El director ejecutivo de una importante empresa canadiense se quejó recientemente de que no puede conseguir que sus ingenieros piensen como gerentes. Es una queja común, pero detrás de ella hay una pregunta extraordinariamente importante: ¿Qué significa pensar como un gerente?

Lamentablemente, en los últimos años se ha prestado poca atención a esta cuestión. La mayoría de nosotros nos hemos enamorado tanto del «liderazgo» que la «administración» ha quedado en un segundo plano. Ya nadie aspira a ser un buen manager; todo el mundo quiere ser un gran líder. Pero la separación entre la dirección y el liderazgo es peligrosa. Del mismo modo que la gestión sin liderazgo fomenta un estilo poco inspirado, que amortiza las actividades, el liderazgo sin dirección fomenta un estilo desconectado, lo que promueve la arrogamiento. Y todos conocemos el poder destructivo de la arrogalidad en las organizaciones. Así que volvamos a la vieja administración.

El problema, por supuesto, es que la gestión simple y antigua es complicada y confusa. Sé global, se les dice a los gerentes y sé local. Colabora y compite. Cambia, perpetuamente y mantén el orden. Haz los números mientras alimentas a tu gente. ¿Cómo se supone que alguien va a conciliar todo esto? El hecho es que nadie puede. Para ser eficaces, los directivos deben enfrentarse a las yuxtaposiciones para llegar a una integración profunda de estas preocupaciones aparentemente contradictorias. Eso significa que deben centrarse no solo en lo que tienen que lograr sino también en cómo tienen que pensar. Los gerentes necesitan varias «mentalidades».

Ayudar a los gerentes a apreciar ese fue el desafío que nos propusimos a mediados de la década de 1990 cuando empezamos a desarrollar un nuevo programa de maestría para gerentes en ejercicio. Sabíamos que no podíamos confiar en la estructura habitual de la educación en MBA, que divide el mundo de la administración en funciones comerciales discretas de marketing, finanzas, contabilidad,. Nuestra intención era educar a los gerentes que salían de estos estrechos silos; ¿por qué empujarlos de nuevo? Necesitábamos una nueva estructura que fomentara la síntesis en lugar de la separación. Lo que se nos ocurrió, una estructura basada en los cinco aspectos de la mente gerencial, ha demostrado no solo ser poderoso en el aula sino también perspicaz en la práctica, como esperamos demostrar en este artículo. Primero explicaremos cómo se nos ocurrieron las cinco mentalidad gerencial, luego discutiremos cada una en profundidad antes de concluir con el caso de entrelazar las cinco.

Las cinco mentalidad gerencial

La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, con sede en Ginebra, tiene una preocupación por el desarrollo de la gestión. Le preocupa que se esté desviando demasiado hacia una cultura de acción rápida. Sabe que debe actuar rápidamente para responder a los desastres en todas partes (terremotos y guerras, inundaciones y hambrunas), pero también ve la necesidad de emprender la tarea más lenta y delicada de crear una capacidad de acción cuidadosa, reflexiva y adaptada a las condiciones y necesidades locales.

Muchas organizaciones empresariales se enfrentan a un problema similar: saben cómo ejecutar, pero no son tan hábiles para dar un paso atrás para reflexionar sobre sus situaciones. Otros se enfrentan a la situación opuesta: se aterran tanto a pensar en sus problemas que no pueden hacer las cosas lo suficientemente rápido. Todos conocemos burocracias que son excelentes para planificar y organizar pero que responden con lentitud a las fuerzas del mercado, del mismo modo que todos conocemos a las empresas ágiles que reaccionan a todos los estímulos, pero de forma descuidada, y tienen que arreglar las cosas constantemente. Y luego, por supuesto, están aquellos que sufren de ambas aflicciones, por ejemplo, las empresas cuyos departamentos de marketing están absorbidos con declaraciones de posicionamiento grandiosas mientras sus fuerzas de ventas persiguen todos los acuerdos posibles.

Esos dos aspectos establecen los límites de la gestión: todo lo que hace todo gerente efectivo está intercalado entre acción sobre el terreno y reflexión en resumen. La acción sin reflexión es irreflexiva; la reflexión sin acción es pasiva. Cada gerente tiene que encontrar una manera de combinar estos dos modos de pensar: funcionar en el punto en que el pensamiento reflexivo se encuentra con la práctica.

