Obtén una nueva perspectiva sobre el liderazgo.

Hace veinte años, nadie habría enarcado una ceja si hubieras dicho que, para convertirte en director general de una empresa de éxito, tendrías que ser duro y no siempre el Sr. Buen Tipo. Eso era entonces. Hoy en día, si coges una revista de negocios cualquiera, te enterarás de que ser un líder de éxito significa ser auténtico, cariñoso y empático.

¿Pero es éste realmente un buen estilo de liderazgo? ¿Realmente se llega a la cima siendo siempre una persona modesta, auténtica y, en general, agradable?

Estos resúmenes adoptan una visión alternativa del liderazgo y cuestionan los supuestos comunes de la literatura actual sobre el liderazgo.

En estos resúmenes, aprenderás

  • qué es un “GE imbécil”
  • por qué los líderes de éxito no son líderes.
  • por qué los líderes de éxito no tienen miedo a mentir;
  • y

  • por qué el número de administradores está aumentando en muchas organizaciones.
  • Por qué los líderes de éxito no tienen miedo a mentir.

Hemos creado mitos en torno a los líderes empresariales populares que impiden que los nuevos líderes tengan éxito.

Los gurús empresariales se parecen mucho a los predicadores. Pero, en lugar de transmitir mitos reconfortantes sobre un ser divino y benévolo, difunden mitos sobre líderes empresariales heroicos y los secretos de sus métodos.

Estos mitos heroicos sobre líderes empresariales heroicos y los secretos de sus métodos son los que nos impiden triunfar.

Estas historias heroicas han fabricado imágenes, reputaciones y legados atractivos, pero distan mucho de ofrecer un retrato realista.

Por ejemplo, la historia del ex director general de General Electric, Jack Welch. Las historias lo han pintado como un hombre que valoraba a todos los empleados, siempre infundía confianza a sus subordinados y promovía estrategias y una visión a largo plazo para GE. Lo que las historias tienden a omitir es el término “imbéciles de GE”, que los antiguos empleados utilizaban para describir el tipo de trabajador que existía bajo el liderazgo de Welch.

Welch tenía lo que se denominaba una política de “rank and yank”: cada año se despedía al 10 por ciento de los gerentes más bajos de GE, independientemente de su rendimiento profesional general. Esto hizo que los gerentes de GE fueran despiadados y desagradables, ya que perseguían desesperadamente los resultados.

Otros detalles que los gurús empresariales también suelen omitir son las demandas por contaminación presentadas contra GE, los planes de fijación de precios de la corporación y los casos de fraude que se produjeron durante su reinado.

Cuando creamos biografías impecables de figuras como Jack Welch, es realmente un perjuicio, ya que la gente llegará invariablemente a la conclusión de que no podrían estar a la altura de su legado. Como resultado, la gente ni siquiera se molesta en intentarlo.

Cuando el escritor Michael Dyson escribió una biografía de Martin Luther King, Jr. no evitó mencionar su adulterio porque consideraba importante no mitificar a nuestros líderes. Las imperfecciones de King son lo que le hacen más cercano y humano, y por tanto más inspirador como figura histórica.

Darnos cuenta de que nuestros héroes también tienen defectos es vital para que nos sintamos capaces de seguir sus pasos y provocar un cambio social en nuestra comunidad. Tenemos que comprender que las personas imperfectas pueden lograr grandes cosas.

Por otra parte, presentar a las figuras inspiradoras como intachables impide que se produzca un cambio real: los problemas persisten y los gurús siguen en el negocio.

La autoconfianza y el narcisismo pueden ayudar a los líderes a llegar a la cima y mantenerse en ella.

Nadie acusará a Donald Trump de falsa modestia. Todos sus negocios llevan su nombre: Trump Casino, Trump Steaks, Trump Tower, etcétera. Aunque esto le convierte en el blanco de muchas bromas, no cambia el hecho de que es el 417º hombre más rico del mundo, con una fortuna estimada en 4.000 millones de dólares.

Por lo tanto, se puede decir que Trump sabe un par de cosas sobre liderazgo empresarial, especialmente en lo que se refiere a la autopromoción.

La autopromoción eficaz es una de las claves de su éxito.

Una autopromoción eficaz es una forma de llamar la atención sobre tus cualidades positivas y de hablar bien de ti mismo, una habilidad que puede hacer que te contraten y que asciendas en la escala empresarial.

