Un llamado a un liderazgo consciente

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro.)

La falta de sentido, que no es una buena cualidad para ninguna organización, ha llevado a algunas suposiciones cuestionables sobre la necesidad de líderes, a saber, que 1) quienes lideran tienen habilidades y conocimientos privilegiados y confiables, lo que a menudo se describe como «competencias de liderazgo»; y 2) las personas necesitan que las guíen para lograr sus objetivos.

Si las organizaciones fueran consciente — refiriéndose al simple hecho de darse cuenta de cosas nuevas, el liderazgo sería una cuestión muy diferente. No solo serían conscientes ellos mismos, sino que su responsabilidad más importante sería permitir que sus seguidores también lo fueran. Se podría argumentar que en un mundo cada vez más complejo, en el que el trabajo trasciende todo tipo de límites institucionales, la única tarea del líder puede ser promover y aprovechar la atención plena «distribuida».

Darnos cuenta nos pone en el presente, nos hace sensibles al contexto y conscientes de los cambios y la incertidumbre. Cuando no tenemos sentido, mantenemos nuestra perspectiva quieta, lo que nos permite confundir la estabilidad de nuestra mentalidad con la estabilidad de los fenómenos subyacentes. Manténgalo quieto si quiere, pero está cambiando de todos modos.

Por muy visionarios que consideremos a nuestros líderes, no pueden predecir el futuro más que nadie. Puede que sean capaces de predecir lo que podría suceder la mayor parte del tiempo si la situación se mantiene constante, lo que, por supuesto, es cuestionable, pero nunca pueden predecir los acontecimientos individuales, que es lo que más nos preocupa. Si, la mayoría de las veces, cuando alguien hace «x» el resultado es «y», no garantiza que la próxima vez que haga «x», siga «y». (¿Cree que Mercedes fabrica un gran coche? ¿Apostaría todo su dinero a que un Mercedes en concreto empezará con un intento?)

Los que ocupan posiciones de poder suelen guardar silencio sobre lo que no saben. En lugar de hacer una atribución personal por no saberlo («No lo sé, pero es conocible y probablemente debería saberlo», lo que suena a la defensiva), los líderes deberían hacer atribuciones universales por incertidumbre: «No lo sé y usted no lo sabe porque es desconocido». Si reconocemos estos límites universales, podemos distraernos menos con la necesidad de aparentar saber, lo que nos permitiría abordar el problema en cuestión. Estar despiertos en este momento nos permite aprender mejor lo que necesitamos saber ahora.

Los líderes no pueden saberlo y está bien.

¿Qué hay de los que están liderando? Insensato puede llevarlo a hacer suposiciones sobre su comportamiento. Una vez que comprenda la perspectiva del actor, podrá ser menos crítico. Si lo veo rígido, quiero ignorarlo. Si lo veo desde su perspectiva, como alguien en quien puedo contar, lo valoraré. Podemos cambiar todos los juicios de esta manera (por ejemplo, impulsivo/espontáneo, sombrío/serio, conforme o deseoso de que todos se lleven bien) y, cuando lo hagamos, descubriremos que tenemos una visión menos rígida de las personas (algunas malas, otras buenas). Una vez que nos liberemos de nuestra superioridad fuera de lugar, puede que encontremos el talento y la habilidad para ofrecer soluciones en aquellos que, prematuramente, arrojemos una luz poco halagadora.

En cualquier caso, el problema más importante es que, si todos están despiertos, no tiene que liderar como si todos los demás necesitaran ser guiados. Puede que descubra que la gente verá lo que exige la situación y el resultado sorprendente puede ser un rendimiento superior.

En un estudio que realicé con Timothy Russell y Noah Eisenkraft, a los músicos de la orquesta se les indicó que fueran tontos o conscientes. En este caso, no tener sentido significaba replicar una actuación anterior con la que estaban muy satisfechos. Las instrucciones conscientes les indicaron que crearan la pieza nueva de formas muy sutiles que solo ellos conocerían. (Tocaban música clásica y no jazz, por lo que las distinciones novedosas eran realmente sutiles). Su actuación la grabaron y luego la pusieron para un público que desconocía nuestras instrucciones. Descubrimos que los músicos no solo preferían tocar con atención, sino que las piezas tocadas con atención se consideraban superiores. En cierto sentido, todo el mundo hacía lo suyo con atención y el resultado fue un resultado mejor coordinado.

En más de 30 años de investigación, hemos descubierto que aumentar la atención plena aumenta el carisma y la productividad, reduce el agotamiento y los accidentes y aumenta la creatividad, la memoria, la atención, el afecto positivo, la salud e incluso la longevidad. Cuando somos conscientes, podemos aprovechar las oportunidades y evitar los peligros que aún no existen. Esto es cierto para el líder y el protagonista.

En resumen, no hay mejor manera de hacer nada independientemente del contexto, por lo que el líder no puede tener información privilegiada. Cuando los líderes mantienen a todos en su lugar con la ilusión de conocerlo y poseer este conocimiento privilegiado, la ventaja para ellos es que «obedecemos» y los líderes se sienten superiores. El precio es que creen lemmings. Su falta de sentido promueve nuestra propia falta de sentido, lo que nos cuesta nuestro bienestar y nuestra salud. Resultado neto, el líder, el líder y la empresa pierden.

Está bien imaginarse una empresa en la que todo el mundo sea consciente. Pero llevará algún tiempo lograr el ideal, aunque sea posible. Mientras tanto, necesitamos líderes cuya tarea principal, quizás la única, sea promover la atención plena en quienes los rodean. Si aprendemos a aprovechar el poder de la incertidumbre, quizá todos nos despertemos.

Dr. Ellen Langer es profesor en el Departamento de Psicología de la Universidad de Harvard.

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Kharana, y Scott Snook.)