Pero ¿acción y reflexión sobre qué? Una respuesta obvia es: acerca de colaboración, acerca de hacer las cosas en cooperación con otras personas, en negociaciones, por ejemplo, en las que un gerente no puede actuar solo. Otra respuesta es que la acción, la reflexión y la colaboración tienen que estar enraizadas en una profunda apreciación de la realidad en todas sus facetas. A esto lo llamamos mentalidad mundano, que el Diccionario de inglés Oxford se define como «experimentado en la vida, sofisticado, práctico». Por último, la acción, la reflexión y la colaboración, así como la mundanalidad, deben suscribirse a una cierta racionalidad o lógica; se basan en un analítico mentalidad, también.

Así que tenemos cinco grupos de mentalidad gerencial, cinco formas en que los gerentes interpretan y tratan con el mundo que les rodea. Cada uno tiene un sujeto dominante, o un objetivo, propio. Para reflexionar, el tema es el auto; no puede haber perspicacia sin autoconocimiento. La colaboración lleva el tema más allá de sí mismo, a la red de gerentes de relaciones. El análisis va un paso más allá, al organización; las organizaciones dependen de la descomposición sistemática de las actividades, y de eso se trata el análisis. Más allá de la organización se encuentra lo que consideramos el tema de la mentalidad mundana, a saber: contexto—los mundos que rodean a la organización. Finalmente, la mentalidad de acción reúne todo a través del proceso de cambio—en sí mismo, relaciones, organización y contexto.

La práctica de gestionar, pues, implica cinco perspectivas, que corresponden a los cinco módulos de nuestro programa:

• Manejarse a sí mismo: la mentalidad reflexiva

• Gestión de organizaciones: la mentalidad analítica

• Gestión del contexto: la mentalidad mundana

• Gestión de relaciones: la mentalidad colaborativa

• Gestión del cambio: la mentalidad de acción

Si eres manager, ¡este es tu mundo!

Dejemos en claro varias características de este conjunto de conjuntos. En primer lugar, no afirmamos que nuestro marco sea científico ni exhaustivo. Simplemente ha resultado útil en nuestro trabajo con los gerentes, incluso en nuestro programa de maestría. (Para obtener más información sobre el programa, consulte la barra lateral «Conjuntos mentales para el desarrollo de la gestión»). En segundo lugar, les pedimos que consideren cada una de estas mentalidad gerencial como una actitud, un estado de ánimo que abre nuevas perspectivas. A menos que te pongas en un estado mental reflexivo, por ejemplo, no puedes abrirte a nuevas ideas. Es posible que ni siquiera te des cuenta de esas ideas en primer lugar sin un estado mental mundano. Y, por supuesto, no puedes apreciar el zumbido, las vistas y las oportunidades de las acciones a menos que te involucres en ellas.

Mentes para el desarrollo de la gestión

En 1996, cuando fundamos el Programa Internacional de Maestría en Práctica de Gestión con colegas de todo el mundo, desarrollamos la mentalidad gerencial como una nueva forma de estructurar la educación y el desarrollo de la gestión. Los gerentes son enviados al IMPM por sus empresas, preferiblemente en grupos de cuatro o cinco. Permanecen en el trabajo, entrando en nuestras aulas durante cinco módulos de dos semanas cada uno, uno para cada una de las mentalidades, durante un período de 16 meses.

Abrimos con un módulo sobre la mentalidad reflexiva. El módulo se encuentra en la Universidad de Lancaster, en la atmósfera reflectante del norte de Inglaterra; las colinas y lagos cercanos inspiran la reflexión sobre el propósito de la vida y el trabajo. Luego pasamos a la Universidad McGill en Montreal, donde la regularidad de la ciudad refleja la energía y el orden de la mentalidad analítica. La mentalidad mundana sobre el contexto cobra vida en el Instituto Indio de Administración de Bangalore, donde las nuevas tecnologías sacudieron tradiciones antiguas en las calles concurridas. Luego viene la mentalidad colaborativa, organizada por profesores de Japón, donde la colaboración ha sido la clave de las innovaciones gerenciales, y Corea, donde las alianzas y asociaciones se han convertido en la base del crecimiento empresarial. El último es el módulo de mentalidad de acción, ubicado en Insead en Francia, donde las tendencias emergentes de todo el mundo se convierten en lecciones para la acción gerencial.

Por lo tanto, nuestras ubicaciones no solo enseñan las mentalidades sino que también animan a los gerentes participantes a vivirlas. Y también lo hemos hecho nosotros, en la concepción misma del programa.

