excepto en la literatura sobre el liderazgo empresarial.

Dónde la teoría salió mal

Para comprender lo drásticamente que Maquiavelo y Hamilton han cambiado nuestra forma de pensar sobre el liderazgo, es útil ver cómo las palabras «líder» y «liderazgo» en el lenguaje cotidiano han adquirido un sesgo intrínsecamente positivo. Pensemos en el discurso de Lawrence Summers cuando asumió la presidencia de la Universidad de Harvard en 2001: «En este nuevo siglo, nada importará más que la educación de los futuros líderes». La «Declaración de valores» de Harvard, publicada en agosto de 2002, recoge este mismo optimismo cuando afirma que la universidad «aspira… a preparar a las personas para la vida, el trabajo y el liderazgo». En ambos casos, las palabras «líder» y «liderazgo» se han transformado de su sentido hamiltoniano. Por supuesto, Harvard no es la única que equipara la palabra «líder» con cualidades humanas sobresalientes. El presidente de Yale, Richard Levin, afirma que el objetivo de la universidad es convertirse en una verdadera global mediante la «educación de los líderes». Como ya hemos visto, los libros más populares sobre liderazgo empresarial también equiparan el término con buen liderazgo, y muchos libros sobre liderazgo político hacen lo mismo.

El inicio de la transformación del liderazgo en algo abrumadoramente positivo se debe en parte a James MacGregor Burns. Burns, biógrafo de Franklin Delano Roosevelt, es un historiador y politólogo ganador del Pulitzer de una reputación impecable. En 1978, Burns publicó Liderazgo, un análisis y un resumen de lo que había aprendido sobre el tema en su estudio de política de toda la vida. El libro tuvo un gran impacto tanto por la talla de Burns como porque se publicó justo antes de que la enseñanza y el estudio del liderazgo comenzaran a crecer rápidamente. En él, Burns diferenció entre los «líderes», que por definición tienen en cuenta los motivos y objetivos de los seguidores, y los mortales menores a los que calificó de «portadores del poder». La posición de Burns era intransigente: «Los que detentan el poder pueden tratar a las personas como cosas. Los líderes pueden no». La definición de liderazgo de Burns sigue dominando el campo. Por ejemplo, en la introducción de 2003 a su popular libro Sobre convertirse en líder, Warren Bennis reafirma la posición que adoptó cuando el libro se publicó por primera vez en 1989: los líderes crean un significado compartido, tienen una voz distintiva, tienen la capacidad de adaptarse y tienen integridad. En otras palabras, tanto para Bennis como para Burns —y, de hecho, para la mayoría de sus colegas— ser líder es, por definición, ser benevolente.

Casi al mismo tiempo que se publicó el libro de Burns, otro grupo de teóricos del liderazgo, dirigido por Abraham Zaleznik, un psicoanalista de la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard, comenzó a hacer una distinción entre «líderes» y «directivos». En esta construcción, el líder es una figura inspiradora y aspiracional, mientras que el gerente se encarga de las tareas más aburridas de la administración y mantiene la disciplina organizacional. (El clásico artículo de HBR de Zaleznik, «Directivos y líderes: ¿son diferentes?» se reimprime en este número.) Pero al proyectar al líder bajo una luz tan heroica, estos teóricos del liderazgo no hicieron más que reforzar la confusión entre el liderazgo y la bondad.

Algunos líderes logran grandes cosas sacando provecho del lado oscuro de sus almas.

Los gurús de los negocios respondían tanto a las fuerzas del mercado como a proponer una nueva doctrina. Durante los últimos 25 años, el campo del liderazgo se desarrolló principalmente en respuesta a las necesidades de las empresas estadounidenses, que a mediados de la década de 1970 estaban teniendo problemas. Como dijo Rosabeth Moss Kanter en su libro Los maestros del cambio, publicado en 1983, «No hace mucho, las empresas estadounidenses parecían controlar el mundo en el que operaban». Ahora, dijo, se encuentran en un lugar mucho más aterrador, en el que el control del petróleo por parte de la OPEP, la competencia extranjera (entonces principalmente de Japón), la inflación y la regulación «perturban el buen funcionamiento de la maquinaria corporativa y amenazan con abrumarnos». En respuesta a esta creciente preocupación, las empresas estadounidenses acudieron a las escuelas de negocios en busca de ayuda concreta para arreglar lo que estaba mal, y es por esta época cuando se puede decir que la industria del liderazgo comenzó en serio. En 1982, se comprometieron fondos a la Escuela de Negocios de Harvard para dotar al profesor de Liderazgo Konosuke Matsushita, y ahora hay cátedras de liderazgo similares en otras universidades, incluidas Columbia y la Universidad de Michigan.

