Líderes, dejen de evitar las decisiones difíciles

Personal de HBR

Demasiados líderes evitan tomar decisiones difíciles. En un esfuerzo por no disgustar a los demás o perder estatus a los ojos de sus seguidores, inventan sofisticadas justificaciones para aplazar las decisiones difíciles, y el retraso suele causar mucho más daño que las consecuencias que intentaban evitar. De hecho, las decisiones difíciles suelen complicarse más cuando se aplazan. Y a medida que un líder adquiere más antigüedad, la necesidad de tomar decisiones difíciles no hace sino intensificarse. En nuestro estudio longitudinal de diez años sobre más de 2.700 líderes, el 57% de los ejecutivos recién nombrados afirmaron que las decisiones eran más complicadas y difíciles de lo que esperaban.

En mis 30 años trabajando con ejecutivos, he oído que los líderes suelen utilizar tres racionalizaciones para aplazar las decisiones difíciles. Si comprende las consecuencias de estas excusas, podrá trabajar para evitarlas.

“Estoy siendo considerado con los demás”. Para algunos líderes, la idea de alejar a quienes dirigen con una decisión difícil es paralizante. He oído a líderes decir cosas como: “La moral ya está baja. Odio aumentar su estrés”. El verdadero problema es que muchos líderes no quieren decepcionar a su gente.

En una organización con la que trabajé, a un directivo le dieron cuatro meses para preparar a su departamento ante los importantes recortes presupuestarios que entrarían en vigor cuando comenzara el próximo año fiscal, el 1 de marzo. En noviembre, decidió que arruinar las vacaciones de la gente con la noticia sería cruel. Cuando llegó enero, sintió que la gente ya estaba demasiado concentrada en cerrar el año con los informes finales y el trabajo extra de planificar el nuevo ejercicio fiscal. A principios de febrero, todo el mundo había terminado su planificación y ya había elaborado presupuestos que ahora superaban los recortes previstos. Cuando la gente se enteró de los recortes, se sintieron comprensiblemente molestos por el excesivo trabajo que ahora tenían que hacer, por no hablar de la decepción por la pérdida de financiación para los proyectos que esperaban emprender. Y cuando descubrieron que su jefe conocía los recortes desde hacía meses, se sintieron engañados y enfadados.

La confusión emocional que les causó el ejecutivo -lo mismo que él se había pasado cuatro meses evitando- era ahora mucho más dura de lo que habría sido si se lo hubiera dicho nada más saberlo. Peor aún, el equipo tomó peores decisiones con sólo unas semanas de antelación. Si hubieran utilizado los cuatro meses completos para planificar, habrían podido superar su dolor emocional y, al mismo tiempo, habrían tenido más tiempo para pensar creativamente en sus opciones.

La consecuencia más significativa fue que el ejecutivo perdió la oportunidad de ayudar a su equipo a desarrollar su capacidad de recuperación ante un reto difícil. En lugar de aprender a unirse y encontrar soluciones creativas, se sintieron desmoralizados y confundidos por el engaño de su líder. Esencialmente, les había enseñado que no debían hablar abiertamente de las malas noticias.

“Estoy comprometido con la calidad y la precisión”. Para los líderes que luchan contra la ambigüedad que suele acompañar a las decisiones que tienen implicaciones a largo plazo, la ansiedad por equivocarse puede ser consumidora. Intentan imponer la certeza analizando más datos y solicitando más opiniones, pero el verdadero problema es su miedo a parecer estúpidos.

Tomar medidas ante datos incompletos es el trabajo de un ejecutivo. A veces no sabrá si la decisión era “correcta” hasta mucho después de haberla tomado.

Usted y su equipo Serie

Toma de decisiones

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La consecuencia de esta racionalización común es que usted enseña a la gente que debe evitar los errores a toda costa y que “parecer correcto” es más importante que “hacer lo correcto”. Además, si acaba arrinconándose donde tiene menos opciones y tiene que tomar una decisión subóptima de todos modos, parecerá más incompetente que si hubiera tomado la mejor decisión posible con datos limitados.

Como ejecutivo, debe modelar la toma de riesgos calculados y el aprendizaje a partir de los errores. Aunque las consecuencias de cualquier elección puedan parecer graves, es probable que su ansiedad esté distorsionando la realidad. Entre las miles de decisiones que usted y sus colegas dirigentes toman en una semana cualquiera, algunas no saldrán como esperaban. Usted sirve mejor a su gente modelando cómo navegar por esa realidad que tratando de convencerles de que puede evitarse.

“Quiero que se me considere justo”. En un mundo de titulares sobre líderes que maltratan a la gente con expectativas duras e injustas, y bonificaciones calculadas en función de las puntuaciones de compromiso de los empleados, muchos líderes temen ser vistos como poco cariñosos o que tienen favoritos. Esto se ha vuelto especialmente cierto en un mundo en el que todo el mundo obtiene un “trofeo de participación” porque los líderes creen falsamente que reconocer las diferencias en el rendimiento es lo mismo que mostrar diferentes niveles de respeto. Bajo el pretexto de la imparcialidad, los líderes a menudo evitan tomar decisiones difíciles que separarían a los que rinden más de los que rinden menos y, lo que es aún más doloroso, no eliminan a los que rinden menos. Por ejemplo, en lugar de elegir a los dos mejores presentadores de su equipo para que sean los que más hablen durante la próxima reunión general de la empresa, puede parecer más “justo” repartir esa tarea de gran visibilidad entre todo el equipo, evitando así la decisión. O puede creer que “lo justo” es dar otra oportunidad a alguien que claramente no sabe hacer su trabajo. Pero esto sólo crea una falsa sensación de igualitarismo entre su equipo y socava el rendimiento.

Pero no abordar el bajo rendimiento o no reconocer el gran trabajo de sus trabajadores de alto rendimiento no podría ser más injusto o irrespetuoso. Diferenciar los niveles de rendimiento es tarea de un líder. Cuando evita las decisiones que lo hacen, diluye la meritocracia y redefine la contribución como el mero esfuerzo de uno, independientemente del resultado. Es injusto para los que rinden más, cuyo trabajo representa probablemente un porcentaje mayor del éxito del equipo, y es cruel con los que rinden menos permitirles que se tambaleen en funciones para las que no están bien preparados. El nivel básico de respeto que debemos a los demás como colegas y compañeros no se ve comprometido cuando somos honestos acerca de cómo difieren el talento y las contribuciones. Se refuerza.

La reputación comprada no es más que un contrato tácito de manipulación mutua. Lo único que se consigue es entrenar a la gente para que piense que puede salirse con la suya simplemente haciéndole temer la pérdida de su índice de aprobación pública. La consecuencia oculta es que usted ha definido cómo se regatea el respeto entre su gente. En lugar de ganarse mediante la cooperación y la contribución, el respeto a la reputación puede comprarse. A veces las decisiones difíciles son injustas para algunos, pero la gente necesita saber que usted es equitativo en la forma de tomarlas. Si la rueda chirriante siempre se sale con la suya, usted se ganará la reputación de injusto y débil.

Como ejecutivo, la forma en que toma decisiones difíciles conforma la cultura de toma de decisiones de su organización a lo largo del tiempo. Estas excusas enseñan a la gente que la autoprotección y el interés propio son motivaciones legítimas para tomar decisiones difíciles. Cualquier dolor temporal que pueda sufrir por tomar una decisión difícil debe palidecer en comparación con el precedente que sienta de que es importante anteponer el éxito de la organización.