Nuestro enfoque del desarrollo de la gestión es fundamentalmente reflexivo. Creemos que los directivos deben alejarse de las presiones de sus puestos de trabajo y reflexionar cuidadosamente sobre sus experiencias. Nosotros, como profesores, aportamos conceptos; los participantes aportan experiencia. El aprendizaje ocurre donde se encuentran: en cabezas individuales, grupos pequeños y todos juntos. Nuestra regla del 50-50 dice que la mitad del tiempo de clase debe ser entregado a los participantes, en sus agendas.

El programa es totalmente colaborativo en todas partes. No hay una escuela principal; gran parte de la responsabilidad organizativa se distribuye. Asimismo, la relación del profesorado con los participantes es colaborativa. Además, los profesores trabajan en estrecha colaboración con las empresas participantes, entre las que se encuentran Alcan, BT, EDF Group y Gaz de France, Fujitsu, la Federación Internacional de la Cruz Roja, LG, Lufthansa, Matsushita, Motorola, Royal Bank of Canada y Zeneca.

Pensamos que nuestro entorno es especialmente mundano, porque los gerentes y profesores participantes reciben a sus colegas en casa, en sus propias culturas y son invitados en el extranjero. También creemos que la orientación reflexiva del programa nos permite profundizar en el análisis que en la educación y el trabajo regulares.

Por último, nuestro propio propósito es la acción: buscamos un cambio fundamental en la educación gerencial en todo el mundo, para ayudar a transformar las escuelas de negocios en verdaderas escuelas de administración.

Tercero, unas palabras sobre nuestra palabra «mentalidad». No lo usamos para conjunto la mente de cualquier gerente. Todos hemos tenido más que suficiente de eso. Más bien, usamos la palabra con el espíritu de una fortuna que uno de nosotros sacó de una galleta china recientemente: «Prepara tu mente. La confianza te guiará». Te pedimos que te pongas en mente en torno a cinco ideas clave. Entonces, no solo la confianza sino la coherencia pueden guiarte. Piensa, también, en estas mentalidad como mentalidad… monumentos—perspectivas. Pero ten en cuenta que, si se usan incorrectamente, también pueden ser sitios mineros . Demasiado de cualquiera de ellos (análisis obsesivos o colaboración compulsiva, por ejemplo) y la mentalidad pueden estallar en tu cara.

Autogestión:

La mentalidad reflectante

Los gerentes que son enviados a cursos de desarrollo en estos días a menudo se encuentran siendo bienvenidos al «campo de entrenamiento». Este no es un club de campo, se les advierte; tendrás que trabajar duro. Pero esto está equivocado. Si bien los directivos ciertamente no necesitan un ambiente de club de campo para el desarrollo, tampoco necesitan un campamento de entrenamiento. La mayoría de los gerentes que conocemos ya viven el campo de entrenamiento todos los días. Además, en los campamentos de entrenamiento reales, los soldados aprenden a marchar y obedecer, no a detenerse a pensar. En estos días, lo que los gerentes necesitan desesperadamente es detenerse a pensar, dar un paso atrás y reflexionar cuidadosamente sobre sus experiencias. De hecho, en su libro Reglas para radicales, Saul Alinsky señala que los acontecimientos, o «sucesos», se convierten en experiencia solo después de haber sido reflexionados cuidadosamente: «La mayoría de la gente no acumula un cuerpo de experiencia. La mayoría de las personas pasan por la vida pasando por una serie de sucesos, que pasan por sus sistemas sin digerir. Los sucesos se convierten en experiencias cuando se digieren, cuando se reflejan, se relacionan con patrones generales y se sintetizan».

A menos que se entienda el significado, administrar no tiene sentido. Por lo tanto, consideramos que la reflexión es ese espacio suspendido entre la experiencia y la explicación, donde la mente hace las conexiones. Imagínate en una reunión cuando alguien estalla repentinamente con una peroratoria personal. Te sientes tentado a ignorar o descartar el arrebato; después de todo, has oído que la persona está teniendo problemas en casa. Pero, ¿por qué no usarlo para reflexionar sobre tu propia reacción, ya sea vergüenza, enojo o frustración, y así reconocer algunos sentimientos comparables en ti mismo? Tu propia reacción se convierte ahora en una experiencia de aprendizaje para ti: has abierto un espacio para la imaginación, entre tu experiencia y tu explicación. Puede marcar la diferencia.