Las investigaciones han demostrado que los entrevistadores valoran más a los solicitantes de empleo y recomiendan a los candidatos que muestran capacidad de autopromoción. Esto se debe a que la autopromoción no es más que otra forma de confianza en uno mismo, que es una cualidad que se contagia a los demás y les hace sentirse mejor consigo mismos.

Un estudio realizado en 2012 por la Berkeley Business School muestra que tanto las personas seguras de sí mismas como las demasiado seguras recibían más respeto y alcanzaban un mayor estatus social e influencia dentro de sus grupos. Esto ocurría incluso cuando los miembros de estos grupos eran conscientes de que el exceso de confianza de la persona era injustificado.

Se ha demostrado que los líderes con tendencias narcisistas, como la prepotencia, la arrogancia y la creencia de que deben recibir un trato especial o único, obtienen beneficios similares.

Un estudio sobre los directores generales durante la crisis financiera de 2007 descubrió que, aunque las empresas dirigidas por directores generales narcisistas sufrieron más al principio de la crisis, su personalidad aumentó sus posibilidades de supervivencia. En parte debido a su enorme confianza en sí mismos, los narcisistas tienen un mayor deseo de acción y asunción de riesgos. Esto ayudó a los CEO narcisistas a dirigir sus empresas para que se recuperaran de la crisis con mayor éxito.

También se ha demostrado que estas características benefician a los líderes más importantes: los presidentes estadounidenses. Tras revisar la actuación de 41 ex presidentes, aquellos con dominancia sin miedo, que es una mezcla de narcisismo, labia e inocencia, recibieron las mejores evaluaciones de liderazgo presidencial. Esto incluía su capacidad general de persuasión y su habilidad para gestionar una crisis.

Preocúpate menos de la autenticidad y más de mostrar confianza y aplomo, aunque sea fingido.

Cuando los atletas están agotados, con los músculos acalambrados y los huesos doloridos, tienen que convencerse a sí mismos de “jugar a pesar del dolor”. A menudo se espera que los líderes hagan algo parecido y bloqueen sus emociones para tomar las mejores decisiones empresariales.

Este es otro hecho que debe tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones empresariales.

Este es otro hecho que se pasa por alto en los libros sobre liderazgo, que a menudo sugieren que los mejores líderes son siempre los más auténticos. Pero, en realidad, los líderes de éxito suelen montar un espectáculo y mostrar diferentes versiones de sí mismos.

Helen Rubin ha publicado varias biografías de líderes legendarios e incluso ha llegado a conocer a algunos de ellos. Cree que los líderes adquieren sus cualidades más exitosas actuando. Ensayan la cualidad deseada hasta que acaba calando y se convierte en algo natural; sería difícil llamar “auténtica” a una cualidad así.

Este era el caso de los líderes legendarios.

Este era el caso de Andy Grove, antiguo director general de Intel, que endurecía a sus tímidos gerentes haciéndoles pasar por un taller llamado “escuela del lobo”. En él, los gerentes se sentían cómodos con comportamientos como inclinarse y gritar a alguien en la cara.

Todo esto estaba diseñado para dar a los gerentes un fuerte sentido de la confianza y la capacidad de convencer a uno de los duros directores de Intel de sus brillantes ideas. Aunque no se sintieran especialmente seguros de sí mismos, se les enseñaba a actuar como si lo estuvieran. El mensaje era: finge hasta que te lo creas.

Este es el mismo tipo de principio que fue objeto de un estudio sociológico en 1979. En él se analizaron una serie de trabajos en los que los empleados tenían que mostrar emociones positivas, independientemente de cómo se sintieran en realidad. Los resultados demostraron que esto puede ser psicológicamente exigente y estresante, pero que también es bueno para los negocios.

Si eres el director general de una empresa que emplea a miles de personas, probablemente se espera que te muestres como una persona inteligente y fuerte cuando interactúas con los empleados. Y lo mismo ocurriría con un empresario que espera convertirse en ese robusto director general, ya que el objetivo es atraer a empleados con talento, clientes e inversores que te vean como un líder seguro y digno de confianza.

Los líderes de éxito utilizan la mentira para alcanzar sus objetivos y hacer felices a los empleados.

