La formación en liderazgo no debería ser solo para los mejores

Los líderes sénior suelen recibir la mayor parte de su formación en liderazgo durante el capítulos finales de sus carreras, cuando tienen más experiencia. Las organizaciones también hacen todo lo posible para llevar a cabo su actuación anual y reseñas de talentos para identificar a las personas con alto rendimiento y alto potencial (HIPO) y ofrecerles un amplio desarrollo. En ambos escenarios, las personas que reciben más desarrollo también son las que podría decirse que menos lo necesitan. A esto lo llamamos el paradoja del desarrollo del liderazgo.

El argumento empresarial a favor de invertir en los «mejores», dados los limitados recursos organizativos, parece sencillo: las personas que tienen un historial demostrado de éxitos merecen ser reconocidas, ¿verdad? También parecen apuestas seguras quienes más se beneficiarán de las oportunidades de desarrollo, ya que tienen la experiencia y las capacidades necesarias para crecer.

Una consecuencia de la paradoja del desarrollo del liderazgo es que el «resto» suele quedar excluido de esas oportunidades, creando disparidades y las desigualdades percibidas dentro de las organizaciones. UN hallazgo de larga data de la investigación sobre salud y política es que las sociedades desiguales con grandes brechas entre los que tienen y los que no tienen tienen una calidad de vida peor. Del mismo modo, las organizaciones con brechas mayores entre quienes reciben y no reciben desarrollo también pueden ser susceptibles a disparidad organizacional.

Además, esta estrategia puede infringir las expectativas de los empleados. Los trabajadores en general creen que las organizaciones tienen un obligación para ofrecer a los empleados oportunidades de desarrollo a lo largo de su mandato. No cumplir estas expectativas puede, en última instancia, llevar a consecuencias negativas, como un peor desempeño laboral, una disminución del compromiso con la organización y una mayor intención de dejar de fumar.

Estas son tres suposiciones comunes, pero potencialmente problemáticas, que subyacen a la paradoja del desarrollo del liderazgo y estrategias para que los líderes superen esos puntos ciegos.

Suposición #1: El éxito es el resultado del esfuerzo individual

La gente tiende a creer que el esfuerzo individual y el arduo trabajo conducen al éxito. Por esta razón, la razón por la que las personas no el éxito se debe a que no tienen una ética de trabajo sólida. Pero pensemos en una observación hecha por el psicólogo canadiense Roger Barnsley a mediados de la década de 1980 y descrita por Malcom Gladwell en Valores atípicos: Entre cualquier grupo de jugadores de hockey de élite, un número desproporcionado de atletas habrá nacido más cerca de principios de año. ¿Por qué es eso?

Como resultado de la prohibición del 1 de enero para el hockey por edades en Canadá, un niño que cumpla 10 años el 2 de enero podría jugar junto a alguien que no cumplirá 10 hasta dentro de un año; esos 12 pequeños meses marcan una gran diferencia física a esa edad. En consecuencia, si bien ambos niños pueden hacer un esfuerzo similar, es más probable que el niño mayor sea elegido para los equipos de estrellas y reciba más tiempo de juego y un mejor entrenamiento: un ventaja acumulada con el tiempo, eso allana el camino hacia las grandes ligas.

Todos los empleados entran en las organizaciones con su combinación única de capacidades y experiencias, algunas de las cuales pueden no estar bajo su control directo, que contribuyen a los diferentes niveles de rendimiento y productividad. Con el tiempo, las personas con alto rendimiento acumulan una ventaja: es más probable que las inviten a programas de desarrollo de liderazgo, marcado como HiPO, y ascendido a más puestos sénior y de alta exposición.

La consecuencia para el resto de los empleados es acumulada diss ventaja, donde las personas con un rendimiento bajo o medio tienen más probabilidades de mantener o disminuir su desempeño actual porque están excluidos de los programas de desarrollo que podrían mejorar sus habilidades y capacidades, lo que generaría menos oportunidades de avance profesional.

Una forma de abordar este problema es ofrecer apoyo formativo a todos los empleados con criterios de rendimiento flexibles en cuanto a su aptitud. Pensemos en la empresa global de software Adobe Fondo de aprendizaje: Para apoyar la educación continua y el desarrollo profesional, todos los «empleados que tengan un buen desempeño» tienen derecho a un reembolso anual de hasta 10 000 USD para títulos académicos y otras certificaciones y 1000 USD para oportunidades de aprendizaje de corta duración. Si bien el rendimiento de los empleados sigue siendo el punto central de la toma de decisiones, el Fondo de Aprendizaje de Adobe no favorece desproporcionadamente a los que tienen mejor desempeño.

Suposición #2: El rendimiento pasado predice el rendimiento futuro

UN principio fundamental de la psicología es que nuestro comportamiento pasado predice el comportamiento futuro. Por lo tanto, no sorprende que las organizaciones recompensen a los que tienen un buen desempeño actual con nuevas oportunidades de desarrollo, con el supuesto de que estas personas seguirán teniendo un buen desempeño en el futuro. Sin embargo, considere los dos escenarios siguientes, que ilustran algunos de los escollos de esta suposición.

La primera es la Principio de Peter: Dentro de cualquier jerarquía, como las que se encuentran en las organizaciones, las personas tienden a alcanzar su nivel de incompetencia. Cuando un empleado se desempeña bien en un puesto, suele ser ascendido a uno más complejo. Este ciclo de ascensos se repite hasta que, finalmente, el empleado es ascendido a un último puesto en el que ya no puede desempeñarse bien. Por lo tanto, cuando los ascensos se otorgan únicamente en función del desempeño anterior, todos los puestos de una organización tenderán a ser ocupados eventualmente por alguien que puede tener dificultades para desempeñarse en ella a un alto nivel.