Es posible que las organizaciones no necesiten «personas espejo», que ven en todo solo reflejos de su propio comportamiento. Pero tampoco necesitan «gente de la ventana», que no puede ver más allá de las imágenes que tienen delante. Necesitan gerentes que vean en ambos sentidos, en cierto sentido, aquellos que miran por la ventana al amanecer, para ver a través de sus propios reflejos el mundo que despierta en el exterior. «Reflexionar» en latín significa replegarse, lo que sugiere que la atención se vuelve hacia adentro para que pueda volverse hacia afuera. Esto significa ir más allá de la introspección. Significa mirar hacia adentro para poder ver mejor hacia afuera para percibir algo familiar de una manera diferente: un producto como servicio, tal vez, o un cliente como socio. ¿No describe eso el pensamiento de los gerentes realmente exitosos, los Andy Groves del mundo? Compara a esas personas con los Messiers y Lays, que deslumbran con grandes fusiones y grandes estrategias antes de quemar sus empresas.

Del mismo modo, los gerentes reflexivos pueden ver hacia atrás para mirar hacia adelante. Las «visiones» exitosas no se conciben inmaculadamente; están pintadas, trazo a trazo, a partir de las experiencias del pasado. En otras palabras, los gerentes reflexivos tienen un respeto saludable por la historia, no solo por la gran historia de acuerdos y desastres, sino también por la historia cotidiana de todas las pequeñas acciones que hacen que las organizaciones funcionen. Consideremos a este respecto la profunda comprensión personal de Kofi Annan de las Naciones Unidas, una comprensión que ha sido la fuente de su capacidad para ayudar a trasladar ese complejo órgano a un lugar diferente y mejor. Debes apreciar el pasado si quieres usar el presente para llegar a un futuro mejor.

Administración de organizaciones:

La mentalidad analítica

Literalmente, el análisis significa «soltarse» (del griego ana, que significa «arriba» y lyein, que significa «aflojar»). El análisis afloja los fenómenos complejos dividiéndolos en partes componentes, descomponiéndolos.

El análisis se realiza en todas partes: en contexto (análisis de la industria), con relaciones (evaluaciones de 360 grados),. Pero está especialmente relacionado con la organización. Simplemente no puedes organizarte sin análisis, especialmente en una gran empresa. Un buen análisis proporciona un lenguaje para la organización; permite a las personas compartir una comprensión de lo que impulsa sus esfuerzos; proporciona medidas para el desempeño. Y la estructura organizacional en sí misma es fundamentalmente analítica: es un medio de descomposición para establecer la división del trabajo. Basta con mirar cualquier organigrama, con todas las cajas perfectamente alineadas.

Imagínese al gerente moderno en una oficina de un edificio alto, mirando hacia abajo en la cuadrícula de la ciudad y al otro lado las oficinas de empresas en otros edificios. Desde esta perspectiva, el gerente no ve a las personas individuales tanto como sistemas de organización, poder y comunicación. Al dar la vuelta, ese gerente está rodeado de la lujosa parafernalia de su propia empresa, fruto del incansable trabajo de muchas personas en estructuras, sistemas y técnicas. Todo ello representa un análisis en el sentido convencional: orden y descomposición. ¿Cómo puede un gestor así escapar de la mentalidad analítica?

Preferimos una pregunta diferente: ¿cómo va a entrar realmente el gestor en la mentalidad analítica, más allá de las superficialidades del análisis obvio, en los significados esenciales de las estructuras y los sistemas? La clave para analizar eficazmente, en nuestra opinión, es ir más allá de los enfoques convencionales para apreciar cómo funciona el análisis y qué efecto tiene en la organización.

Considera tres tareas relacionadas, una simple, una complicada y otra compleja. Construir una embarcación de recreo puede ser relativamente sencillo; se trata de cosas como la relación entre desplazamiento y eslora. Construir un portaaviones es mucho más complicado, ya que implica la coordinación de todo tipo de subsistemas y redes de suministro. Sin embargo, incluso en este caso, las partes componentes pueden entenderse fácilmente y los comportamientos necesarios se pueden hacer bastante predecibles. Pero la decisión de desplegar o no ese portaaviones puede ser realmente compleja: ¿quién puede decir con certeza qué es lo correcto o incluso qué es lo mejor en estas circunstancias?

Tomar ese tipo de decisión compleja significa estar por encima del análisis superficial y la técnica sencilla (simplemente ejecutar los números) y profundizar en la mentalidad analítica. Hay que tener en cuenta los datos flexibles, incluidos los valores subyacentes a dichas elecciones. El análisis profundo no busca simplificar las decisiones complejas, sino mantener la complejidad manteniendo al mismo tiempo la capacidad de acción de la organización. Ese fue el gran poder de la retórica de Winston Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. Sus sencillas expresiones captaron la complejidad que era Gran Bretaña y la guerra en la que se libró.

