por Hitendra Wadhwa

Resumen

En realidad, liderar bien es una actividad integrada en la que se hacen muchas cosas a la vez. Una forma de aprender a hacerlo mejor es pensar en el liderazgo como una serie de pequeñas acciones que se practican, luego se secuencian y se entrelazan cuidadosamente durante las interacciones. Por ejemplo, en lugar de suponer en algo como una «conversación difícil», un líder podría intentar desarmarse, luego mostrar aprecio y apelar a los valores. Las investigaciones identifican 25 de estas acciones y aprender a implementarlas en las circunstancias adecuadas puede ayudar a uno a convertirse en un mejor líder.

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Julie, química orgánica, investigaba medicamentos en un laboratorio. Su jefe, Gordon, era un científico respetado, pero también muy temperamental. Un día entró en la oficina de Gordon para pedirle su opinión sobre el borrador de un artículo de investigación del que eran coautores. El periódico representó meses de ardua investigación. Gordon le dijo que era el «peor pedazo de basura» que había visto en su vida.

Julie respondió: «Gordon, no me sorprende ni un poco que haya pensado que el periódico era basura. Para ser honesto, tuve exactamente la misma sensación cuando la escribía. Sentía que estaba divagando una y otra vez. Siempre me sorprende cuando leo sus periódicos porque son increíblemente claros y lúcidos. De hecho, esa es una de las razones por las que quería trabajar con usted y por la que estaba tan emocionada cuando me ofreció un puesto el otoño pasado. Los resultados de nuestra investigación podrían ser extremadamente importantes y sé que si el artículo estuviera bien escrito, podría tener un impacto tremendo. Puede que el papel no se pueda reparar, pero me pregunto si tiene alguna sugerencia sobre cómo puedo mejorarlo. Quiero aprender de usted todo lo que pueda».

El estado de ánimo de Gordon pareció mejorar al instante. Revisó el periódico, señalando los problemas que debían abordarse y ofreciendo ideas. Julie publicó el periódico en una de las mejores revistas y recibió un importante premio por ello. (Esto es un recuento de una historia realde los escritos del preeminente psicoterapeuta, el Dr. David Burns.)

En esta interacción entre Julie y su jefe, ¿quién lideraba y quién seguía?

De vez en cuando somos testigos de notables actos de liderazgo de personas como Julie, que no están formalmente formadas en liderazgo. Y, de hecho, muchos líderes icónicos aparentemente han tenido incluso menos formación que ella: Abraham Lincoln solo recibió un año de escolaridad, la Madre Teresa y Eleanor Roosevelt no asistieron a la universidad y Nelson Mandela y Mahatma Gandhi eran estudiantes pobres por sus propias confesiones. Entonces, ¿cómo asciende la gente común a un liderazgo extraordinario?

Ninguna duda podría ser más central para las organizaciones hoy en día. Las amplias disrupciones que están cambiando las cosas como de costumbre hacen que sea imposible que unos pocos líderes en la cima asuman toda la carga de imaginar el futuro y hacer avanzar el cambio.Un Gartner encuesta de más de 6.500 empleados y más de 100 CHRO de todo el mundo, descubrió que «las mejores organizaciones confían en su fuerza laboral, no en los ejecutivos, para liderar el cambio».

Comportamientos y competencias

Los expertos han organizado tradicionalmente la disciplina del liderazgo en comportamientos como tener conversaciones difíciles, generar confianza, dar retroalimentación, entrenar, inspirar, influir y cambiar el comportamiento de los demás. Se invita a los aspirantes a líder a dominar cada comportamiento por separado. Esto puede resultar desafiante, ya que cada comportamiento viene con su propio marco y lista de verificación, lo que dificulta que los alumnos dominen y ejecuten todo lo que se les ha prescrito hacer. Pero en los talleres de liderazgo que hemos impartido a los clientes del Instituto Mentora, ha surgido un problema aún más fundamental con este modelo de comportamiento.

Volvamos a la forma en que Julie interactuó con Gordon. En respuesta a sus comentarios, ¿Julie tenía una conversación difícil con él? ¿Generar confianza con él? ¿Darle comentarios? ¿Entrenarlo? ¿Lo inspira? ¿Influir en él? ¿Cambiando su comportamiento?

No estaba haciendo todo lo anterior — ¿y eso también, en solo 35 segundos?

Estos comportamientos, al parecer, no son separables. Teniendo eso en cuenta, ¿podríamos mejorar la arquitectura del liderazgo de una manera que también sea más fácil de aprender?

En los últimos 10 años, nuestro equipo de investigación de Mentora ha recopilado y analizado más de 1000 momentos de liderazgo ejemplares: conversaciones, reuniones, conflictos, negociaciones y discursos que los individuos han tenido con sus colegas, socios, oponentes, público e incluso amigos y familiares, en los que han logrado impacto extraordinario. En la superficie, observamos numerosas diferencias en las situaciones en las que se vieron empujadas estas personas y en la forma en que respondieron. Pero cuando profundizamos, descubrimos tres temas en común.