La segunda es la disrupción del futuro del trabajo. En el Foro Económico Mundial de 2020 Informe sobre el futuro de los empleos, estiman que para 2025, la automatización y los avances tecnológicos desplazarán 85 millones de puestos de trabajo y también crearán 97 millones de nuevos. Como resultado, las organizaciones se enfrentan cada vez más al desafío de identificar y desarrollar a las personas para funciones aún no definidas, lo que hace que el desempeño de los empleados en su puesto actual sea solo una pieza de un rompecabezas mayor a la hora de predecir su desempeño en un posible puesto futuro.

Un enfoque para abordar este punto ciego consiste en evaluar los atributos que indican que una persona tiene potencial de desarrollo para las necesidades futuras de la organización, en lugar de centrar las decisiones únicamente en su desempeño actual. Los indicadores relevantes incluyen sus agilidad de aprendizaje, lo que refleja la voluntad y la capacidad de aprender y desarrollar nuevas competencias, y compromiso intelectual típico, lo que refleja un deseo generalizado de participar y entender el mundo. Se han desarrollado instrumentos de autoinforme para evaluar estas características, pero también se pueden evaluar mediante entrevistas u observaciones, por ejemplo, centrándose en la última vez que las personas adquirieron una nueva habilidad y fueron capaces de aplicarla a una situación nueva, o en qué tan absortas se vuelven cuando dedican tiempo a sus intereses y aficiones.

En términos más generales, las organizaciones necesitan tener prácticas de evaluación sólidas establecidos para garantizar que invierten en las personas adecuadas para el desarrollo, como instrumentos fiables y válidos desde el punto de vista científico, una comprensión del contexto organizacional y empresarial y profesionales cualificados para interpretar los resultados de las evaluaciones. Aunque estas recomendaciones no son nuevas, las pruebas indican que muchas organizaciones actualmente no lo están haciendo. En un estudio comparativo que examinó 84 empresas, solo alrededor de uno de cada cuatro utilizaban métodos de evaluación para identificar las HIPO.

Suposición #3: Los empleados motivados son los que más se benefician del desarrollo

Cuando las organizaciones envían a los empleados a programas de desarrollo del liderazgo, su objetivo final es que se desempeñen mejor que antes. Con este fin, los directivos suelen seleccionar a las personas que creen que tienen más probabilidades de beneficiarse de la formación, aquellas que, en general, están motivadas por aprender o que están intrínsecamente interesadas en liderar y, por lo tanto, se consideran «preparadas para el desarrollo». En consecuencia, las personas que tienen más habitación crecer —es decir, los que tienen más «necesidades de desarrollo» — suelen quedar excluidos de esas oportunidades.

Pero, ¿qué pasa cuando incluimos a esas personas en estas oportunidades de formación? ¿Cuánto obtendrían de una formación formal de liderazgo?

Nuestro reciente papel publicado en The Leadership Quarterly exploró estas preguntas. Seguimos a 240 cadetes del Programa Real de Cadetes Aéreos de Canadá realizando un curso de desarrollo de liderazgo intensivo y continuo de seis semanas centrado en mejorar sus capacidades de liderazgo. Similares al desarrollo del liderazgo ofrecido a los empleados de muchas organizaciones empresariales, este curso se impartió cara a cara, incluyó métodos basados en la teoría y la práctica y proporcionó evaluaciones y comentarios.

Durante el período de formación, hicimos un seguimiento del cambio de los participantes en la eficacia de los líderes, es decir, su confianza en liderar a otros. Evaluamos este resultado porque, para ser líderes eficaces, las personas tienen que ser confían en sus capacidades de liderazgo, e investigaciones anteriores han descubierto que la eficacia de los líderes predice desempeño de liderazgo.

Descubrimos que las personas con mayores «necesidades de desarrollo» (las que, por lo general, están menos motivadas para aprender o están intrínsecamente interesadas en liderar) experimentaron un crecimiento de más del doble en su confianza en el liderazgo que las que estaban más «preparadas para el desarrollo». Al final de la formación, la brecha en la confianza en los líderes entre estos dos grupos se redujo un 35%. Por lo tanto, aquellos que aparentemente no tenían la motivación para aprender o liderar se beneficiaron de las inversiones en el desarrollo del liderazgo y, si se consideran en términos absolutos, son los que más se beneficiaron de esta experiencia.

Por lo tanto, un método para que los líderes superen este punto ciego es seleccionar a los empleados uno por uno para los programas de desarrollo; en otras palabras, para cada empleado preparado para el desarrollo que sea elegido para un programa de desarrollo, incluya a un empleado con necesidades de desarrollo. Esto garantiza que la brecha de competencias de liderazgo entre estos dos grupos de personas no aumente y contribuye a reducir la disparidad organizacional. Aunque los programas específicos pueden no ser los mismos para estos dos grupos, ya que sus objetivos de desarrollo pueden ser diferentes, ambos siguen recibiendo desarrollo, lo que garantiza que las organizaciones tengan una base de talentos más sólida.

En última instancia, es fundamental garantizar que la paradoja del desarrollo del liderazgo no se produzca, ya que el éxito de las organizaciones depende en gran medida de la» con un talento promedio» como los pocos con talento. En medio de esta guerra por el talento que actualmente no tiene limitaciones geográficas y está mostrando no hay señales de que vaya a parar, invertir en el «resto» garantiza que tiene una posición sólida y lo protege de riesgo de vuelo en el Gran renuncia.