Hemos encontrado ejemplos de análisis profundos de gerentes que participan en nuestro propio programa y que se vieron obligados a tomar decisiones obvias mediante análisis superficiales: cerrar la planta, acelerar un proyecto lento. Después de estudiar la mentalidad analítica durante el segundo módulo de nuestro programa, volvieron a sus trabajos e investigaron más profundamente. Analizaron los análisis de otras personas: de dónde venían estas personas, qué datos y suposiciones estaban utilizando. Descubrieron otros tipos de información que no se incorporaron a los análisis convencionales y encontraron limitaciones en las técnicas utilizadas. Lo más importante es que reconocieron sesgos en su propio pensamiento. Como resultado, veían las cosas de manera diferente, animaban a otros a cambiar de rumbo y ayudaban a resolver los problemas. ¿Fue un análisis o una reflexión? Se trataba de un análisis reflexivo.

El problema para muchos directivos de hoy, así como para las escuelas de negocios que los capacitan, no es la falta de análisis sino demasiado, al menos demasiado análisis convencional. Esto se ejemplifica en esa popular metáfora en finanzas del tenista que mira el marcador sin perder el balón (al igual que el vendedor que estudia a la multitud mientras se pierde la venta). El truco de la mentalidad analítica es apreciar los puntajes y las multitudes mientras se mira el balón.

Gestión del contexto:

La mentalidad mundana

Vivimos en un globo terráqueo que desde la distancia parece bastante uniforme. La «globalización» ve el mundo a distancia, asumiendo y fomentando una cierta homogeneidad de comportamiento. ¿Es eso lo que queremos de nuestros gerentes?

Una mirada más cercana revela algo bastante diferente. Lejos de ser uniforme, este mundo está formado por todo tipo de mundos. ¿No deberíamos, entonces, animar a nuestros gerentes a ser más mundanos, tener más experiencia en la vida, tanto en sofisticados y formas prácticas? En otras palabras, ¿no deberíamos adentrarnos en mundos más allá del nuestro, en las circunstancias, hábitos y culturas de otras personas, para que podamos conocer mejor nuestro propio mundo? Parafraseando las famosas palabras de T.S. Eliot, ¿no deberíamos explorar incesantemente para volver a casa y conocer el lugar por primera vez? Para nosotros esa es la mentalidad mundana.

Ser mundano no requiere cobertura global, del mismo modo que la cobertura global no tiene una mentalidad mundana. De hecho, la cobertura global ni siquiera garantiza una perspectiva global, dado que los gerentes de tantas empresas «globales» tienen sus raíces en la cultura del país de la sede central. Pero hay empresas que parecen ser razonablemente globales y mundanas, tal vez una Shell. Shell, por supuesto, ha cubierto el mundo desde hace mucho tiempo. Pero debido a las presiones sociales, incluida una sede que siempre ha tenido que funcionar en dos culturas (holandesa y británica), nos ha parecido mundano en los contactos personales. Con esto queremos decir que la empresa adapta y combina sus partes en todo el mundo, tanto social como medioambientalmente, así como económicamente. Debe encontrar y extraer petróleo sin violar los derechos de las personas bajo cuyos territorios se encuentra el petróleo, y tiene que refinar y vender ese petróleo de forma respetuosa con el medio ambiente local. Eso puede parecer bastante claro hoy en día, pero piensa en lo que pasaron empresas como Shell para lograrlo.

De esto concluimos que, si bien los gerentes globales pueden pasar mucho tiempo en el aire, y no solo literalmente, se vuelven mundanos cuando sus pies están firmemente plantados en el suelo de la experiencia ecléctica. Eso significa salir de sus oficinas, más allá de las torres, para pasar tiempo donde se producen los productos, se atiende a los clientes y se ven amenazados los entornos. (Para una comparación de las cosmovisiones globales y mundanas, vea la exposición «De lo global a lo mundano»).

Por supuesto, pasar de una perspectiva global a una perspectiva mundana no es fácil. En la novela de James Clavell Shogun, una japonesa le dice a su amante británico, que está perplejo por el extraño mundo del Japón del siglo XVII en el que ha caído: «Todo es tan sencillo, Anjin-san. Simplemente cambia tu concepto del mundo». ¡Solo!

