por Pierre Dupreelle,

Resumen:

Recientemente, BCG encuestó a 2.230 empleados transgénero y no conformes con su género (TGNC) en ocho países y realizó 34 entrevistas con empleados de TGNC. Descubrieron que los empleados de TGNC quieren respeto en el lugar de trabajo, lo cual es razonable y alcanzable para las organizaciones comprometidas con el DEI. Si bien todos son responsables de crear un lugar de trabajo seguro, acogedor e inclusivo, los directores ejecutivos, los departamentos de recursos humanos y los gerentes destacan por su capacidad para marcar la diferencia. Los autores analizan los datos y presentan varias estrategias para crear culturas inclusivas para los empleados de TGNC.

___

Si bien muchas empresas han avanzado en la creación de culturas más inclusivas para los empleados LGB (lesbianas, gays y bisexuales), los empleados transgénero y no conformes con su género (TGNC) sufren de forma rutinaria formas sutiles y descaradas de agresión, insensibilidad, grosería y discriminación en el trabajo. Tienen pocos modelos a seguir y pocos lugares a los que acudir en busca de apoyo. Se muestran cautelosos a la hora de acudir a sus departamentos de recursos humanos y a sus supervisores directos.

Esta alienación es indefendible, pero se puede arreglar. Recientemente, BCG encuestó a 2.230 empleados de TGNC en ocho países y realizó 34 entrevistas con empleados de TGNC. Principalmente, descubrimos que los empleados de TGNC quieren respeto en el lugar de trabajo, lo cual es razonable y alcanzable para las organizaciones comprometidas con el DEI. Los directores ejecutivos, los departamentos de recursos humanos y los gerentes tienen funciones distintas que desempeñar a la hora de crear una cultura laboral inclusiva para los empleados de TGNC.

La dura realidad laboral para los empleados de TGNC

Encuestamos a 2.230 empleados de TGNC en América (Brasil, México y EE. UU.), Europa (Francia, Alemania y el Reino Unido) y la región de Asia y el Pacífico (Australia e India) para entender la experiencia laboral de TGNC, con más de 245 empleados de TGNC en siete de los países y 405 empleados de TGNC en EE. UU. Cada país tenía la misma ponderación en los promedios mundiales. También realizamos 34 entrevistas en profundidad con empleados de TGNC que trabajan en oficinas y otros entornos corporativos de todo el mundo. Para comparar la experiencia de TGNC con la de otros empleados, también encuestamos a 2.283 empleados cisgénero y heterosexuales y a 2.245 empleados cisgénero y LGB. Además, consultamos con un consejo interno de empleados de TGNC BCG para asegurarnos de que se aplicó la lente TGNC a todos los hallazgos.

Cisgénero se refiere a una persona cuya identidad y expresión de género se corresponden con las expectativas culturales del sexo que se le asignó al nacer. Transgénero describe a las personas cuya identidad o expresión de género o ambas son diferentes de las expectativas culturales sobre el sexo que se les asignó al nacer. Ser transgénero no sugiere orientación sexual. Las personas transgénero pueden identificarse como heterosexuales, gays, lesbianas, bisexuales, queer, interrogadoras u otras identidades. Los no conformes con el género describen a las personas cuyo comportamiento no se ajusta a las expectativas tradicionales de su género o cuya expresión de género no encaja perfectamente en una categoría. Muchas, pero no todas, las personas no conformes con su género se identifican como transgénero. En este informe, los empleados de TGNC incluyen a los que se identifican como no binarios, a los que no se identifican con las categorías de género tradicionales de «hombres» o «mujeres», o que pueden identificarse como hombre y mujer, en algún punto intermedio o por estar completamente fuera de estas categorías.

En la encuesta, menos de un tercio de los encuestados de TGNC informaron haber estado trabajando por completo. En la gama baja, solo el 19% de los empleados de TGNC están totalmente fuera de Francia, en comparación con el 43% en Brasil, en la gama alta. En todos los países, excepto en Brasil, las personas transgénero también tienen menos probabilidades de salir a trabajar que sus colegas cisgénero y LGB.