El hecho de que el campo del liderazgo contemporáneo sea un producto estadounidense —una semilla estadounidense plantada en suelo estadounidense y cosechada por académicos, educadores y consultores estadounidenses— tiene profundas implicaciones en la forma en que entendemos a los líderes. Por un lado, las opiniones actuales de los líderes han adoptado aspectos del carácter nacional estadounidense. En particular, el pensamiento positivo que impregna nuestro espíritu nacional se refleja en nuestra formación de liderazgo. También lo hace la dedicación estadounidense a la superación personal. Casi sin excepción, los líderes más populares de los Estados Unidos han personificado esta sensación de posibilidad. Ronald Reagan captó el sentimiento durante uno de los debates presidenciales de 1980. Evocando a Thomas Paine y John Winthrop, declaró: «Creo que… juntos podemos empezar el mundo de nuevo. Podemos cumplir nuestro destino, y ese destino es construir una tierra aquí que sea, para toda la humanidad, una ciudad resplandeciente en una colina».

Lo que podemos aprender de los malos líderes

Si bien el optimismo de un Ronald Reagan puede ser muy inspirador, e incluso eficaz, como demostró la propia presidencia de Reagan, también puede llevar a ideas simplistas sobre quiénes son los líderes y qué pueden hacer. El propio Reagan nos da muchos ejemplos. El biógrafo Lou Cannon señaló una: «El presidente estaba tan alejado de los consejos de los estadounidenses negros que a veces ni siquiera se daba cuenta cuando los estaba ofendiendo».

La gente puede aceptar fácilmente la idea de que se pueden encontrar lecciones en las historias de éxito. Pero es un error suponer que no podemos aprender nada de los líderes caídos. De hecho, algunos líderes logran grandes cosas sacando provecho del lado oscuro de sus almas. Richard Nixon —relegado por muchos al reino del mero «poder» después de Watergate— pudo inaugurar relaciones diplomáticas con China capitalizando su famosa paranoia. ¡Nadie pensó que un Nixon desconfiado y obsesionado sería blando con el comunismo! Incluso los monstruos pueden enseñarnos algo sobre cómo liderar a las personas. Hitler, por ejemplo, era un maestro en la manipulación de las comunicaciones.

Del mismo modo, se pueden aprender muchas lecciones de los errores de los líderes empresariales e incluso de sus fechorías. Tomemos el caso de Howell Raines, el exeditor ejecutivo del New York Times. En los últimos años, ningún líder ha caído más rápido que Raines, que se vio obligado a dimitir después de solo 21 meses en el cargo. Según un análisis popular, Raines tuvo que irse porque el reportero Jayson Blair cometió múltiples transgresiones bajo la supervisión de Raines. Raines podría haber sobrevivido a su juicio por fuego si tan solo no hubiera tenido fama de prepotente e insensible. Nadie que trabajara para Raines lo quería; algunas personas incluso lo consideraban tiránico.

Pero en todas las autopsias sobre lo que Raines hizo mal, pocas personas se han detenido a preguntarle qué es lo que hizo bien. Podemos suponer con seguridad que a un hombre como Howell Raines no le ofrecieron el puesto más prestigioso del periodismo estadounidense sin tener un talento prodigioso. El hecho es que Raines era uno de los grandes talentos del negocio de los periódicos. Tenía experiencia y pericia (ganó su propio premio Pulitzer) y tenía un impresionante historial de logros. Bajo su liderazgo, el New York Times ganó siete Pulitzers, una cifra sin precedentes, por su cobertura de los temas relacionados con los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001.