La historia del joven George Washington y el cerezo fue probablemente una invención de uno de los biógrafos de Washington para promocionar su libro.

De niños, nos dicen que mentir es malo, un acto pecaminoso. A muchos niños americanos se les dice que emulen al joven George Washington, que fue sorprendido talando un cerezo cuando tenía seis años e hizo una famosa confesión: “No sé mentir. Lo hice con mi hacha”

Sin embargo, no sólo es probable que esta historia sea ficticia, sino que también se ha demostrado que mentir es muy útil para los líderes empresariales de éxito, especialmente para los que intentan conseguir y conservar el poder.

En 2014, un estudio demostró que las personas en posiciones de poder mienten más a menudo que los demás y con mayor facilidad. Los investigadores llegaron a la conclusión de que tener poder hacía que mentir fuera menos estresante, ya que las personas poderosas tienen menos probabilidades de sufrir las consecuencias de la deshonestidad que las que carecen de poder.

Al describir a Steve Jobs, un empleado de Apple utilizó la expresión “campo de distorsión de la realidad” para describir la costumbre de Jobs de inventar su propia versión de la realidad sobre Apple, sus dispositivos y su éxito. Cuando Jobs murió, se reveló que el FBI tenía archivos sobre él con citas de varias personas que habían cuestionado su honestidad. Consideraban que Jobs tenía tendencia a tergiversar la verdad y distorsionar la realidad en un esfuerzo por alcanzar sus objetivos.

Otro motivo por el que los líderes utilizan la mentira en su beneficio es para suavizar situaciones difíciles en las que, de otro modo, se interpondrían intereses contrapuestos.

Otro estudio realizado en 2014 analizó los efectos de la mentira en la honestidad de los líderes.

Otro estudio de 2014 analizó 200 empresas de gestión del talento, y descubrió que el 73% de ellas había decidido que la mejor política era engañar a sus empleados haciéndoles creer que tenían posibilidades de ser ascendidos. Los gerentes consideraron que era una buena forma de establecer relaciones mucho más amistosas con los empleados.

Como la gente tiende a verse a sí misma por encima de la media, este método se aprovecha de la predisposición natural de las personas al pensamiento ilusorio.

Mark Twain probablemente estaba en lo cierto cuando escribió: “La verdad es un bien tan preciado que debe usarse con moderación”

La confianza es un rasgo inesencial en el liderazgo, ya que a menudo es necesario romper los acuerdos.

Una de las muchas ventajas de ser rico y poderoso parece ser la capacidad de romper tus compromisos si ya no te apetece hacer algo. Si alguna vez has tenido que seguir la agenda de una persona poderosa, sabrás lo rápido que pueden cambiar las cosas.

No obstante, los libros sobre liderazgo suelen promover la idea de que establecer la confianza es una parte esencial del éxito. Sin embargo, la verdad es que muchas empresas funcionan fantásticamente incluso cuando la gente tiene una opinión muy baja de la fiabilidad del líder.

En 2011, una encuesta realizada a trabajadores estadounidenses reveló que sólo el 14% consideraba que sus líderes empresariales eran éticos y honestos. Mientras tanto, sólo el 10 por ciento confiaba en que sus gerentes tomaran las decisiones correctas en tiempos difíciles, y el 7 por ciento creía que los altos directivos decían la verdad sobre sus acciones.

La confianza de los trabajadores es muy baja.

El Barómetro Edelman de la Confianza es una encuesta mundial que mide la confianza de la gente en los directores generales, y en 2014 esa confianza se situó por debajo del 50 por ciento.

Cuando los líderes deciden cambiar de opinión y de planes, no es necesariamente señal de maldad. Como te dirá cualquier director general, las circunstancias y las condiciones pueden cambiar rápidamente, y un director general tiene que reaccionar en consecuencia.

Por lo general, los líderes cambian de opinión y de planes.

Es habitual que las organizaciones rompan alianzas con una empresa y empiecen a hacer tratos con sus competidoras.

En 2005, Jason Calacanis vendió su empresa, Weblogs, a su rival AOL, y por una buena razón. Según su experiencia, no es prudente aliarse con una gran empresa como LinkedIn o Facebook cuando desarrollas tus ideas. Lo más probable es que te roben tu idea innovadora y creen su propia versión de un producto similar, sin ni siquiera darte las gracias.

