por Bryan Adams

La rotación no es algo malo por naturaleza. La deserción intencional (un plan deliberado para reducir el número de empleados de una organización con el tiempo) crea un plazo finito en el que los empleados y el empleador se benefician mutuamente. La mayoría de las empresas no funcionan así; cuando la gente se va (y la mayoría lo hace eventualmente), es incómodo y, a menudo, no se reconoce.

Tomando el ejemplo de McKinsey & Co., el autor sostiene que crear un sistema de «subidas y bajadas» en el que se anime a los empleados a aprovechar al máximo su limitado tiempo en una empresa puede generar una marca de empleador positiva para las organizaciones como trampolín para el talento. Para que la deserción planificada sea un proceso normal, el autor sugiere tres estrategias para que las empresas comiencen:

• reconocer que esto no es para siempre desde el principio,
• centrarse en promover a los candidatos internos y a los empleados bumeranes, y
• involucrar a sus exalumnos.

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En medio de los despidos generalizados que se produjeron rápidamente tras la Gran Renuncia, muchas empresas siguen esforzándose por retener a sus empleados y reducir la rotación organizacional general. El problema con esa mentalidad es que hace que sea imposible aprovechar los beneficios de la deserción intencional, como los exalumnos leales y los empleados bumeranes.

La deserción intencional es un plan deliberado para reducir el número de empleados o clientes de una organización con el tiempo. Las escuelas hacen un buen uso de esta estrategia. Desde el momento en que los estudiantes ansiosos se postulan, saben que su mandato será limitado; se supone que tiene que ser así. Si bien algunos estudiantes pueden quedarse más tiempo que otros o incluso conseguir citas de larga duración en el campus, la mayoría se va después de unos años. Se ve de manera positiva porque significa que la escuela ha hecho su trabajo.

La mayoría de las empresas no operan de esa manera. Durante la entrevista y la incorporación, en el debate se parte del supuesto de que el empleado permanecerá en el empleador indefinidamente. Claro, ambas partes se dan cuenta de que el permanencia promedio de un trabajador moderno es de unos cuatro años. Pero en la práctica, esconden ese hecho bajo la alfombra. Cuando el empleado se va, el proceso resulta incómodo, como una ruptura en el instituto. Ninguna de las partes ha reconocido el momento ni se ha preparado para la eventualidad.

Afortunadamente, algunos empleadores han adoptado la noción de deserción intencional, a menudo conocida como sistema de subida y bajada. Por ejemplo, en empresas como McKinsey & Co., la deserción no es negativa. Es normal. Los empleados saben desde el principio de su tiempo en McKinsey que, aunque rindan al máximo de su capacidad, es posible que no progresen. Con solo un número limitado de puestos de responsabilidad disponibles, se animará a algunos miembros del equipo de McKinsey a marcharse.

Esta política de subidas y bajadas proporciona una sensación de transparencia e, irónicamente, una sensación de seguridad. Según se informa, solo el 1% de los solicitantes de empleo de McKinsey recibir una oferta. Para muchos, esto hace que estén ansiosos por lanzarse a la experiencia y sentar una excelente base profesional, lo que probablemente signifique ascender en otro lugar. Cuando se van, también pasan a formar parte de una próspera comunidad de exalumnos que sigue guiando sus expectativas de trayectoria profesional.

Cómo los exalumnos crean una poderosa marca de empleador

No tiene que buscar mucho para encontrar artículos escritos por exempleados de McKinsey que estén encantados de elogie la marca empleadora de la firma. Estas críticas positivas de exalumnos son importantes, sobre todo porque la marca empleadora de cualquier empresa es directamente influenciado según la experiencia actual y pasada de los empleados. En consecuencia, una marca empleadora positiva puede mitigar cualquier aspecto negativo que algunas personas puedan dejar también. Cuando los antiguos empleados elogian al empleador que dejaron, la gente se da cuenta.

