Las métricas más importantes que no está rastreando (todavía)

Un número cada vez mayor de organizaciones se centran cada vez más en los clientes mediante la adopción, la medición […]

Las métricas más importantes que no está rastreando (todavía)

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Un número cada vez mayor de organizaciones se centran cada vez más en los clientes mediante la adopción, la medición y la optimización de los CPI (indicadores de rendimiento del cliente). Estas son las métricas que clientes preocuparse, a diferencia de los que más le importan a la empresa. Los ejemplos pueden incluir la rapidez con la que los clientes pueden obtener una cotización de precios, obtener una «resolución por primera vez» en una llamada de servicio al cliente o recibir una entrega de alimentos sin «nada roto». Si bien estos ejemplos pueden no ser métricas que las empresas hayan rastreado tradicionalmente, son lo que realmente importa a los clientes. Y al hacer un seguimiento de lo que es importante para los clientes, las empresas tienen una mejor visibilidad de las medidas que pueden tomar para mejorar los resultados de los clientes, lo que afecta directamente al rendimiento empresarial. Es irónico en una época en la que tantas empresas afirman estar centradas en el cliente, dar prioridad al cliente u obsesionadas con el cliente que la mayoría sigue centrándose únicamente en las métricas centradas en la empresa. Las empresas que se transforman para adoptar los IPC (y la cultura y las prácticas centradas en los clientes que generan los IPC) superarán cada vez más a la competencia y se optimizarán mejor para lograr un crecimiento acelerado, diferenciado y defendible.

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La mayoría de los líderes dicen que están centrados en los clientes, pero si todo lo que miden está centrado en la empresa, ¿cómo podría ser cierto? Los ingresos, el crecimiento y los indicadores clave de rendimiento (KPI) similares miden el desempeño de los clientes para la empresa. Pero las organizaciones que desean centrarse en los clientes (y maximizar el crecimiento) también deben medir el desempeño de la empresa para sus clientes.

Ahora, aunque los clientes no suelen tener paneles de control en línea con visualizaciones de datos que reflejen el desempeño de una empresa durante ellos, clientes hacer llevar a cada interacción un propósito, problema, necesidad, intención o pregunta (el resultado deseado) junto con expectativas sobre la rapidez o facilidad con que se logrará ese resultado. Estos resultados se pueden medir mediante los indicadores de rendimiento del cliente (IPC) asociados.

Un número cada vez mayor de organizaciones se centran cada vez más en los clientes mediante la adopción, la medición y la optimización de los IPC, ya sean consumidores o compradores empresariales. Y dado que los clientes son lo único que impulsa el crecimiento, el desempeño de una empresa en comparación con los IPC suele ser la palanca más poderosa y el indicador más preciso del crecimiento.

Considere un ejemplo de la industria de los seguros. Cuando un cliente busca un seguro y envía un formulario en línea (o proporciona información por teléfono), las compañías que ofrecen los precios (el resultado deseado por el cliente) en cuestión de segundos tienen muchas más probabilidades de ganarse el negocio del cliente que las que le dan las gracias al cliente por su consulta y prometen un seguimiento futuro por parte de un agente. En este caso, el resultado y la expectativa esperados del cliente son cita rápida.

Mientras una empresa sigue su proceso de enviar la consulta al agente correspondiente de acuerdo con las normas geográficas o de otro tipo, el cliente recopila cotizaciones de la competencia. Para cuando un agente contacta con el cliente, puede que ya haya completado su compra en otra empresa con mejores resultados en su contra cita rápida expectativa. Compañías de seguros que miden y gestionan» Cita rápida» como IPC formal, encuentre una correlación directa entre el rendimiento de este IPC y el crecimiento.

Esta es la razón principal para adoptar los CPI: cuanto más se centre la atención de su empresa en los resultados importantes para sus clientes (CPI), mejor será el desempeño de su empresa en los resultados importantes para el negocio (KPI).  

Distinguir los CPI de los KPI

Hay dos elementos que califican una métrica como IPC. Lo más importante es que debe ser un resultado que los clientes digan que es importante para ellos. En segundo lugar, el IPC debe medirse en incrementos que los clientes realmente valoren. El tiempo, la comodidad, el número de opciones, el dinero ahorrado o el reconocimiento de sus logros son algunos de los incrementos que los clientes valoran y puede haber muchos otros según el contexto y si los clientes los consideran relevantes.

Muchos asumen que el Net Promoter Score (NPS), que mide la voluntad de un cliente de recomendar los productos o servicios de una empresa a otros, es un IPC. Pero en realidad, solo las empresas se preocupan por su NPS; los clientes normalmente no. Así que, el NPS no es más que otro KPI. Si bien puede ser un indicador vago del desempeño de una empresa para los clientes, a diferencia de los IPC, el NPS no proporciona una trazabilidad directa de ningún resultado o expectativa de los clientes previstos, ni muestra dónde la empresa puede estar quedándose corta, todo ello en detrimento del crecimiento de la empresa.