Uno, tienen la misma intención en estos momentos: ¿Cómo puedo sacar lo mejor de mí y lo mejor de los demás en la búsqueda de nuestro propósito positivo común?

Dos, para lograr esta intención, buscan activar una o más de las cinco energías en sí mismos y en los demás:

• Propósito: El compromiso de perseguir una causa noble y edificante.
• Sabiduría: Una receptividad tranquila a la verdad, con todos sus matices, en cualquier situación.
• Crecimiento: Un esfuerzo continuo por acercarse a todo el potencial de uno.
• Amor: Fomento de la calidez, la comprensión y la conexión.
• Autorrealización: Una agitación del espíritu humano que yace en el centro de uno.

Tres, utilizan acciones sencillas para activar estas energías en sí mismos y en los demás. Julie, por ejemplo, utilizó cinco acciones para activar la sabiduría, el amor, el propósito y el crecimiento: 

1. Desarmar: Empezó por afirmar algunos la verdad en lo que decía Gordon, que la escritura no estaba a su nivel. 
2. Aprecio: Infundió calidez en la interacción del apreciado Gordon por la calidad de su escritura. 
3. Fusible de opuestos: Aunque aceptó que lo escrito en el periódico era deficiente, observó que la investigación en él fue excelente. 
4. Apelación a los valores: Apeló a los valores de Gordon destacando cómo el artículo, una vez publicado, tendría un gran impacto en la comunidad científica. 
5. Desarrollar una asociación de crecimiento: Invitó a Gordon a que la ayudara a crecer como escritora. 

Cada acción comienza como un interior acción: dirigir sus intenciones, sentimientos y pensamientos para activar la energía correcta en su interior. A continuación, puede participar en el exterior acción de utilizar la expresión facial, el tono y las palabras correctos en su trato con los demás

Si Julie hubiera elegido apreciar la escritura de Gordon por fuera mientras se enfadaba con él por dentro, Gordon se habría dado cuenta de que estaba fingiendo o, como mínimo, ella se habría sentido poco auténtico. La acción interior debe preceder a la exterior. Según nuestra experiencia en Mentora, la formación en liderazgo que se centra únicamente en formar a la gente para que diga o haga lo correcto a menudo hace que los alumnos se sientan poco auténticos.

En última instancia, las acciones son los componentes básicos de los comportamientos. Y se pueden crear innumerables comportamientos de liderazgo a partir de un pequeño conjunto de acciones. Así es como funciona la naturaleza: variedad deslumbrante por fuera, algunos bloques de construcción por dentro. Un sinnúmero de líquidos, sólidos y gases se construyen a partir de tan solo 118 elementos; un sinnúmero de libros y palabras se escriben con solo 26 letras del alfabeto inglés; e innumerables melodías se componen de solo doce notas en la escala musical occidental.

Este enfoque nos impone una exigencia: la necesidad de ser humilde para reconocer que, independientemente de las alturas que haya escalado en liderazgo, el siguiente paso en su ascenso puede estar en practicar unas cuantas acciones simples que no utilice actualmente.

Tres ventajas del entrenamiento en energía/acción

En nuestro trabajo con los clientes, hemos pasado a utilizar el enfoque Energía/Acción porque produce tres beneficios.

Alcanzable.

Los ciencia del aprendizaje demuestra que el dominio de una disciplina solo se logra dividiéndola en elementos simples y luego aprendiendo y practicándolos, primero individualmente y después en combinaciones. La mayoría de las acciones tardan de cinco a 10 segundos en ejecutarse, por lo que son mucho más fáciles de aprender que un comportamiento completo. Unas semanas después de realizar el entrenamiento de Energía/Acción, un director de recursos humanos de Lululemon compartió: «Como las acciones son muy simples, me doy cuenta de que ya he incorporado muchas de ellas en mi trabajo y mi vida diaria».

Auténtico.

En este enfoque, elige la acción correcta de un momento para otro y ejecuta cada acción de forma auténtica armonizando primero lo que dirá y hará con lo que piensa y siente. Un director de ingeniería de SAP observó: «No tengo que ir en busca de herramientas o marcos diferentes a los de otros. En cambio, me concentro en activar las cinco energías de mi núcleo y expresarlas a través de las acciones correctas».

Ágil.

Como puede elegir una nueva acción cada pocos segundos, su ruta de acción puede seguir cambiando a medida que se desarrollan las condiciones, por ejemplo, cuando encuentra resistencia o nota que la otra parte se aleja un poco. Un ejecutivo de United Health Group señaló: «Al trabajar con energías y acciones, puedo adaptar mi estilo de comportamiento en función de la situación única en la que me encuentre en un momento dado».

El enfoque de Energía/Acción le permite perseguir el liderazgo en pequeños pasos, y cada paso se convierte en un gran salto en la expansión de nuestro repertorio conductual. T su enfoque de «pequeños pasos, grandes saltos» puede ser, de hecho, cómo Gandhi, Lincoln, la Madre Teresa, Mandela y otros pasaron de ser personas comunes a líderes extraordinarios.