Algunas de esas personas son personas igualmente ambiciosas y trabajadoras que buscan trabajo y buscan un lugar que les dé un propósito y un sentido de pertenencia. Así que solicitan vacantes y continúan con el ciclo de subidas y salidas. Mientras tanto, los exalumnos se mantienen en contacto y se refieren a su vida laboral anterior de manera positiva.

Este proceso genera un proceso en movimiento y bien engrasado. La gente entra en un negocio, da lo mejor de sí y consigue promociones o se va en buenos términos. Algunos podrían convertirse en empleados bumeranes y regresar años o décadas después para mejorar aún más la experiencia y las capacidades de su antiguo empleador. Como resultado, la marca empleadora, naturalmente, se hace más fuerte y productiva.

Hacer que la deserción planificada sea un proceso normal

Como cualquier cambio organizativo, quitarle el aguijón a la pérdida de grandes personas requiere tiempo y esfuerzo. Sin embargo, si puede crear un proceso organizativo que no penalice a los trabajadores que renuncian, puede generar una cultura más positiva que afecte positivamente a su marca empleadora. ¿Recuerda la analogía de la escuela? ¿Y si pensara en su empresa como un lugar donde los talentos emergentes pudieran aprender y crecer? Como acelerador de carreras, podría configurar un sistema de subida y salida. Pruebe estos pasos para empezar:

1. Reconozca que esto no ha pasado para siempre desde el principio.

Si se posiciona como acelerador profesional, tiene la obligación de «trampolín» para ayudar a los empleados a obtener oportunidades en otras empresas. La compensación sería sencilla: espera un desempeño excepcional de sus empleados. A cambio, entienden que tienen que ser honestos cuando se preparan para partir. Sin engañarlo ni presentar repentinamente su renuncia. Y usted crea un entorno en el que se sientan cómodos siendo honestos.

McKinsey invierte mucho en su personal a través de lo que la directora de personal Katy George ha descrito como» desarrollar habilidades o ir.». Gracias a la reputación de McKinsey, basada en la educación, codiciados empleadores, incluidos Google y Apple, están dispuestos a echar un segundo vistazo a los exalumnos de McKinsey que presenten sus currículums.

Dedique un poco de corazón (y recursos) a su formación, tutoría y pasantías. Esto significa dar a las personas habilidades para la vida reales y beneficiosas y lecciones tangibles que puedan poner en práctica de inmediato. También significa proporcionar las herramientas necesarias para desbloquear el valor rápidamente y, sobre todo, experiencias de aprendizaje que puedan recordar con cariño y valorar con el tiempo. Además, esfuércese por mantener los activos, los recursos y las bibliotecas de conocimiento disponibles para las personas incluso después de que se hayan marchado. Esta es otra forma de construir una reputación basada en el valor y el apoyo.

Habrá cumplido este objetivo si su formación va más allá de aprender las habilidades necesarias para progresar en un puesto actual en la empresa y, en cambio, incluye las herramientas, las habilidades y las capacidades que los preparan para el éxito futuro dondequiera que se encuentren. Recuerde que la tutoría entre pares construye relaciones sólidas e imparte conocimientos. Por lo tanto, sus inversiones en este tipo de programas fortalecen activamente el tejido conectivo entre los colegas, incluso después de que se muden a otro lugar.

2. Céntrese en promover a los candidatos internos y a los empleados bumeranes.

Como acelerador profesional con una mentalidad de subir y bajar, debe hacer que la gente avance continuamente o entre en el panorama corporativo. Al fin y al cabo, algunos de sus artistas querrán invertir más de dos, tres o cuatro años en su lugar de trabajo. Sin embargo, no se quedarán si no puede ofrecerles movilidad.

Para sentar las bases de la grandeza, debe validar que se toma en serio el reconocimiento de una obra sólida e impresionante. Esto significa ascender desde dentro siempre que sea posible o, en algunos casos, volver a contratar a exempleados que hayan mejorado sus habilidades, credenciales y redes, o que tal vez incluso se arrepiente de su decisión de marcharse.

