Tres grandes suposiciones que los líderes deberían cuestionar

El éxito empresarial se basa en un buen liderazgo.

O eso creíamos todos. Durante al menos una generación, hemos elogiado a los ejecutivos corporativos como ejemplos de buena gestión. Para mí, uno de los aspectos más inquietantes de la recesión actual —aparte de la inseguridad financiera— es el fracaso del liderazgo, especialmente del liderazgo empresarial. Así que surge la pregunta: ¿qué pensaban los altos ejecutivos? ¿Cómo permitieron que sucediera esto? ¿Y por qué llegaron tan tarde a responder?

En mayo de 2008, justo cuando la recesión ganaba fuerza, el estratega de gestión Gary Hamel reunió a un grupo de líderes empresariales y académicos para que consideraran el futuro de la dirección.

Hamel escribió las 25 sugerencias del grupo sobre nuevos enfoques de la gestión en un artículo para el Harvard Business Review titulado» Moon Shots para la dirección.». La analogía con la gran «meta ambiciosa» de la nación de la década de 1960 establece el marco para pensar a lo grande y actuar aún más. Las ideas que ofrece el grupo incluyen repensar la jerarquía, redefinir el propósito del trabajo, aprovechar la imaginación y humanizar el lugar de trabajo. ¿Qué mejor momento que ahora, cuando gran parte de lo que dábamos por sentado ya no funciona, para empezar de nuevo?

Por eso creo que es apropiado que quienes enseñamos y escribimos sobre liderazgo también cuestionemos nuestras propias suposiciones. Estas son tres suposiciones sobre la forma en que los líderes gestionan y que están siendo cuestionadas.

Es importante que las organizaciones se fijen objetivos firmes. Las personas necesitan tener una dirección, por lo que es importante indicarlas en la dirección correcta. Pero centrarse tan decididamente en los objetivos puede acabar perjudicando a las personas y la organización afirma que estudio realizado por Maurice Schweitzer de la Escuela Wharton de Pensilvania. La búsqueda incesante de los objetivos tienta a los directivos a cruzar las fronteras éticas y abandonar las «prácticas empresariales sólidas». Los objetivos incumplidos pueden acabar frustrando a la organización en lugar de ayudarla a tener éxito.

Las victorias rápidas son esenciales para los directivos en transición. Los ejecutivos en transición tienen que tener un impacto en su organización. Si bien es necesario construir relaciones sólidas, esforzarse por lograr «triunfos rápidos» puede hacer más daño que bien, según un estudio de Mark E. Van Buren y Todd Safferstone. Esas victorias pueden acabar saboteando la capacidad del ejecutivo de triunfar a largo plazo. Como escriben los autores en el Harvard Business Review, «La búsqueda incesante de una victoria rápida es lo que, en última instancia, impide que los nuevos líderes se beneficien de ella. Sabiendo que deben conseguir victorias rápidas para demostrar su valía, los nuevos líderes suelen tropezar durante la búsqueda de resultados tempranos. En algunos casos, se las arreglan para obtener el resultado que buscaban en un sentido estricto, pero el proceso no es bonito, las consecuencias son tóxicas y su capacidad de liderazgo se ve comprometida».

Los líderes sénior creen en sus directores ejecutivos. Quejarse en las filas por las personas que están al mando no es nada nuevo. Pero lo que sorprende un poco es que los altos cargos también se muestran escepticos con respecto a la capacidad de liderazgo de sus directores ejecutivos. UN estudio de Booz & Company declaró que casi la mitad (el 46%) de los altos directivos encuestados dudaban de la capacidad del CEO para sortear la crisis actual. Si los altos directivos dudan de la capacidad de la persona que más está al mando, el futuro de la empresa parece ominoso.

Desafiar las suposiciones es algo bueno para los líderes. Puede que sea aún más necesario en tiempos como los nuestros, cuando los ejecutivos y las empresas que considerábamos de buen desempeño han demostrado ser tan deficientes. Por lo tanto, un subproducto de esta recesión podría ser la formulación de nuevas suposiciones que rijan nuestra forma de pensar y hacer. Y eso es bueno, algo en una época más temprana podríamos haber llamado progreso.