Las empresas medianas no pueden permitirse problemas operativos

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Las empresas medianas no pueden permitirse problemas operativos

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Muchas empresas medianas sueñan con unirse a la Fortuna 500 algún día o de convertirse en el próximo General Electric, Microsoft o Amazon. Pero no piensan lo suficiente en las crisis operativas, en los fallos tecnológicos y otros problemas que pueden ponerlos en quiebra. Como resultado, la mayoría no está preparada para lidiar con ellos.

Esta falta de adaptabilidad no es un problema en la mayoría de las pequeñas empresas. Por lo general, reconocen rápidamente los problemas operativos y los resuelven antes de que se conviertan en desastres. Si no lo hacen, podrían cerrar de la noche a la mañana. Tomemos Instagram, la empresa de redes sociales con sede en San Francisco. En octubre de 2010, cuando sus fundadores lanzaron su sitio web al mundo, 25 000 espectadores web lo abrumaron. Los fundadores de Instagram llamaron a sus amigos de la Universidad de Stanford y todo el grupo trabajó 24 horas durante todo el día para evitar que los servidores se bloquearan, transfiriendo su tráfico a los servidores de Amazon. Un mes después, el sitio podría gestionar un millón de usuarios simultáneos. Instagram esquivó una crisis operativa que podría haber hecho que la start-up muriera a su llegada.

Las crisis operativas en las medianas empresas pueden tardar mucho más en darse cuenta y resolverse. Las empresas de este segmento tienen muchas más «piezas móviles» que las start-up empresas: sistemas conectados a otros sistemas, más capas de gestión por las que deben viajar las malas noticias sobre el terreno,. A diferencia de las empresas mucho más grandes, las empresas medianas suelen carecer de un gran talento operativo y tecnológico que pueda rápidamente reconocer, comprender y resolver errores enormes del sistema. Todos estos factores subrayan el punto: las medianas empresas suelen ser las que tienen más probabilidades de verse derribadas por las crisis operativas.

Por mi investigación, experiencia en consultoría y más de 20 años como CEO de una empresa mediana (en la industria editorial de arte decorativo), he encontrado cuatro señales que indican cuando es probable una crisis operativa en una empresa mediana:

Una cultura de ventas autoritaria. En las medianas empresas, ningún pedido es demasiado irrazonable de cumplir. Pero esto crea estragos en sus funciones de producción y distribución. No tienen los presupuestos de Fortuna 500 empresas, que pueden personalizar los productos y la entrega para cada cliente que solicite un trato especial. Esto es lo que pasó en una empresa mediana que fue fundada y dirigida por un vendedor. A medida que su empresa crecía, infravaloraba y pagaba menos a los ejecutivos que dirigían los departamentos de cadena de suministro y finanzas. Eso, por supuesto, significaba que no tenía ejecutivos muy competentes que se encargaran de estas funciones. Eso provocaba un gran número de envíos errantes y que los clientes no pagaran sus facturas de acuerdo con las condiciones de pago, a menudo porque no recibían los envíos correctos a tiempo. Mientras tanto, sus queridos vendedores dijeron que sí a casi todas las demandas de los clientes (siguiendo el credo del CEO), lo que agravó el problema erróneo de los envíos. Los clientes retrasaron el pago durante meses, lo que finalmente ayudó a la empresa a declararse en quiebra. Para contrarrestar una cultura de ventas dominante, las medianas empresas necesitan un ejecutivo que ame las operaciones, de corazón y alma, y que odie el riesgo y el descuido. El CEO debe cambiar la cultura hacia una que premie la ejecución tanto como las ventas.

Una infraestructura física o de IT desactualizada. Las empresas medianas a menudo se mueren de hambre de capital para renovar su infraestructura. Las inversiones de capital suelen centrarse en elementos que ocupan los primeros puestos: financiación de I+D, sistemas de automatización de la fuerza de ventas y similares. Ciertamente, los gastos operativos y de infraestructura de IT agotan los resultados finales, pero si una empresa mediana no hace las inversiones adecuadas cuando son necesarias, la línea superior eventualmente se erosiona. Las mejores empresas medianas lo evitan cambiando su ciclo presupuestario anual a trimestral o semestral. El plazo más corto obliga a los jefes funcionales a predecir sus necesidades a corto plazo y les da más posibilidades de satisfacerlas. Igualmente importante, estas empresas niegan amablemente las solicitudes de los clientes a las que sus operaciones no pueden responder. El pan asesino de Dave es un ejemplo de ello. Como panadero de 3 millones de dólares en Milwaukee, Oregón, la empresa ya había superado la capacidad de su panadería de 15 000 pies cuadrados en 2006. Entonces Costco llamó a las puertas de Dave para abastecer a sus clubes de almacén, pero Dave tuvo que rechazar el minorista gigante. No podría gestionar la demanda de Costco sin una gran inversión en una nueva panadería. Más tarde ese año, Dave consiguió 2,1 millones de dólares en financiación para una nueva panadería de 50 000 pies cuadrados, que abrió en 2008. Después de esperar pacientemente, Costco se convirtió en cliente y, en 2011, las ventas de Dave se dispararon a 50 millones de dólares.

Escasez de habilidades clave. La incapacidad de encontrar, desarrollar y mantener a las personas clave durante los períodos de rápido crecimiento provoca muchas fallas operativas. Las habilidades que las medianas empresas necesitan hoy en día, que no eran necesarias cuando empezaron sus actividades, se expanden rápidamente y requieren expertos en la materia en nichos que las pequeñas empresas no necesitan y que las grandes empresas ya tienen establecidos. Imagínese una empresa con 120 personas a principios de año que necesite diseñar puestos, contratar e incorporar a 80 nuevas personas en un año. La mayoría de las empresas con 120 personas no tienen una gran función de recursos humanos. Traer a mucha gente con nuevas habilidades críticas es demasiado difícil de gestionar para el director funcional medio de una empresa mediana. Las mejores empresas medianas delegan la contratación y la formación en la función de RRHH (que puede que tenga que construirse), lo que permite a los directores funcionales centrarse en sus actividades diarias.

Una dependencia excesiva de unos pocos grandes clientes. Los directores generales de las empresas medianas a menudo se muestran reacios a comprometer una financiación importante para cualquier elemento de infraestructura operativa o de IT que no sea inmediatamente necesario para mantener el negocio de sus clientes clave. Pero si los sistemas de contabilidad, fabricación y distribución son lamentablemente inadecuados, las deficiencias alcanzan a la empresa en algún momento, especialmente si consigue un gran cliente más. Aunque parece arriesgado (y lo es), construir una infraestructura de operaciones puede ser un diferenciador clave. Las empresas medianas a menudo carecen de una infraestructura actualizada y, por lo general, las pequeñas empresas no la tienen. Aumenta la probabilidad de tener grandes clientes y de calificar para muchos más de ellos. En última instancia, la mejor manera de reducir la concentración de clientes es conseguir varios otros grandes clientes.

Las medianas empresas que evitan con éxito las crisis operativas hacen que su práctica sea desviar dinero y la atención de las actividades centradas en la línea superior (especialmente las ventas y el marketing) y hacia operaciones que cumplen las promesas hechas a los clientes existentes: producción, distribución, cliente servicio e IT. Empresas como Dave’s Killer Bread se resisten a la tentación de decir «sí» a los nuevos negocios que gravarán severamente la infraestructura existente, sin importar qué tan grande sea el potencial de primera línea.

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