Cualquier grupo que afecte directa o indirectamente a los clientes puede utilizar los CPI, incluidos el marketing, las ventas, la gestión de productos, el servicio de atención al cliente, las operaciones y las finanzas. Algunos ejemplos del mundo real:

  • Marketing: Una de las principales compañías de seguros rastrea Flexibilidad de pago como CPI, ya que ofrecen la selección y gestión en línea de varias opciones de planes de pago. La empresa hace un seguimiento de cómo la cantidad y los tipos de opciones que ofrecen afectan a los KPI de adquisición y retención de clientes.
  • Ventas: Un proveedor mundial de equipos para centros de datos empresariales rastrea Tiempo de entrega de la cotización, lo que puede afectar al éxito de las ventas de la misma manera que en el ejemplo de seguros anterior, pero en el contexto de los compradores empresariales (que pueden no esperar cotizaciones personalizadas en cuestión de segundos, pero sí que se impacientan al cabo de un día).
  • Gestión de productos: Un fabricante de productos de audio descubrió el CPI Sepa qué amigos les gusta esta canción, que midieron en función del incremento del «número de amigos», lo que refuerza los sentimientos de aceptación social y bienestar. Se descubrió que este IPC influía en los KPI empresariales, como la cantidad de tiempo que los clientes dedican a transmitir música y a comprar nuevas canciones.
  • Servicio de atención al cliente: Muchas organizaciones de servicio al cliente rastrean el IPC Resolución por primera vez, que mide si el problema de un cliente se ha abordado (de forma satisfactoria para el cliente) durante su primera consulta. Esto afecta a la retención de clientes y a los KPI del valor de por vida.
  • Operaciones: Un servicio de entrega de alimentos de EE. UU. mide el IPC Nada se rompió (huevos o alimentos o recipientes frágiles). Este IPC no solo afecta a los KPI, como la retención de clientes y el valor de por vida, sino que también afecta a los ahorros de la empresa asociados con el coste del servicio de atención al cliente, la emisión de créditos o la sustitución de artículos rotos.
  • Finanzas: Si bien muchas organizaciones rastrean Cliente Valor vitalicio, que es un KPI que mide el valor que la empresa obtiene de un cliente a lo largo de su relación, algunos (incluido el fabricante de productos de audio mencionado anteriormente) también están empezando a analizar lo contrario: el valor ofrecido a los clientes durante el mismo período, que puede mostrarse a los clientes en los portales de usuarios o comunicarse antes de las renovaciones. Los KPI afectados incluyen la retención de clientes, la fidelización y el clásico valor de por vida en sí mismo.

Si bien estos ejemplos pueden no ser métricas que las empresas hayan rastreado tradicionalmente, son lo que realmente importa a los clientes. Y al hacer un seguimiento de lo que es importante para los clientes, las empresas tienen una mejor visibilidad de las medidas que pueden tomar para mejorar los resultados de los clientes, lo que afecta directamente al rendimiento empresarial.

Cuando a los empleados solo se les mide y se les compensa por su desempeño en función de los KPI, se les incentiva naturalmente a hacer lo que sea necesario para lograr ese resultado para la empresa. Esto suele incluir manipular a los clientes, cosa que no les gusta. Por el contrario, cuando los empleados rinden cuentas ante los CPI, se motivan para ayudar a los clientes a lograr el resultado deseado por el cliente. Los CPI alinean los intereses de los empleados y los clientes con el éxito compartido.

¿Sorprende, entonces, que las empresas que adoptan los IPC (con la mentalidad y el comportamiento de los empleados centrados en los resultados de los clientes) normalmente se traduzcan en más ventas (y a menudo más rápidas)? ¿O que la confianza, el comportamiento y la lealtad de los clientes suelen mejorar?

Definir sus CPI

Hay cuatro errores comunes que cometen las empresas cuando intentan definir sus propios IPC. Estos incluyen: simplemente adoptar los IPC de otra empresa (lo que solo revelará lo que es importante para sus clientes); confiar en el juicio experto de los equipos internos, que asumen (normalmente de forma errónea) que «conocemos a nuestros clientes y lo que necesitan»; grupos focales (que revelan una mentalidad de grupo engañosa) y encuestas, que son las más tentadoras de todas por su velocidad y escala relativas.

Ninguno de estos enfoques funciona bien para identificar los IPC asociados a los resultados específicos su lo que los clientes esperan cuando interactúan con las personas, los sistemas, los procesos o las políticas en pos de sus objetivos específicos. En cambio, el enfoque más eficaz para identificar los IPC es la consulta contextual, un método de investigación etnográfica en el que investigadores especialmente formados hablan u observan a los clientes en los entornos reales en los que los clientes piensan o tratan de lograr resultados específicos (hogares, oficinas, tiendas, otros lugares o viajes intermedios).

Los investigadores formados en este tipo de etnografía saben qué buscar para revelar las frustraciones, expectativas y resultados objetivo de los clientes en puntos específicos de sus viajes y, luego, hacen la serie correcta de preguntas abiertas para obtener información que las encuestas no sabrían preguntar y que los clientes tal vez no estén dispuestos a responder en una encuesta.

Impulsar el rendimiento empresarial conectando los CPI con los KPI

Una vez que haya determinado sus propios IPC, empiece a medirlos y busque el posible impacto relacional que cada uno podría tener en uno o más de sus KPI. Las siguientes hipótesis que desarrolle sobre las relaciones entre el CPI-KPI se pueden probar o refutar mediante la realización de experimentos controlados.

Una vez que haya confirmado las relaciones entre los IPC y los KPI específicos, puede empezar a hacer que los equipos rindan cuentas ante los IPC a los que pueden afectar. Esos empleados gestionarán entonces los resultados importantes para los clientes, que son los que se traducen en el crecimiento de la empresa.

Es irónico en una época en la que tantas empresas afirman estar centradas en el cliente, dar prioridad al cliente u obsesionadas con el cliente que la mayoría sigue centrándose únicamente en las métricas centradas en la empresa. Las empresas que se transforman para adoptar los IPC (y la cultura y las prácticas centradas en los clientes que generan los IPC) superarán cada vez más a la competencia y se optimizarán mejor para lograr un crecimiento acelerado, diferenciado y defendible.

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