Durante la Gran Renuncia, millones de estadounidenses dijeron: «Yo renuncio» y dejaron sus organizaciones. A medida que la reserva de talentos se reduce, los líderes están preparados para hacer casi cualquier cosa para evitar que los buenos empleados se vayan por esa puerta. La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes. Por miedo a perder a un empleado, un líder puede contraatacar con un ascenso, un aumento por méritos, una bonificación única, subvenciones de capital o la oportunidad de pasar a otro equipo. Pero líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Basándose en su experiencia como líder de equipos, la autora presenta una serie de consecuencias posteriores que probablemente no haya tenido en cuenta si la empleada acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que ha renunciado puede hacer más daño que bien.

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«Si cree que le deberían ascender, debería ir a por otra oferta en el mercado», me dijo una vez un exjefe. «Es la forma más rápida de conseguir un ascenso y que le paguen más», agregaron. «Y ahora mismo, esa es la única manera de conseguir un ascenso». A lo largo de mi carrera, he visto contraofertas en varios equipos. Recuerdo al director de marca asociado que saltó dos niveles en menos de dos años después de «renunciar» a dos jefes diferentes. Recuerdo al colega que había contado a todo el mundo la noticia de su renuncia, solo para luego quedarse y conseguir el puesto que estaba buscando. Recuerdo a la mujer que consiguió uno de los puestos de vicepresidenta más codiciados de nuestra organización. Más tarde, un colega me reveló: «Oh, ella fingió su renuncia. Utilizó otra oferta para ayudarla a conseguir el ascenso». Durante la gran renuncia,millones de estadounidenses dijeron: «Dejé de fumar» y dejaron sus organizaciones. En este mercado laboral, los empleados siguen teniendo una influencia considerable mientras los líderes se esfuerzan por cubrir los puestos y encontrar talentos con las habilidades necesarias. A medida que la reserva de talentos se reduce, los líderes están preparados para hacer casi cualquier cosa para evitar que los buenos empleados se vayan por esa puerta. La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes. Por miedo a perder a un empleado, un líder puede contraatacar con un ascenso, un aumento por méritos, una bonificación única, subvenciones de capital o la oportunidad de pasar a otro equipo. La idea de la contraoferta puede hacer que un líder sienta temporalmente que ha vuelto a tener el control de la situación y que está tomando la mejor decisión para su equipo y su organización. Pero líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Según mi experiencia como líder de equipos, hay una serie de consecuencias posteriores que probablemente no haya tenido en cuenta si el empleado acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que ha renunciado puede hacer más daño que bien. ## Es probable que no aborde los problemas subyacentes. Pregúntese si una contraoferta aborda las cuestiones subyacentes por las que la persona renunció en primer lugar. ¿Basta con mantenerlos felices y prósperos en su equipo? ¿O es solo una curita temporal para evitar resolver un problema mayor? «Si hace una contraoferta a un empleado, debería pensarla bien y no ser solo un momento de desesperación por conservar el talento», afirma Jill Katz, fundadora y directora de cambios de Assemble HR Consulting. Katz continúa: > Una contraoferta debería tener sentido para el empleado y para la empresa. Debe preguntarse si esta contraoferta explica por qué renunciaron en primer lugar. ¿De verdad se trata de un ascenso o de más dinero? ¿O se debe a una carga de trabajo excesiva y a su interés por gestionar más subordinados directos? A menudo, una contraoferta no aborda la verdadera razón por la que la persona renuncia. Su trabajo como líder es ir a la causa fundamental. Katz también tiene una advertencia para los líderes que utilizan la contraoferta en lugar de mantener conversaciones difíciles o incómodas. «Si aceptan la contraoferta, es muy probable que vuelvan a dimitir en el futuro. Las investigaciones muestran queEl 50% de los candidatos que aceptan una contraoferta volverán al mercado en dos meses. La novedad de esta solución puede desaparecer y puede suponer un riesgo de fuga. Y luego vuelve a estar en el mismo lugar en busca de talento». ## Puede generar dudas sobre su capacidad de liderazgo. El resultado de una contraoferta puede, en última instancia, convertirse en un reflejo de sus capacidades de liderazgo. Si le pide a alguien que se quede después de que haya renunciado, tiene que asegurarse de que está preparado para el éxito. Por ejemplo, si ofrece una promoción como contraoferta, debe preguntarse si la persona está preparada para la promoción. Si no se les ofrece apoyo ni formación adicionales para asumir el nuevo puesto, puede configurarlos para que no lo hagan. Tiene que ser capaz de defender su decisión ante los recursos humanos, su jefe, la dirección y otras partes interesadas clave. El mal desempeño no solo se reflejará mal en el empleado, sino que también se reflejará mal en usted y en su capacidad para evaluar y entrenar el talento. Además, si la persona no puede desempeñar el nuevo puesto, puede que acabe abandonando la organización por elección propia o que se le pida que se vaya. En cualquier caso, se queda de nuevo con una vacante en su equipo y, ahora, un daño a su marca de liderazgo dentro de la organización. ## Puede afectar negativamente a la moral del equipo. Otros miembros del equipo no conocerán todos los elementos de una contraoferta. A menos que las acciones individuales den detalles (sobre un aumento por méritos, una bonificación de retención, subvenciones de acciones adicionales, etc.), otras personas no sabrán lo que se les ofreció para que se quedaran. Pero si la contraoferta es un ascenso, todos los miembros del equipo y de la organización en general la sabrán inmediatamente. Cuando un colega recibe inesperadamente un ascenso o un nuevo puesto cuando no estaba en camino de conseguirlo, esto puede empezar a afectar negativamente a la moral del equipo. Puede provocar chismes entre el equipo, con especulaciones sobre cómo y por qué ocurrió. También puede erosionar el respeto por la persona si los demás no sienten que se merecían el ascenso y, en última instancia, devaluarlo. «Lo que los líderes no se dan cuenta es de que la contraoferta puede resultar contraproducente y tener un efecto dominó en todo el equipo», afirma Felicity Hassan, asesora de talentos de Core Innovation Capital y miembro del consejo de Women Business Collaborative. «Puede impulsar que otros empiecen a buscar fuera de la organización y, entonces, puede que se enfrente a más renuncias de las que esperaba». Hassan aconseja a los líderes que tengan en cuenta el impacto de impedir que una persona se vaya en lugar de centrar sus energías en garantizar que el resto del equipo se entusiasme con su trabajo y no corra el riesgo de fuga. ### . . . Recuerde que durante la Gran Renuncia, los talentos seguirán reevaluando sus oportunidades de empleo. La contraoferta no es una solución que sirva para todos los casos para impedir que los buenos empleados abandonen su organización. Si la gente está lista para seguir adelante, a veces la mejor decisión puede ser desearles lo mejor en su próxima oportunidad.