Los trabajadores actuales se sienten adormecidos por un conjunto fragmentado, impredecible y abrumador de herramientas de colaboración, las mismas cosas que se anuncian para aumentar su productividad. Saben que están sobrecargados y se sienten agotados, pero creen que hay poco o nada que puedan hacer para frenar la avalancha de la comunicación. Los autores exploraron cómo la expansión de la tecnología de colaboración afecta a los empleados y trataron de ayudar a las personas a tomar el control de su trabajo. Llamaron a su intervención «limpieza de la colaboración». Estas son sus conclusiones, así como las estrategias para que los líderes simplifiquen el uso de las herramientas de colaboración por parte de los empleados.

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El trabajador típico comprueba su correo electrónico77 veces y recibe121 correos electrónicos nuevos cada día. Mientras lo hacen, muchos tambiénir y venir de una aplicación a otra, saltando entre pings en aplicaciones como Slack y Teams, comentarios en documentos compartidos y notificaciones de varios portales web de empresas.

No sorprende entonces que los trabajadores actuales se sientan adormecidos por un conjunto fragmentado, impredecible y abrumador de herramientas de colaboración, atrapados por las mismas cosas que se anuncian para aumentar su productividad. Saben que están sobrecargados y se sienten agotados, pero creen que hay poco o nada que puedan hacer para frenar la avalancha de la comunicación.

Exploramos cómo la expansión de la tecnología de colaboración afecta a los empleados e intentamos ayudar a las personas a tomar el control de su trabajo. Llamamos a nuestra intervención «limpieza de la colaboración». Aquí analizaremos nuestras conclusiones (spoiler: hay buenas y malas noticias) y describiremos lo que los líderes deben hacer para simplificar el uso de las herramientas de colaboración por parte de los empleados.

La limpieza de la colaboración

Esta «limpieza» la implementó el laboratorio de innovación laboral de Asana, en colaboración con Amazon Web Services. Asignamos aleatoriamente a cada uno de nuestros 58 voluntarios, entre los que había empleados de Asana y Amazon, en uno de dos grupos. Pedimos a todos los participantes que informaran sobre las tecnologías de colaboración que utilizan al menos una vez a la semana para interactuar con sus colegas (por ejemplo, Slack, Figma y Zoom). También les pedimos que evaluaran qué tan bien les ayuda cada herramienta a alcanzar sus objetivos laborales actuales, así como el esfuerzo que supone utilizarla. Por último, les pedimos que eligieran tecnologías específicas para no utilizarlas durante dos semanas. Pedimos a las personas del primer grupo que dejaran de usar la mitad de sus herramientas de colaboración durante dos semanas. Las personas del segundo grupo podían elegir qué herramientas de colaboración eliminarían y cuántas. Todos los participantes nos dijeron qué tecnologías tenían previsto dejar de lado y llevaron un diario, registrando cualquier ocasión en la que se desviaran de su lista de «aprobados».

Esta limpieza se inspiró en una investigación sobrementalidad de resta, incluidas nuestras intervenciones anteriores en el Laboratorio de Innovación Laboral que ayudó a la gente a eliminar y rediseñar las malas reuniones. Esta investigación muestra que las personas son propensas a resolver problemas acumulando más complejidad y cargas para sí mismos y para los demás, incluso cuando restar es una estrategia más eficaz. Pero incitarlos a ir más despacio y a pensar en lo que pueden y deben eliminar de su trabajo les ayuda a superar el instinto de añadir en lugar derestar.

La buena noticia: los participantes se hicieron más conscientes de sus cargas digitales

A medida que se embarcaban en esta limpieza, los participantes de ambos grupos se hicieron más conscientes del desorden digital que se apoderaba de sus vidas, un desorden en el que no pensaban mucho o en lo que no pensaban en absoluto y que nunca habían intentado reducir o eliminar. El 41 por ciento informó (sin previo aviso) que se había hecho más consciente del impacto que el uso de demasiadas herramientas de colaboración tenía en su concentración y productividad.

Un investigador científico nos lo dijo así: «[La limpieza] me hizo ser mucho más consciente de las diferentes herramientas que utilizaba y del impacto que eso tenía en mi productividad y sentido de concentración. Cambiar de herramienta tiene un coste sutil y esa fricción adicional perjudica mi concentración y mi productividad».

Además de reflexionar más a fondo sobre la forma en que utilizaban sus herramientas, los participantes también dieron pequeños pasos hacia el uso de menos herramientas de colaboración en general. Más de la mitad (el 53%) de los participantes nos dijeron que utilizarían al menos una herramienta con menos frecuencia como resultado de la limpieza. Esperaban que esta selección consciente de su gama tecnológica les liberara tiempo y ancho de banda cognitivo para centrarse más en el trabajo.