Algún día, cuando se analice la historia de manera más desapasionada, creo que encontraremos algo que aprender del fracaso de Howell Raines. Raines era un hombre con un talento funcional de primer nivel: un excelente escritor, un editor consumado, un hombre con un sentido de las noticias y un conocimiento incomparables de cómo cubrir una gran noticia. Lo que no reconoció, al parecer, es que la experiencia es solo una dimensión del liderazgo e incluso puede ser engañosa. Recompensar únicamente el mérito técnico y la ambición, como hizo Raines, lleva a una gestión distorsionada y a una falta de frenos y contrapesos en el equipo.

Raines, por supuesto, no es el único líder caído del que podemos aprender. El 4 de junio de 2002, el fiscal de distrito de Manhattan, Robert Morgenthau, anunció la acusación contra el exdirector ejecutivo de Tyco, Dennis Kozlowski, por supuestamente evadir más de 1 millón de dólares en impuestos sobre la compra de obras de arte. No es que Kozlowski necesitara perjudicar al gobierno; en 1999, su salario total rondaba los 170 millones de dólares. Más bien, fue que, tras una exitosa carrera como líder corporativo, el descaro de Kozlowski lo alcanzó.

Se ha hablado mucho en la prensa de las lujosas compras de Kozlowski: su cortina de ducha de 6 000 dólares, su inodoro de viaje de 17 000 dólares, su agenda de citas de 1 650 dólares y su paragüero con forma de perro de 15 000 dólares. Pero había otra cara del hombre. Porque además de organizar una fiesta de cumpleaños multimillonaria para su esposa con dinero de la empresa, Kozlowski era un CEO muy talentoso del que los empresarios hablaron una vez como un segundo Jack Welch. Desde 1992, Kozlowski supervisó una ambiciosa campaña en la que Tyco adquirió más de 50 000 millones de dólares en nuevos negocios. De hecho, el hábito de tragarse empresas con éxito llevó a Kozlowski a salir en la portada de varias revistas de negocios, una de las cuales lo llamó «El CEO más agresivo».

Al igual que en Raines, los puntos fuertes y débiles de Kozlowski estaban inextricablemente relacionados. Un líder que se dejaba llevar por una mentalidad de mucho en juego, Kozlowski casi no mostró miedo a la hora de correr enormes riesgos, una táctica que a menudo dio sus frutos en su estrategia de adquisiciones. Pero esa misma mentalidad lo llevó a juzgar terriblemente mal en su vida personal y, finalmente, arruinó su carrera. ¿Podría Kozlowski haber tenido el lado bueno del liderazgo sin el lado malo? Probablemente no, ya que la mayoría de los líderes tienen ambas cosas. Es cuando desconocen sus lados más oscuros y, por lo tanto, no se protegen de ellos, cuando caen en desgracia. Una vez más, el verdadero problema no es tanto que los líderes tengan su lado oscuro, sino que ellos (y todos los demás) eligen fingir que no lo tienen.

Los académicos deberían recordarnos que el liderazgo no es un concepto moral.

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Los académicos deberían recordarnos que el liderazgo no es un concepto moral. Los líderes son como el resto de nosotros: confiables y engañosos, cobardes y valientes, codiciosos y generosos. Asumir que todos los buenos líderes son buenas personas es cegar deliberadamente ante la realidad de la condición humana y limita gravemente nuestras posibilidades de ser más eficaces en el liderazgo. Peor aún, puede hacer que los líderes entre nosotros se engañen a sí mismos haciéndoles pensar que, dado que son líderes, deben ser confiables, valientes y generosos y que nunca son engañosos, cobardes o codiciosos. En eso reside el desastre, ya que, como ya deberíamos haber aprendido todos, solo cuando reconocemos y gestionamos nuestros defectos podremos alcanzar la grandeza, como personas y como sociedad. Sabiendo eso, podemos empezar a explorar las cuestiones más interesantes del liderazgo: ¿Por qué los líderes se portan mal? ¿Por qué los seguidores siguen a los malos líderes? ¿Cómo se puede frenar o incluso detener un mal liderazgo?