Los líderes pueden moldear la cultura empresarial a través de sus comportamientos

Una palabra empresarial de moda que escuchamos casi a diario es «cultura», ya que nuestra organización tiene una cultura «fuerte» o «innovadora» o incluso «tóxica». Pero, ¿qué queremos decir realmente cuando decimos esto?

Para mí, la cultura organizacional se define por la forma en que las personas de la organización interactúan entre sí. La cultura es un comportamiento aprendido, no es un subproducto de las operaciones. No es una superposición. Creamos nuestra cultura organizacional a partir de las acciones que tomamos, no al revés.

Por ejemplo, formo parte del consejo de administración de United Airlines. Al principio de cada reunión de la junta, el primer tema de debate es sobre dónde están las salidas de incendios, cómo acceder a las escaleras y dónde nos reuniremos después. ¿Por qué nos molestamos en empezar todas las reuniones de esa manera? Porque la cultura del United se basa en la seguridad. Y la mejor manera de cultivar y reforzar esa cultura es empezar con comportamientos y tomar medidas que promuevan la importancia de la seguridad.

Otro elemento de la cultura del United es la puntualidad. Soy una persona puntual por naturaleza, pero recuerdo haber llamado a una reunión de la junta con unos segundos de retraso. Los demás participantes empezaron unos minutos antes de que yo me uniera. Vieron la oportunidad de empezar pronto, y lo hicieron.

Comparto estas historias como una forma de demostrar que la forma en que nos comportamos como líderes impulsa el tipo de cultura con el que acabamos. Pero también por eso cambiar una cultura existente puede ser tan difícil.

Este es un tema sobre el que mis compañeros ejecutivos me preguntan mucho. No es fácil cambiar una cultura, porque implica cambiar nuestra forma de comportarnos. Si dirige una empresa que ha estado haciendo algo de cierta manera durante mucho tiempo, puede ser difícil lograr que todos acepten hacerlo de manera diferente. Y eso incluye a los líderes de su organización.

Imagínese el siguiente escenario. Un grupo de ejecutivos decide que su cultura organizacional tiene que centrarse más en «el cliente». Pero si nos fijamos en el orden del día de sus reuniones, no dedican tiempo a hablar sobre cómo pueden mejorar la experiencia de sus clientes. ¿Y cuánto tiempo dedican realmente esos ejecutivos sobre el terreno, visitando a los clientes, y mucho menos atendiendo sus llamadas? Si estos ejecutivos dan prioridad a algo más que a los clientes en su comportamiento, ¿no cree que el resto de la organización seguirá su ejemplo?

Es fácil pensar que construir una cultura tiene que ver con el comportamiento de otras personas, no con la forma en que actúa como líder. Pero creo que el cambio cultural comienza cuando los líderes comienzan a modelar el comportamiento que quieren que la organización emule.

Un ejemplo: muchos ejecutivos acuden a mí en busca de consejos sobre cómo pueden crear una cultura más innovadora, como la que tenemos en Red Hat. Bueno, no es tan simple como decirle a todo el mundo que «¡salga e innove!»

Nuestra cultura innovadora es el producto de los comportamientos que adoptamos en toda nuestra organización. Uno de esos elementos es la voluntad de mantener debates abiertos y francos sobre lo que separa las grandes ideas de las malas. Si quiere ser innovador, también tiene que aceptar el fracaso. Si nuestros asociados no traspasan los límites y, a veces, fallan en el camino, probablemente no nos estemos esforzando lo suficiente. Pero al aceptar e incluso celebrar un esfuerzo fallido, promovemos la innovación. Recompensaremos a alguien que intente escalar la montaña más alta, aunque no llegue a la cima, porque ha creado una experiencia de la que podemos aprender y aprovechar. De eso se trata la innovación.

Pensemos en un ejemplo de Amazon, una de las empresas más valiosas del mundo. Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, ha dicho que si su gente tiene una probabilidad entre 10 de obtener una rentabilidad de 100 veces mayor con una inversión, quiere que siempre hagan esa apuesta. Pero eso significa que, para cosechar la recompensa, Amazon tiene que estar dispuesto a tolerar que alguien fracase nueve de cada 10 veces.

Ese puede ser un concepto difícil de entender para las empresas gestionadas de forma tradicional. Se utilizan para medir los resultados y los resultados objetivos. Podrían pensar que el fracaso no es algo que celebrar, sino que hay que castigarlo. Entonces, ¿por qué se sorprendería alguien cuando la innovación se estanca como resultado? Después de todo, ¿quién estaría dispuesto a esforzarse para probar algo nuevo si no hubiera ninguna ventaja en hacerlo?

El punto es que construir una cultura innovadora empieza por analizar cómo se comporta como líder con quienes intentan innovar. Lo mismo ocurre con cualquier tipo de cultura: todo comienza con el comportamiento de sus líderes. Dicho de otra manera, si le interesa cambiar la cultura de su organización, el primer paso debería ser mirarse al espejo y asegurarse de que está dando el tipo de ejemplo de comportamiento que quiere que sigan los demás.