Pero quizá no sea tan difícil como parece. Una forma de empezar (como en la novela) es a través de la inmersión en un contexto extraño: adéntrate en el mundo de otra persona como espejo del tuyo. Es por eso que tenemos el módulo de nuestro programa sobre la mentalidad mundana en la India: para todos excepto para los gerentes indios, la India no es solo otro mundo, sino, en cierto sentido, de otro mundo. Estar ahí, especialmente entre los gerentes de empresas indias, lleva a los participantes no indios más allá de las bonitas abstracciones de las diferencias económicas, políticas y sociales a las calles, donde estas diferencias cobran vida.

«¿Cómo puedes conducir con este tráfico?» una directora de marketing estadounidense de Lufthansa, sacudida durante su viaje desde el aeropuerto, preguntó a un profesor indio. Él respondió: «Me uno a la corriente». ¡El aprendizaje puede empezar! Eso no es caos en las calles de la India, sino otro tipo de lógica. Cuando te das cuenta, te has vuelto mucho más mundano.

Pedimos a los participantes de nuestro programa que, después de volver a trabajar entre sesiones, escriban documentos de reflexión sobre lo que han aprendido en los módulos. Después del módulo de India, un gerente ruso de la Cruz Roja, con su propia cuota de experiencias del tercer mundo, escribió sobre ver un montón de neumáticos con una enorme cruz negra: «Black Cross: The Clinic for Tires» leía el letrero. Le llamó la atención un símbolo tan familiar para él usado en un contexto tan radicalmente diferente. Escribió: «Una vez más India [me ha recordado] lo interdependientes, similares y diferentes que son nuestros mundos al mismo tiempo». Esta es la mentalidad mundana en acción: ver de manera diferente para reflejar de manera diferente. Podríamos decir que la mentalidad mundana pone en contexto la reflexiva.

En nuestra opinión, gestionar el contexto es gestionar en los límites, entre la organización y los diversos mundos que la rodean: culturas, industrias, empresas. Lo que Ray Raphael ha escrito sobre «Edges», en su libro por ese título, es pertinente para todos los mánager:

No me extraña que los gerentes sean mundanos. Tienen que mediar en esas amplias zonas en las que la organización se encuentra con el contexto, no solo, por ejemplo, los «clientes» que actúan en «mercados», aunque sean «diferenciados», sino todas esas personas particulares en lugares concretos que compran y usan productos de su manera particular.

Gestión de relaciones:

La mentalidad colaborativa

No hace falta decir que administrar se trata de trabajar con las personas, no solo como jefes y subordinados, sino, lo que es más importante, como colegas y socios. Sin embargo, a pesar de toda la retórica sobre la colaboración, al menos en Occidente, solemos tener una visión estrecha. Gracias a la influencia de la teoría económica, vemos a las personas como actores independientes, «recursos» humanos o «activos» desmontables que se pueden mover, comprar y vender, combinar y «reducir». Eso es no la mentalidad colaborativa.

De hecho, nuestra propia definición original de la mentalidad colaborativa se sacudió cuando nuestros colegas japoneses comenzaron a diseñar el cuarto módulo del programa. Se llamaba Managing People. Pero señalaron que una mentalidad verdaderamente colaborativa no implica gestionar gente tanto como el relaciones entre personas, en equipos y proyectos, así como en todas las divisiones y alianzas. Entrar en una mentalidad verdaderamente colaborativa significa ir más allá del empoderamiento —una palabra que implica que las personas que mejor conocen el trabajo deben recibir de alguna manera la bendición de sus gerentes para hacerlo— y comprometerse. También significa alejarse del estilo heroico actualmente popular de gestión y avanzar hacia un estilo más atractivo.

Los gerentes atractivos escuchan más de lo que hablan; salen de sus oficinas para ver y sentir más de lo que permanecen en ellas para sentarse y pensar. Al ser mundanos ellos mismos, fomentan la colaboración entre otros. Y controlan menos, permitiendo así que otras personas tengan un mayor control de su propio trabajo. Si el lema implícito del heroico gerente es «lo considero, para que lo hagas tú», entonces para el gerente atractivo es «Soñamos, para que lo hagamos». Nuestros colegas japoneses llaman a esto «liderazgo en segundo plano»: permite que la mayor cantidad posible de personas comunes y corrientes lideren. (Para ver una comparación de la gestión heroica y atractiva, consulte la exposición «Dos formas de administrar»).