Cuanto más dinámico y predecible sea el flujo de talentos en su empresa, más se darán cuenta los nuevos empleados de que su marca empleadora como trampolín para el éxito profesional a largo plazo y el apoyo se gana.

En la mayoría de las organizaciones, los directivos ambiciosos tienden a querer conservar (y sin darse cuenta) a retener a los grandes talentos. Sin embargo, esto es un revés para el progreso y hay que desalentarlo. Para detener esta mala práctica de manera eficaz, puede reconocer públicamente el valor de un entrenador por el número de personas a las que ha desarrollado y progresado a lo largo de un año. Esto, entonces, se alinea con los objetivos de cada uno con mayor facilidad.

A nivel táctico, la bolsa de trabajo interna debe estar clara y accesible. Hay que priorizar las solicitudes internas y hay que neutralizar cualquier molestia en torno a solicitar dejar un equipo en favor de otros a nivel cultural celebrando y alentando estas medidas como normas sociales positivas. Si se fomenta la movilidad interna y se habla con regularidad durante las tasaciones o las revisiones frecuentes, naturalmente verá más movimiento interno, lo que mitigará las lamentables pérdidas ante la competencia externa de una manera más predecible.

En última instancia, hacer un seguimiento del aumento de la movilidad interna con las lamentables pérdidas puede ayudarlo a medir fácilmente el valor de este nuevo y más predecible flujo interno de talentos.

3. Involucre a sus exalumnos.

Muchas personas han dejado sus trabajos solo para ser reemplazadas y olvidadas por sus antiguos jefes. Sin embargo, en McKinsey, la firma publica rápidamente artículos sobre unicornios lanzados por sus exalumnos e incluso ofrece a los exalumnos un reconocimiento especial en la empresa a través del Centro de Antiguos Alumnos de McKinsey. Del mismo modo, celebre a los que han hecho un buen trabajo en su empresa.

Para empezar a desarrollar su comunidad de exalumnos de forma auténtica, un simple «complejo cerrado» de cualquier tipo (un boletín informativo o un espacio de trabajo de Slack, por ejemplo) es un buen punto de partida. Cree un programa que facilite mantenerse en contacto, compartir noticias y eventos, el acceso privilegiado a los activos y recursos e incluso regalos para exalumnos. Todas estas ofertas ayudarán a mantener la participación de las personas a lo largo del tiempo.

Además, la forma en que se aísla a la gente es clave para ver de forma constante que el número de exalumnos comprometidos aumenta con el tiempo. Haga una despedida positiva, celebre sus éxitos y oportunidades futuras y agradezca sus contribuciones específicas. Mantenerse en contacto y celebrar los éxitos personales (y tal vez incluso ponerse en contacto con exalumnos destacados o perfilados a medida que avanzan en sus carreras) anima a las personas a recordar con cariño su estancia en la empresa.

A veces, las comunidades de exalumnos aparecen de forma orgánica, dirigidas por otras personas que quieren mantenerse en contacto con sus colegas. Estos pueden ser buenos lugares para ponerse en contacto y ofrecer apoyo y ventajas. Hacerlo puede ser una forma eficaz de ampliar rápidamente las cifras y aumentar los sentimientos positivos y el conocimiento de la marca.

Con el tiempo, su comunidad de exalumnos empezará a evolucionar de manera auténtica. Aunque debería participar, tenga en cuenta que la comunidad necesita servir a sus exalumnos más que a su empresa. Su comunidad de exalumnos es el único grupo de personas asociadas a su organización que garantiza que seguirá creciendo. Son actores que influyen en la forma en que el mundo exterior percibe su marca empleadora.

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¿Puede resultar difícil adoptar este enfoque novedoso de lo que significa la experiencia de los empleados en su empresa? Absolutamente. Se necesita fe y la habilidad de contratar estratégicamente desde el principio. Pero una vez que esté en marcha, empezará a ver una transformación en todo, desde el compromiso hasta la cultura. Todo porque no tenía miedo de despedirse de Hello.

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