Un analista de información sobre los clientes nos contó que la limpieza le enseñó a ser más deliberada a la hora de utilizar tecnologías de colaboración que distraen especialmente (por ejemplo, las plataformas de mensajería) para reducir las interrupciones. Un cambio que hizo fue planificar intervalos en los que utilizaría las tecnologías de colaboración de forma intensiva durante 10 minutos por la mañana, 10 minutos después de comer y 10 minutos al final del día y, de lo contrario, no las utilizaría en absoluto.

La mala noticia: los participantes se sintieron más impotentes y agotados después de la limpieza

La intervención también pareció tener algunas consecuencias negativas que nos sorprendieron. Cuando pedimos a los participantes que fueran más conscientes del uso de las herramientas, dijeron que su sensación de impotencia había aumentado. Cuando hicieron una pausa para identificar las herramientas digitales para restar, muchos se dieron cuenta de que hacerlo sería una experiencia que llevaría mucho tiempo o sería absolutamente imposible. Esto se debe a que muchas otras personas dentro y fuera de sus equipos esperaban (o exigían) que utilizaran determinadas herramientas de colaboración, por lo que la decisión de eliminar estas herramientas compartidas no fue suya sola (ni la tuvieron en absoluto). La conciencia provocada por la limpieza de la colaboración les hizo querer contraatacar y revisar sus herramientas. Sin embargo, muchos se sintieron obstaculizados por reglas, tradiciones y dinámicas de poder ineludibles.

Una directora de riesgos del proyecto, por ejemplo, dijo que trataría de minimizar el uso de las herramientas de colaboración, pero no creía que tuviera éxito. Como los diferentes equipos utilizaban diferentes herramientas según sus propias preferencias o requisitos de la empresa, ella y sus colegas a menudo no sabían qué herramienta de mensajería deberían utilizar para comunicarse con las personas de las diferentes unidades de negocio.

Los participantes de ambos grupos informaron de una sensación de impotencia y el consiguiente agotamiento, pero pareció ser más grave en el primer grupo, en el que pedimos a los participantes que se abstuvieran de utilizar la mitad de sus herramientas durante dos semanas, una tarea que resultó no solo formidable, sino que a menudo imposible. Muchos participantes se dieron cuenta de que no podían hacer nada para reducir el uso de sus herramientas como querían, lo que los frustró y agotó.

Los participantes del segundo grupo, a los que se les dio la flexibilidad de recortar su lista de herramientas de colaboración tanto como consideraran necesario, también informaron de una sensación de inutilidad y agotamiento digital, aunque parecieron menos vehementes en su angustia. Descubrimos que la tarea de restar herramientas es compleja y abrumadora, y ser consciente de la lucha por lograrla puede exacerbar inadvertidamente la sensación de impotencia.

Esto se alinea con las conclusiones de unestudio relacionado donde entrevistamos a 63 trabajadores del conocimiento de varios sectores. Descubrimos que la sensación de agotamiento digital dependía de si los empleados sentían que tenían autonomía para decidir qué herramientas utilizarían o no.

¿Nuestra comida para llevar? Cuando las personas se dan cuenta de que no pueden hacer mucho ni nada para reducir el número de herramientas de colaboración que utilizan (o cuándo y con qué frecuencia las utilizan), se sienten aún más impotentes y agotadas. Como dijo un ingeniero de software: «Esto es algo que es muy difícil de cambiar a nivel individual». Continuó explicando que, si decidía no utilizar una herramienta que utilizaban otros colegas, les sería más difícil a él y a sus colaboradores hacer su trabajo.

El cambio tiene que venir desde arriba

Muchos estudios muestran que un cambio efectivo y duradero en las organizaciones surge desde abajo y que las fuertes sentencias de la direcciónpuede crear impedimentos para los empleados. Tenemos citado gran parte de esa investigaciónen nuestra propia obra, y incluso produjo una cantidad justa, también.

Pero cuando se trata de la sobrecarga tecnológica y el agotamiento digital, la mejor y, a veces, la única manera de reducir el problema es con una intervención de arriba hacia abajo fuerte, persistente e incluso francamente inflexible.

Los resultados de nuestra limpieza de la colaboración muestran que la naturaleza interactiva e interdependiente de las tecnologías de colaboración hace que sea casi imposible que los empleados individuales reduzcan significativamente el uso de herramientas en el lugar de trabajo por sí solos. Y como dejaron claro los participantes de nuestro estudio, intentar y no cambiar la forma y el momento en que utilizan sus herramientas digitales puede ser peor que no intentarlo nunca.

Los empleados de los niveles inferiores suelen tener la mejor información sobre qué herramientas conservar y cuáles eliminar. Pero los que están en lo más alto del orden jerárquico son los que están en mejores condiciones de utilizar su autoridad para lograr cambios en toda la organización y ayudar a los empleados a mantenerse a flote en medio de la avalancha digital. Así es como los líderes pueden ayudar a los empleados a gestionar mejor sus herramientas de colaboración:

Proporcione restricciones intencionadas.