¿Por qué no vienen más empleados de TGNC del armario o se presentan en el trabajo? La razón más citada: quieren separar su vida privada de la profesional. También citaron su preocupación por las reacciones negativas de clientes, clientes o compañeros de trabajo, así como por el daño a su carrera. «Mi visión ideal sería no tener que decir más que somos homosexuales, bisexuales o transgénero. Como persona no binaria, solo quiero ser neutral», dijo un empleado en Francia.

Por el contrario, cuando los empleados de TGNC salen del armario, dicen que es porque quieren ser auténticos en el trabajo, la razón principal en los ocho países. Trabajar en una cultura corporativa inclusiva también desempeña un papel importante para los empleados de TGNC que se declaran del armario, ya que es la segunda o tercera razón más citada en los ocho países. Aún queda mucho por hacer en este frente. «En México, todavía no hay una cultura en la gran mayoría de las empresas que ofrezca trabajo a personas trans o no binarias», dijo un empleado de TGNC en una entrevista.

Sorprendentemente, más del 40% de los encuestados declararon haber sido víctimas de acoso sexual o mala conducta en el trabajo. Esa participación sube al 61% en la India y al 51% en Australia. Más del 60% de los encuestados (el 76% en la India) denunciaron 10 o más conductas agresivas o experiencias laborales negativas en el último año que atribuyeron a su identidad o expresión de género.

«La gente se ríe de usted, se burla de usted y lo llama muerto. Le niegan oportunidades de crecimiento profesional y de formar parte de un proyecto competitivo», dijo una mujer transgénero de la India en una entrevista, utilizando la frase asociada al nombre anterior de una persona transgénero. «Mucha gente piensa que está bien acosar sexualmente a las personas trans porque no hay nada que las proteja».

La inclusión de TGNC importa

Además del imperativo moral de tratar a los empleados de TGNC con respeto y dignidad, la inclusión es buena para los negocios. Descubrimos que incluir a los empleados de TGNC tiene implicaciones en las siguientes áreas:

Reclutamiento y retención.

Como resultado de este tipo de experiencias, dos tercios de los empleados de TGNC dijeron que no habían solicitado un puesto en empresas en las que percibieran que la cultura no era inclusiva. Más de las tres cuartas partes dijeron que la inclusión es un factor importante a la hora de elegir un trabajo. Por ejemplo, cuando un profesor no binario de 23 años de Nueva York solicitó un trabajo en otro colegio, las entrevistas de trabajo lo desanimaron. «Supe de inmediato que no iba a ser el trabajo adecuado para mí», dijeron. «No vale la pena volver al armario y no presentarme como mi yo completo y auténtico».

Más de la mitad de los encuestados abandonaron el proceso de contratación, rechazaron una oferta de trabajo o dejaron una empresa por su percepción de una cultura corporativa no inclusiva. Esta tendencia es especialmente pronunciada en Australia, la India y el Reino Unido.

Relevancia.

La comunidad TGNC es una fuerza en crecimiento social y económico. Una encuesta del Pew Research Center descubrió que el 1,6% de los adultos estadounidenses se identifican como transgénero o no binarios. Esa participación aumenta hasta el 5,1% entre los adultos menores de 30 años. La encuesta también reveló que el 42% de los adultos estadounidenses conocen a alguien que es transgénero.

Hacia donde va la sociedad, las empresas deben seguir para mantenerse relevantes. Investigación reciente de BCG ha demostrado que las fuerzas laborales inclusivas son más productivas e innovadoras. También tienen empleados más ambiciosos y una menor deserción.

Compromiso.

Los empleados de TGNC que están trabajando se sienten más auténticos (81%), profesionales (70%) e innovadores (70%) que los que no están fuera. «Ahora estoy mucho mejor en mi trabajo. Tengo más confianza. Soy mejor gerente y mejor líder», dijo una mujer transgénero de 29 años de los Estados Unidos. «No tengo que esconderme. Puedo ser yo mismo de forma constante. Tengo que estar cómodo».

Cabe destacar que la inclusión beneficia a todos los empleados. Cuando los empleados creen que la programación del DEI es una prioridad, el porcentaje de empleados que están contentos aumenta 31 puntos porcentuales y de los que se sienten motivados aumenta 25 puntos porcentuales.