Cuando se le preguntó a John Kotter si los miembros de la clase de Harvard Business School de 1974, cuyas carreras siguió en su libro Las nuevas reglas, eran jugadores de equipo, respondió: «Creo que es justo decir que estas personas quieren crear el equipo y llevarlo a cierta gloria en lugar de ser miembro de un equipo que está siendo impulsado por otra persona». Esa no es la mentalidad colaborativa. Tener que dirigir el equipo puede ser necesario a veces, aunque sospechamos que se necesita con mucha menos frecuencia de lo que la mayoría de la gente piensa, pero difícilmente representa un punto de vista colaborativo ni fomenta el trabajo en equipo. Los líderes no hacer la mayoría de las cosas que hacen sus organizaciones; ni siquiera las hacen. Más bien, ayudan a establecer las estructuras, condiciones y actitudes a través de las cuales se hacen las cosas. Y eso requiere una mentalidad colaborativa.

Hoy en día hablamos mucho de redes, así como de equipos, grupos de trabajo, alianzas y trabajo de conocimiento. Sin embargo, seguimos imaginando a los gerentes en la «cima». Bueno, entonces, imagínate a ti mismo en la parte superior de una red, mirándola hacia abajo. Eso te pone fuera de ella; ¿cómo puedes manejar sus relaciones de esa manera? Estar en una mentalidad colaborativa significa estar dentro, involucrarse, gestionar a lo largo. Pero también tiene un significado más profundo: llevar la administración más allá de los gerentes, distribuirla para que la responsabilidad fluya naturalmente hacia quien pueda tomar la iniciativa y poner las cosas en común. Piensa en equipos autogestionados, en trabajos skunk; de hecho, piensa en quién «administra» la World Wide Web.

Gestión del cambio:

La mentalidad de acción

Imagina tu organización como un carro tirado por caballos salvajes. (¡Eso puede ser fácil para ti!) Estos caballos representan las emociones, aspiraciones y motivos de todas las personas de la organización. Mantener un rumbo estable requiere tanta habilidad como dirigirse hacia una nueva dirección.

Filósofos de Platón a Vivekenanda han utilizado esta metáfora para describir la necesidad de aprovechar la energía emocional; también funciona bien para la administración. Una mentalidad de acción, especialmente en los niveles superiores, no se trata de azotar a los caballos en un frenesí, de aquí para allá. Se trata de desarrollar una conciencia sensible del terreno y de lo que el equipo es capaz de hacer en él y, por lo tanto, ayudar a establecer y mantener la dirección, persuadiendo a todos.

La acción, y especialmente el cambio, no necesitan presentación, por supuesto. Hoy todo el mundo los entiende y la necesidad de ellos. Ese es el problema.

Ahora hay un énfasis abrumador en la acción a expensas de la reflexión. La Federación de la Cruz Roja es inusual, no por experimentar este problema, sino por ser consciente de ello. Además, la gente está obsesionada con el cambio en estos días. Se nos dice, sin descanso, que vivimos en tiempos de gran agitación, que todo está cambiando, así que será mejor que estemos en constante estado de alerta. Cambia o si no.

Bueno, entonces mira a tu alrededor. ¿Qué ves que ha cambiado recientemente? ¿Tu ropa? (Tus abuelos usaban algodón y lana; ellos también abotonaban botones). ¿Tu coche? (Utiliza la tecnología básica del Model T.) ¿El avión en el que vuelas? (Esa tecnología es más nueva: el primer avión a reacción comercial despegó en 1952). ¿Tu teléfono? (Eso cambió, hace unos diez años. A menos, por supuesto, que no estés usando un teléfono celular).

Nuestro punto no es que nada esté cambiando. No, siempre hay algo que cambia. En este momento es tecnología de la información. Pero muchas otras cosas no están cambiando en absoluto, y estas no las notamos (como los botones). Tendemos a centrarnos en lo que está cambiando y concluimos que todo lo es. No se trata de una mentalidad reflexiva, y también es perjudicial para la mentalidad de acción. Tenemos que estar sobrios ante la realidad de que el cambio no es omnipresente y que el fenómeno del cambio no es nuevo. Si la mentalidad reflexiva tiene que respetar la historia, entonces la mentalidad de acción podría usar un poco de humildad.

El cambio no tiene sentido sin continuidad. Hay un nombre para todo lo que cambia constantemente: anarquía. Nadie quiere vivir con eso, ciertamente ninguna organización que quiera sobrevivir. Las empresas son juzgadas por los productos que venden y los servicios que prestan, no por los cambios que realizan. Por lo tanto, el cambio no se puede gestionar sin continuidad. En consecuencia, el truco de la mentalidad de acción es movilizar energía en torno a aquellas cosas que necesitan cambios, teniendo cuidado de mantener el resto. Y no se equivoque, gestionar la continuidad no es más fácil que gestionar el cambio. Recuerda esos caballos salvajes.