Un reciente estudio sobre gestión analizó más de cerca el incumplimiento de los contratos y descubrió que las acciones de las personas no se consideran del mismo modo que las de las empresas. Cuando una persona incumple los términos de un contrato, suele considerarse censurable, pero cuando lo hace una organización, se ve como un hecho inevitable de hacer negocios: no es para tanto.

Los líderes de éxito dan más importancia a mantenerse en el poder y a echar la culpa a otros.

Existen más de unas cuantas diferencias entre el liderazgo militar y el empresarial.

En el ejército, los oficiales se preocupan tanto por su personal que a menudo no comen hasta que todos los demás se han saciado. En los negocios, sólo un tonto cree que a su jefe le preocupa el hambre que puedan tener.

Los libros de empresa adoran escribir sobre el liderazgo militar.

A los libros de negocios les encanta sugerir que los mejores líderes se preocupan de verdad por sus empleados, pero a la hora de la verdad, los líderes utilizan su poder principalmente en su propio beneficio, no en el de sus empleados.

En 1975, se realizó un estudio sociológico para determinar por qué el número de administradores escolares aumenta desproporcionadamente con respecto a otros cargos. Y se descubrió que, una vez que los administradores adquieren cierto poder, lo utilizan para proteger su puesto cuando los tiempos se ponen difíciles.

Así pues, en tiempos de prosperidad, hay más puestos administrativos disponibles, y en tiempos difíciles, la pérdida de empleos afectará a los puestos inferiores más vulnerables, y los administradores utilizarán su poder para mantenerse a salvo. Como resultado, los puestos de administrador se amontonan mientras que los demás se igualan.

Esperar que un líder se ocupe de los empleados es ingenuo. Es más sensato esperar que los líderes utilicen a sus empleados como chivos expiatorios de sus errores para mantenerse confiados y seguros de sí mismos.

Los dirigentes de General Motors llevan años echando la culpa de sus problemas financieros al dinero que tienen que gastar para evitar que los trabajadores sindicados hagan huelga. Esto incluiría el seguro médico, la jubilación y otros beneficios acordados.

Pero la verdadera razón del problema de GM era que los consumidores prefieren los coches de la competencia, especialmente Toyota, que vendió cerca de un 30% más que GM en 2004. Pero admitir esto exigiría que los ejecutivos aceptaran la culpa, algo que trabajarán diligentemente para evitar.

No hay razón para que trabajadores y empresarios se sientan leales entre sí.

Hay distintas formas en que las empresas intentarán proteger su prosperidad y poder, muchas de las cuales pueden afectar negativamente a sus empleados. Una ronda de despidos es probablemente la opción más angustiosa, pero otras incluyen el traslado a oficinas más baratas y la reducción de suministros.

Aquí hay un mensaje del que todos los empleados pueden aprender: ¡protégete el cuello!

No hay razón para pensar que tienes que trabajar duro y ser leal a una empresa que no se preocupa por ti. De hecho, es bastante tonto hacerlo.

Hubo un estudio reciente en el que se entrevistó a estudiantes de una escuela de gerentes poco después de graduarse, y se les volvió a entrevistar dos años más tarde. Se preguntó a los estudiantes en qué medida consideraban que sus puestos de trabajo habían estado a la altura de las expectativas recíprocas que tenían cuando fueron contratados por primera vez. Alrededor del 55% consideraron que se habían incumplido las promesas concretas que les habían hecho en su trabajo cuando fueron contratados.

La reciprocidad es una obligación social y moral entre dos partes de honrar y retribuir los esfuerzos de una de ellas. Pero se trata de un concepto que significa muy poco en el lugar de trabajo.

Un estudio de 2015 puso de manifiesto la diferencia entre la reciprocidad laboral y la personal. Cuando se pidió a las personas que imaginaran que las recogía en un aeropuerto un compañero de trabajo o un amigo personal, se sintieron mucho más obligadas a retribuir al amigo que al compañero.

La reciprocidad en el lugar de trabajo es muy diferente de la reciprocidad personal.

Los psicólogos tienen una teoría de por qué ocurre esto, y se reduce al pago que se recibe por el esfuerzo. Y esto funciona en ambos sentidos: los líderes no asumen que los empleados les están haciendo un favor por ser leales y trabajar duro. Creen que estos esfuerzos se ven recompensados con su sueldo, y no se requiere más reciprocidad.