La brecha entre los empleados de TGNC, los recursos humanos y los gerentes directos

Una de nuestras conclusiones más consistentes en los ocho países es que los empleados de TGNC se sienten incómodos al estar fuera de sus equipos de recursos humanos y prestaciones. En Alemania, el Reino Unido y los EE. UU., los encuestados de TGNC clasificaron a Recursos Humanos como la stakeholder interna con la que se sentían menos cómodos al salir del armario. En Australia, Brasil, Francia e India, los encuestados clasificaron a Recursos Humanos como penúltimos. También se sienten incómodos al tener que trabajar con su gerente directo en la mayoría de los países, con las excepciones de Australia, Francia y Alemania.

Esta molestia con los gerentes directos y de Recursos Humanos es preocupante. Recursos Humanos es directamente responsable de establecer políticas y prestaciones favorables a los TGNC y de actuar como caja de resonancia. Los gerentes directos son responsables del bienestar diario y la seguridad psicológica de todos los empleados y son los mejor posicionados para proteger a los empleados de los comentarios o acciones dañinos. Si los empleados de TGNC no se sienten cómodos formando parte de estos grupos, es difícil imaginar un camino para crear un entorno inclusivo.

Inclusión de TGNC en la práctica

Los líderes empresariales pueden desempeñar un papel importante para ayudar a las personas transgénero a vivir sin discriminación, acoso e insensibilidad. Puede que no puedan cambiar las creencias subyacentes de sus empleados, pero pueden cambiar las expectativas sobre el comportamiento de los empleados, especialmente la forma en que tratan a sus colegas de TGNC. Si bien todos son responsables de crear un lugar de trabajo seguro, acogedor e inclusivo, tres grupos de empleados destacan por su capacidad de marcar la diferencia:

La junta y la alta dirección.

En las empresas en las que los altos directivos están comprometidos con el DEI, el 84% de los empleados se sienten valorados y respetados, frente al 44% en las empresas en las que los líderes no están comprometidos. Estos compromisos deben ir respaldados por acciones tangibles, como políticas, formación sobre sensibilidad para los empleados y adaptaciones al entorno laboral, a fin de demostrar claramente el cuidado y la preocupación de los líderes por la felicidad y el bienestar de sus empleados.

La alta dirección debería ser defensora y aliada abierta de la comunidad TGNC dentro de la organización y, posiblemente, también fuera. Deberían reunirse de forma rutinaria con los empleados de TGNC y escuchar sus inquietudes.

Este compromiso con la inclusión de los TGNC debe formar parte de la responsabilidad general de la alta dirección de alcanzar los objetivos de diversidad e inclusión y de identificar y promover a los empleados con alto potencial de diversos orígenes. Los altos ejecutivos deberían fomentar la creación de canales de talentos diversos, incluidos los empleados de TGNC, para ascender en la organización. Deberían estar al tanto de las métricas de diversidad e inclusión para saber qué partes de la organización están alcanzando o no sus objetivos.

Personal de recursos humanos.

El personal de recursos humanos debe generar confianza en los empleados de TGNC a través de políticas, acciones y compromiso continuo. Como mínimo, Recursos Humanos debe garantizar que los empleados de TGNC sientan seguridad física y psicológica, incluida la ausencia de acoso, mala conducta y hostilidad. El personal de recursos humanos también debe asegurarse de que los sistemas de recursos humanos reconozcan las opciones de género no binarias, que cambiar el nombre en los documentos oficiales sea sencillo, que haya baños neutrales en cuanto al género y que se eliminen los códigos de vestimenta según el género.

Las políticas de recursos humanos deben abordar la orientación sexual, la identidad de género y la expresión de género, y se deben asignar recursos a esa iniciativa. Las empresas deberían auditar sus políticas y prestaciones de salud para la comunidad LGBTQ+ teniendo en cuenta lo que hay que adaptar a sus empleados de TGNC. Atención de afirmación de género, especializada cobertura de salud mental, y la licencia parental equitativa son todos elementos importantes de un paquete de prestaciones para personas transgénero, y el primero es exclusivo de la comunidad de TGNC.