La visión dominante de la gestión del cambio es cartesiana: la acción resulta de estrategias deliberadas, cuidadosamente planificadas, que se desarrollan como secuencias de decisiones gestionadas sistemáticamente. Esa es la mentalidad analítica, no la acción. Monsanto se dedicó a la agricultura de ingeniería genética con ese enfoque, con su estrategia elaborada de antemano. Con el control de las variedades de semillas y ciertos pesticidas y fertilizantes, podría traer al mercado todo un ecosistema. Y tenía la capacidad de investigación y la presencia en todo el mundo para hacerlo. Así que se estableció una serie de adquisiciones brillantes y posicionó eficazmente a la empresa para ser la Microsoft de los agronegocios. Pero los agricultores y los consumidores no estaban allí —estaban más entusiasmados con la continuidad en ese momento— y el plan se derrumbó.

El cambio, para tener éxito, no puede seguir un cronograma mecanicista de pasos, de formulación seguida de implementación. La acción y la reflexión tienen que mezclarse en un flujo natural. Y eso tiene que incluir la colaboración. Satish Kumar, director del Instituto Schumacher del Reino Unido, lo expresó muy bien en el título de su último libro, Tú eres, por lo tanto, yo soy: una declaración de dependencia. Será mejor que tengamos una colaboración reflexiva, así como analíticamente mundana, si queremos lograr un cambio efectivo.

Por supuesto, la acción energizada también es necesaria, pero eso no significa ser hiperactivo o juguetear sin cesar con la estructura. Significa permanecer curioso, alerta, experimental. El cambio es un proceso de aprendizaje y también lo es mantener el rumbo. Podemos pensar en la estasis como la norma y el cambio como impulsado, pero no tiene por qué ser así. Los miembros activos de una organización pueden resistirse al cambio que se les impone porque entienden que el cambio sería disfuncional. Y, a su vez, pueden realizar un «cambio silencioso» propio, recreando continuamente operaciones para obtener un mejor rendimiento.

Tejiendo las mentes juntas

Claramente, estas cinco mentalidades no representan categorías difíciles y rápidas. Necesitamos etiquetas distintas para ellos, pero obviamente se superponen y son más que simples palabras. También son más que metáforas, pero una metáfora puede ayudarnos a entender cómo se unen.

Imagina las mentales como hilos y al gerente como tejedor. Un rendimiento eficaz significa tejer cada mentalidad por encima y por debajo de las demás para crear una tela fina y resistente. Analizas, luego actúas. Pero eso no funciona como esperabas, así que reflexionas. Actúas un poco más, luego te encuentras bloqueado, dándote cuenta de que no puedes hacerlo solo. Tienes que colaborar. Pero para hacerlo, tienes que adentrarte en el mundo de los demás. A continuación, se realiza más análisis para articular las nuevas ideas. Ahora actúas de nuevo, y así va, a medida que se forma la tela de tu esfuerzo.

Pero un trozo de tela no es suficiente. Una organización es una entidad colectiva que logra un propósito común cuando las telas de sus diversos gerentes se cosen en prendas útiles, cuando los gerentes de la organización colaboran para combinar sus acciones reflexivas de manera analítica y mundana.

Hemos insistido en la necesidad de que todos los directivos se adentren profundamente en las cinco mentalidad. Pero muchos gerentes se inclinan naturalmente hacia uno u otro, dependiendo de sus situaciones e inclinaciones personales. Algunas personas son más reflexivas que otras, otras más orientadas a la acción, otras más analíticas,. Las finanzas y el marketing tienen su parte de gerentes de cálculo (muchos análisis), los vendedores a veces pueden ser demasiado mundanos, los de RRHH un poco entusiasmados con la colaboración. Por lo tanto, el tejido a menudo también tiene que ser colaborativo, como la costura, ya que los gerentes llegan a entenderse mutuamente y a combinar sus puntos fuertes.

Las empresas han estado muy preocupadas por la fluidez en los últimos años. Sin embargo, todos apreciamos las costuras bien cosidas, al igual que apreciamos las mentales que están bien combinadas. Las organizaciones eficaces adaptan los buenos resultados a partir de la mentalidad tejida de sus gerentes.