Establezca directrices claras sobre cuándo los empleados deben utilizar tecnologías específicas. Esto ayudará a evitar que dediquen tiempo y energía a dudar qué tipo de trabajo hacer con qué tecnología.

Establecer lo no negociable. Por ejemplo, los líderes de una organización con la que trabajamos especificaron que Slack debía usarse para la comunicación urgente y que requiriera una respuesta rápida, y no para asuntos menos urgentes. Los líderes de otras organizaciones han prohibido por completo el correo electrónico o han tomado la decisión de utilizar una sola herramienta de gestión de proyectos. La clave aquí es ser específicos y exigentes: no deje que demasiadas herramientas abarroten el trabajo de las personas.

Abordar la causa fundamental y los efectos dominó.

Como líder, es crucial hacer frente tanto a los síntomas visibles como a las causas subyacentes de la sobrecarga tecnológica. Inicie una reducción descendente de la pila de herramientas de su organización, eliminando las tecnologías redundantes e ineficientes. Un científico de datos que participó en la limpieza describió cómo los líderes de su empresa cancelaron las licencias de los empleados para una plataforma redundante de intercambio de archivos, lo que le ayudó a él y a otras personas a utilizar una sola plataforma cuando trabajaban en documentos, en lugar de verse obligados a seguir cambiando de una plataforma a otra, cada una de las cuales requería pasos y comandos diferentes.

También es su responsabilidad ayudar a su equipo a mitigar los efectos dominó de la sobrecarga de herramientas. Anime a los empleados a utilizar funciones como «no molestar» y desactive las notificaciones innecesarias para recuperar el control de su atención. Pero si no modela este comportamiento, es poco probable que sus empleados tampoco lo hagan.

Fije la fricción de frente.

Fomentar, permitir e incluso exigir a los empleados que evalúen periódicamente sus hábitos tecnológicos. Nuestra limpieza sugiere que esta reflexión consciente puede hacer que sus empleados sean más conscientes del precio de la sobrecarga tecnológica. UNmentalidad de resta puede ser un poderoso catalizador del cambio, ya que lleva a los empleados a hacer una pausa y evaluar críticamente el impacto de sus tecnologías en su productividad y bienestar.

Sin embargo, nuestra intervención también reveló que este aumento de la conciencia puede provocar una mayor sensación de agotamiento digital si los empleados se sienten impotentes para hacer cambios. Como líder, su trabajo no consiste solo en promover esta reflexión consciente, sino también en proporcionar apoyo y recursos para que los empleados puedan cambiar su uso de la tecnología. Esto podría implicar facilitar las conversaciones sobre los hábitos tecnológicos de los equipos, impartir formación sobre cómo utilizar las herramientas de colaboración de forma más eficaz o utilizar su autoridad para renovar la gama tecnológica de la organización en función de los comentarios de los empleados. Prepárese para seguir adelante y hacerse responsable para garantizar que una mayor conciencia sobre la sobrecarga de herramientas se traduzca en un cambio positivo y no en un aumento de la desesperación.

Tenga cuidado con el enfoque de las tarjetas de crédito.

Cada vez es más común que los directivos compren suscripciones a plataformas digitales para sus equipos, sin avisar al departamento de TI, simplemente cobrando la pequeña cuota mensual a las tarjetas de crédito de la empresa. Muchas empresas de tecnología diseñan sus estrategias de precios para que los gerentes puedan realizar estas compras sin pasar por un largo proceso de aprobación corporativa. Aunque muchos directivos adoptan este enfoque porque creen que ayuda a sus equipos a adoptar las mejores tecnologías rápidamente, la falta de fricción contribuye a aumentar la cantidad de tecnología de cada miembro y puede provocar más sensación de agotamiento digital.

Los directivos tienen que ser más conscientes del número de herramientas que presentan a sus empleados y de lo difícil que les resulta dejar de utilizarlas una vez que empiezan. En una empresa mediana con la que trabajamos, el CTO dio instrucciones al equipo de contabilidad para que marcara todas las compras realizadas a vendedores de software en la tarjeta corporativa. Se cancelaron todas las suscripciones que no estaban autorizadas por IT. Si el director quería restablecerlo, tenía que hacer una solicitud formal por escrito al CTO. Claro, era un enfoque duro de arriba hacia abajo. Pero después de un año pidiendo a los directivos que no abrumaran a sus equipos con herramientas, el CTO finalmente obligó a las personas a abordar el problema en lugar de limitarse a hacer promesas vacías. Seis meses después de la gran cancelación, la empresa utilizaba casi 30 herramientas menos.

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La sobrecarga de la tecnología de colaboración puede ahogar a los empleados en las opciones y hacer que se sientan impotentes. La ironía es que al limitar esas opciones, añadir obstáculos frustrantes a la adopción de otra tecnología de colaboración y quitarles el control a las personas, los empleados pueden sentir que tienen más control de su trabajo.