Un grupo de recursos para empleados LGBTQ+ puede proporcionar un lugar y un proceso formales para unir a las personas. Las conversaciones, conferencias y capacitaciones auténticas deben dirigirse a la comunidad TGNC. Los aliados también son cruciales para la inclusión. Si bien es importante contar con aliados en el liderazgo que puedan apoyar los cambios en las políticas, empleados de todos los niveles puede desempeñar funciones valiosas como aliados.

El acceso equitativo al desarrollo personal y profesional puede ayudar a los empleados de TGNC a sentir que reciben un trato justo. El personal de recursos humanos debe hacer un seguimiento de la retención, los ascensos, los salarios y la calidad de los comentarios de todos los grupos de empleados, incluidos los empleados de TGNC. La tutoría formal, las oportunidades de creación de redes, el patrocinio de altos niveles y los diversos consejos de desarrollo profesional pueden desempeñar un papel.

En la contratación y la incorporación, las pequeñas mudanzas pueden generar grandes dividendos. Las empresas pueden asignar amigos que puedan explicar la cultura y la experiencia de TGNC a los candidatos. También pueden patrocinar o organizar eventos de contratación en los que los empleados de TGNC desempeñen funciones destacadas y crear material de contratación dirigido a los candidatos de TGNC.

Por último, todos los empleados deberían recibir formación sobre sensibilidad a la TGNC. Los empleados deben saber cómo respetar los pronombres, reconocer los prejuicios inconscientes y disponer de las herramientas que necesitan para intervenir y mitigar las situaciones potencialmente dañinas.

Gerentes directos.

Los gerentes tienen una enorme influencia a la hora de dar forma a la experiencia diaria de los empleados. Pueden ser defensores de primera línea de la inclusión creando un entorno psicológicamente seguro para todos los empleados. Necesitan formación para identificar y corregir los prejuicios y el acoso, mantener conversaciones seguras sobre temas delicados y fomentar la autenticidad entre su personal.

Los directivos son responsables de hacer que la cultura de su equipo sea inclusiva. Deberían reservar tiempo para que los equipos desarrollen juntos normas de trabajo inclusivas, asegurándose de que se tienen en cuenta las diferencias y los requisitos individuales frente a los colectivos. También deberían crear espacios individuales seguros con los miembros de su equipo dedicando tiempo a ellos de forma individual para entender sus necesidades específicas y responder de forma constructiva.

Los directivos deben rendir cuentas por la creación de una plantilla diversa, desde la representación en sus equipos hasta las decisiones de ascenso. Deberían contar con métricas de contratación, ascensos, deserción y representación para garantizar que sus equipos sean diversos y que los procesos sean equitativos.

Los empleados de la mayoría de las geografías se muestran reacios a hablar con sus gerentes porque temen que esto afecte a sus reseñas u oportunidades de ascenso, por lo que es importante que los directivos promuevan y garanticen una cultura en sus equipos que no permita ningún posible sesgo. Cuando sea necesario, los gerentes deben ponerse en contacto con Recursos Humanos en nombre de su equipo para garantizar que todos reciban un trato equitativo. Un elemento importante de la inclusión en el lugar de trabajo son los mentores y el patrocinio formales e informales, y es responsabilidad del gerente proporcionar tutoría y patrocinio dentro de la organización y también garantizar que los miembros de su equipo los reciban.

. . .

Crear culturas inclusivas para los empleados de TGNC es un componente fundamental de los esfuerzos de DEI de cualquier empresa. «Salir me ha dado mucha exposición en mi empresa», dijo un gerente de cuentas no binarias de 34 años de una empresa global que la Campaña por los Derechos Humanos ha identificado como uno de los mejores lugares para trabajar por la igualdad de las personas LGBTQ. «He hablado en paneles en toda la empresa, lo cual fue abrumador pero emocionante. Si puedo compartirme para ampliar el horizonte de los demás, quiero hacerlo». Imagínese si todos los empleados de TGNC tuvieran el compromiso y el entusiasmo de este gerente. El lugar de trabajo sería un lugar mejor tanto para el empleado como para el empleador.