También hay que tener en cuenta que las transacciones comerciales suelen tener visión de futuro y no se preocupan por el pasado. Así que si alguien hace un favor, es porque espera obtener una consideración especial en el futuro.

Puedes aprender mucho sobre las feas verdades del liderazgo observando a los líderes en acción.

Si ves deportes, especialmente fútbol o baloncesto, probablemente estés familiarizado con el playacting, que es cuando un jugador cae dramáticamente tras recibir el más mínimo toque del jugador contrario. Se trata de un movimiento estratégico que los mejores jugadores perfeccionarán, ya que no les cuesta nada y, si les sale bien, puede hacerles ganar un tiro libre o un par de tiros libres.

Los mejores líderes también saben cómo actuar.

Los mejores líderes también conocen las ventajas de la actuación. Así que si quieres saber qué está pasando realmente, lo mejor es que estés atento a su actuación y a lo que hacen, más que a lo que dicen.

IDEO es una de las mejores empresas de diseño de productos y ha conseguido retener a sus empleados con talento, en gran parte porque promueve una cultura de pensamiento de diseño. Para idear mejores diseños, se anima a los empleados a observar cómo resuelven los problemas los demás, en lugar de limitarse a escucharles hablar.

Este mismo principio se ha extendido por todo el mundo.

Este mismo principio ha llegado a la formación en liderazgo: los aspirantes a gerentes y ejecutivos prestan ahora atención a los rasgos de comportamiento, además de a todo lo demás. Así, socializar y tratar con la gente fuera de la oficina se reconocen ahora como dos de las habilidades más importantes para un líder de éxito.

Así pues, aunque la industria del liderazgo pueda decir que se adhiere a virtudes religiosas y morales, si observas lo que hacen realmente, puede que veas la verdad inmoral.

La industria del liderazgo se adhiere a virtudes religiosas y morales, pero si observas lo que hacen realmente, puede que veas la verdad inmoral.

El libro clásico El Príncipe, de Maquiavelo, sigue siendo una descripción relevante de alguien que utiliza acciones inmorales en nombre del bien mayor y la protección de una sociedad virtuosa. Esto ocurre mucho en la política y el liderazgo, donde la seguridad y la prosperidad se consiguen habitualmente a través de medios dudosos, hasta el punto de que el trabajo consiste a menudo en encontrar el camino menos dudoso hacia el éxito.

Según la mayoría de las opiniones, Steve Jobs era un matón, y ser amenazado por él era tan habitual que tenía su propio nombre: “Te han robado”. Pero quién sabe si, sin un montón de Steving, Apple se habría convertido en el dechado de éxito que es hoy.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Los mitos que hemos creado sobre nuestros líderes más célebres están costando a la gente sus puestos de trabajo y creando entornos laborales infelices. Las inspiradoras recomendaciones de la literatura popular sobre liderazgo son, en general, falsas, porque no tienen en cuenta la realidad que subyace a la investigación en ciencias sociales, el comportamiento humano y lo que realmente ocurre en las funciones cotidianas de un director general. Puede que no sea bonito, pero ser un líder de éxito implica mentir, romper promesas, reescribir contratos y engañar a tus empleados para que sigan motivados.

Consejos Accionables:

Educa a tus empleados.

Usa la desconfianza a tu favor.

Puedes predecir el comportamiento futuro de un colega teniendo en cuenta cómo se ha comportado en el pasado. Los colegas que han incumplido compromisos o roto promesas con anterioridad, es probable que vuelvan a actuar así. Así que desconfía de ellos si los datos muestran que su comportamiento anterior revela una determinada tendencia. Esto puede ser más exacto que lo que te dicen o cómo intentan presentarse. Así que, antes de depositar tu confianza y tu bienestar futuro en manos de otra persona, haz los deberes y comprueba lo que ha hecho en el pasado.

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Sugerencias lectura complementaria: Poderde Jeffrey Pfeffer

Algunas personas lo tienen y otras no: Jeffrey Pfeffer explica por qué en Poder. Pfeffer, una de las mentes más brillantes de la teoría de la gestión y autor o coautor de trece libros, entre ellos el texto fundamental de la escuela de negocios Gestionar con poder, muestra a los lectores cómo tener éxito y ejercer el poder en el mundo real.

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