Consejos de liderazgo de Tony Hayward (o no)

De Tony Hayward salida prevista como CEO de BP hoy no será la mayor sorpresa; la sorpresa es que ha tardado tanto. ( Pedí públicamente su renuncia hace algún tiempo.) El caso de Tony Hayward y el derrame de petróleo en el Golfo será tema de debate en las escuelas de negocios en los próximos años, como guía de liderazgo sobre cómo no hacerlo en caso de desastre.

El Sr. Hayward debe haber estudiado administración en un universo paralelo, donde se enseña un conjunto de normas para el mal liderazgo. Esto es lo que me imagino que son esas contrarias a las normas.

• Negar y minimizar los problemas. Deje de mencionar el principios altivos anunció al principio de su mandato, como la seguridad y una cultura que anteponga a las personas. Guárdelos bajo la alfombra mientras minimiza la importancia de la crisis. O mejor aún, encontrar a alguien más a quien culpar— un proveedor, un socio comercial, un empleado humilde o dos.
• Haga hincapié en su propio poder e importancia. Manténgase al frente y al centro todo el tiempo. Rara vez presenta al resto del equipo, ni siquiera indica que es un esfuerzo de equipo.
• Haga que la historia sea sobre usted. Hable de sus pesadas cargas y los costes para su vida. Cuando se le obligue a reconocer a las verdaderas víctimas, hable de boquilla.
• Nunca se disculpe y ni siquiera pretenda aprender de sus errores. Haga caso omiso de la desaprobación del público y persista en el mismo comportamiento absurdo que provocó críticas en primer lugar.
• Conserve su trabajo incluso cuando esté claro que debe ir, para negociar la mayor indemnización por despido, se la merezca o no. Ni siquiera considere aplazar la renuncia para permitir una sugerencia fluida. Aférrese al poder y mantenga a todo el mundo adivinando hasta el final.

Simplemente anule estas reglas y el resultado podría haber sido diferente. Los buenos líderes deben enfrentarse a los hechos, prepararse para el peor de los casos, contar con todo el equipo, mostrar una preocupación constante por las partes interesadas, reconocer los errores y no cometer los mismos dos veces y hacer lo honorable si se interpone en el progreso de la empresa. De hecho, BP movilizó a miles de empleados y exempleados de todo el mundo para trabajar en el derrame de petróleo en el Golfo; la saga del Sr. Hayward ahora parece periférica con respecto a la acción principal.

«Una carrera de 28 años haciendo lo correcto para llegar a la cima de una gran empresa, y ahora es un caso contrario al liderazgo, tiene que sentir compasión por él», dijo un periodista, intentando provocarme. No me provocaron. La compasión es como lo hace la compasión. El mío estaba reservado para las víctimas, los que murieron en la explosión de la plataforma petrolera, los que perdieron sus medios de vida con el ecosistema marino e incluso, en menor medida, los empleados de BP que seguramente perderán sus empleos a medida que la empresa se reduzca o desaparezca, sin mencionar a las viudas y los huérfanos cuyas acciones de BP perdió la mitad de su valor. La atención de Tony Hayward debería haber estado puesta ante todo en todos ellos.

Cuando un ejecutivo se hace responsable del destino de una empresa, obtiene poder, privilegios y una paga enorme. Se espera que actúe para mejorar la institución, no para socavarla. Por supuesto, su partida no salvará a BP ni revertirá milagrosamente los daños. Pero la partida de Hayward permite a BP coger una escoba para barrer bien y empezar de cero, la razón por la que argumenté en mi libro Confianza que los cambios requieren nuevos líderes importantes. Este hecho podría asestar otro golpe al culto al heroico CEO, al que mi colega Rakesh Khurana tiene que desafiar con fuerza en En busca de un salvador corporativo. No cabe duda de que es una lección práctica para todos los aspirantes a líderes sobre lo que no deben hacer.