Liderazgo: es (mucho) más que una posición

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro.)

Entre en cualquier organización y pida a la gente que nombre un líder y la respuesta más frecuente será el nombre del CEO. Esta combinación de «líder» con «persona en lo más alto de la jerarquía» se ha visto reforzada por legiones de académicos con acceso a muestras de personas que ocupan puestos de supervisión y afirman estar estudiando liderazgo. Las estimaciones sugieren que el 84% de las investigaciones sobre liderazgo realizadas entre 2003 y 2008 equipararon a los líderes con los supervisores formales.

Es cierto que las personas que ocupan puestos de autoridad en las organizaciones pueden ser líderes, y no cabe duda de que las personas que ocupan esos puestos suelen tener más libertad y autonomía para tomar medidas similares a las de un líder. Sin embargo, la mayoría de nosotros hemos visto a personas en esos puestos que decididamente no son líderes. Y es probable que todos hayamos visto actos extraordinarios de liderazgo por parte de personas que no ocupan puestos de supervisión. Bob Quinn sostiene de manera persuasiva que el liderazgo es un estado que las personas, que ocupen puestos de autoridad o no, pueden entrar y salir en varios momentos de su vida laboral.

Cuando relajamos la suposición común de que el liderazgo está reservado para quienes tienen puestos elevados, nuestra conceptualización pasa de decir «es una líder» a examinar cómo «es una líder o una líder» en una situación particular. Esto abre todo tipo de nuevas preguntas y vías de investigación. Dos ejemplos:

En primer lugar, si alguien puede liderar desde cualquier nivel de una organización, ¿cómo se establece el liderazgo en un entorno grupal o colectivo? ¿Cómo se convierte el liderazgo en lo que los académicos llaman un «hecho social», de modo que haya líderes y seguidores identificables? En cierto sentido, esto se produce a través de un proceso social en el que algunas personas afirman activamente la identidad de líder a través de sus palabras y acciones, y otras, del mismo modo, se la otorgan. Observe a cualquier grupo de nuevos estudiantes de MBA abordar un proyecto grupal, por ejemplo, y verá muchas afirmaciones sobre la identidad de un líder y algunas (aunque menos) concesiones de esa identidad. Algunos renuncian con gusto a las recompensas, a menudo positivas, asociadas con la identidad de líder en la mayoría de las organizaciones para evitar los riesgos que consideran asociados con el liderazgo. Es importante entender cómo las personas negocian activamente la identidad del líder y el seguidor y cómo esas identidades cambian con el tiempo y en todas las situaciones.

En segundo lugar, si alguien puede liderar desde cualquier parte, puede que haya varias personas intentando liderar al mismo tiempo. Algunas personas creen, a menudo de forma inconsciente, que solo puede haber un líder en el grupo y tienen una serie de suposiciones bastante estrictas sobre los atributos que posee ese líder. Pero otros creen —como nosotros— que varias personas pueden compartir y ejercer el liderazgo simultáneamente. En las empresas, según cómo se desarrollen esas suposiciones, habrá un mercado de liderazgo competitivo o un cambio más dinámico de la identidad del líder y el seguidor a lo largo del tiempo, a medida que los miembros lideren y sigan en la consecución de los objetivos del grupo.

Como nos recuerdan estos dos ejemplos, a menudo somos prisioneros de nuestras concepciones originales (en este caso, del liderazgo). No se nos ocurriría estudiar ninguna de las preguntas anteriores si simplemente pensáramos en los líderes como personas que ocupan puestos de autoridad. Sin embargo, a medida que las organizaciones se dedican a un trabajo más complejo, dinámico y creativo, tienen que confiar cada vez más en el liderazgo de todos los niveles. Las nuevas preguntas sobre los líderes y el liderazgo que examinan los procesos sociales mediante los que las personas de cualquier nivel se construyen como «líderes» y la dinámica social del liderazgo compartido a medida que se desarrolla en los entornos colectivos son esenciales para entender la realidad del liderazgo en las organizaciones contemporáneas. Llegará un momento en que el» hombre organizativo» la perspectiva es insuficiente. Y ese momento es ahora.

Sue Ashford es decano asociado de Programación de Liderazgo y MBA Ejecutivo; Michael y Susan Jandernoa son profesores de Administración y Organizaciones y Scott DeRue es profesor adjunto de Administración y Organizaciones en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan.

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro.)