En las últimas dos décadas hemos sido testigos de muchos escándalos corporativos a gran escala —como el fraude contable de Worldcom, el casi colapso de Citibank, la bancarrota de Enron — en los que las violaciones generalizadas de las reglas por parte de gerentes y empleados de nivel inferior condujeron a colapsos éticos masivos. Estos y otros escándalos han hecho sonar la alarma sobre la necesidad de monitorear la corrupción corporativa.

La respuesta típica de los responsables políticos es proponer un mosaico de reformas para hacer frente a diversas transgresiones corporativas. Estas propuestas han establecido requisitos para presentar informes más precisos, tipificar como delito la información financiera errónea, crear órganos de supervisión independientes y mejorar las prácticas de gobernanza empresarial. Pero en general, se centran en prevenir violaciones flagrantes y flagrantes de la ley, e ignoran los actos más banales y ordinarios de ineticidad que son mucho más comunes en las organizaciones.

Numerosos estudios han documentado la prevalencia de prácticas como el robo de suministros de oficina, el aumento de los informes sobre gastos comerciales y la participación en comportamientos que generan conflictos de intereses. Aunque pueden sonar insignificantes, estas violaciones reducen la confianza a lo largo del tiempo y alteran las normas comerciales y jurídicas vigentes. Su efecto agregado puede ser bastante dañino.

La investigación sobre ética conductual sugiere que este tipo de mala conducta ocurre no porque las personas no sean éticas o deliberadamente decidan actuar de manera poco ética, sino porque no entienden que su comportamiento es realmente poco ético y puede tener consecuencias perjudiciales. Los estudios demuestran que los empleados tienen una» punto ciego» que les impide ver el significado ético y legal de su propio comportamiento.

La investigación también sugiere que mucho comportamiento banal y poco ético no se debe a decisiones deliberadas o empleado poco ético s; más bien es desencadenado por situaciones particulares. Por ejemplo, es más probable que se produzca un comportamiento poco ético cuando las normas sobre cómo deben comportarse las personas son ambiguas (por ejemplo, su comportamiento puede parecer razonable o en el mejor interés de la empresa); cuando el conflicto de intereses es sutil (por ejemplo, cuando se basa en la amistad y la familiaridad, en lugar de en dinero); cuando no se identifica a la víctima (como es el caso del fraude de valores cuando el efecto tiene en los accionistas públicos); cuando los objetivos de rendimiento no son realistas; o cuando la decisión no es tomada por particulares, sino por grupos (como en la toma de decisiones del consejo de administración).

En tales situaciones, la investigación sobre ética conductual sugiere que una proporción especialmente grande de la población ( en algunos estudios más del 50%) pueden comportarse de manera poco ética, porque su capacidad para interpretar objetivamente la ética de su propio comportamiento es muy limitada. Por lo tanto, sancionar la ruptura de normas y aumentar la transparencia en los procesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones son sólo una parte de la respuesta a la prevención de la corrupción corporativa; estas reformas por sí solas no impedirán que la mayoría de los empleados actúen de manera inequítica.

Un buen ejemplo del desajuste entre las soluciones propuestas para detener la mala conducta y el comportamiento posterior de las personas es cuando se pide a los empleados que revelen conflictos de intereses. Si uno asume que la toma de decisiones éticas de un individuo está impulsada por el pensamiento calculativo, entonces uno podría esperar que una mayor transparencia llevaría a esa persona a comportarse más éticamente. Sin embargo, todo lo contrario ocurre en muchos contextos. El hecho de que las personas revelan sus conflictos de intereses parece dar a algunas personas más licencia a comportarse poco éticamente: hace que la ineticidad de la situación sea más sutil y justificable. Por ejemplo, cuando las personas revelan un conflicto de intereses, consideran que dar consejos sesgados es menos problemático, porque creen que es evidente que el consejo está coloreado por el interés propio. Este ejemplo sugiere que soluciones amplias y no adaptadas a comportamientos poco éticos pueden aumentar la probabilidad de que más personas se comporten poco éticamente.

La erradicación de la mala conducta de los empleados también se ve obstaculizada por el énfasis de los líderes corporativos en encontrar a los malhechores más atroces y visibles. Es más fácil castigar las infracciones cuando la persona acusada es claramente «culpable», y a menudo esos empleados «malos» son el centro de los esfuerzos legales y disciplinarios. Sin embargo, esto desvía la atención y los recursos para prevenir las violaciones éticas más banales y comunes, cuyo impacto en última instancia empequeñece el de las «armas fumaderas».

En los últimos años, ha habido un impulso para adoptar empujones conductuales, como el desarrollo de acuerdos de conducta para que los empleados firmen y emita recordatorios o notificaciones oportunos sobre posibles puntos ciegos no éticos, como una forma de aumentar la conciencia ética de las personas y prevenir mala conducta inconsciente. Si bien estos empujones han demostrado alguna promesa para cambiar el comportamiento de las personas, su efectividad también es limitada. Durante un período de tiempo, se espera que muchas de estas intervenciones sutiles pierdan gran parte de su poder.

Si las organizaciones quieren hacer un mejor trabajo en la prevención de las faltas de conducta, deben adoptar un enfoque en dos etapas. La primera etapa se centra en aumentar la conciencia de la gente sobre la ilegalidad y la ineticidad de su comportamiento, asegurando que, cuando se encuentran en situaciones que se espera que sean problemáticas, se recuerde a los empleados el significado jurídico o moral real de su comportamiento. En la segunda etapa, las organizaciones deben asegurarse de que sus empleados reconozcan y comprendan claramente que las faltas de conducta serán penalizadas y que el hecho de ignorar los recordatorios probablemente dificulte su situación jurídica.

La investigación actual sobre ética conductual también puede ayudarnos a reconocer los factores situacionales que contribuyen a la falta de ética consciente. En esos contextos, los enfoques de aplicación más suaves que se centran en la concienciación y las aclaraciones son más eficaces para prevenir las faltas de conducta que las sanciones formales, y las sanciones sólo deberían funcionar en el fondo para asegurarse de que los empleados se toman en serio los recordatorios éticos y los empujones. Por el contrario, en situaciones más difíciles en las que es probable que un comportamiento poco ético se comporte deliberadamente, las sanciones formales son más adecuado.

Entender que las organizaciones tienen diferentes tipos de empleados con diferentes motivaciones y, por lo tanto, diferentes niveles de conciencia hacia la ley, es esencial. Al adoptar un enfoque combinado y personalizado, que utiliza un conjunto de herramientas regulatorias formales y más suaves y se centra en la motivación y la conciencia de los empleados, los gerentes pueden prevenir con mayor eficacia el tipo de mala conducta que conduce a escándalos corporativos. Es probable que estos enfoques se apoyen mutuamente, haciendo que tanto el cambio en la conciencia como la motivación de los empleados sean más durables.