por Melody Wilding

Estas son las herramientas que los gerentes necesitan para supervisar, nutrir y retener adecuadamente a sus empleados sensibles.

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Irene era el tipo de empleada con la que todo gerente soñaba. Trabajadora y dedicada, sobresalió en su papel de directora de proyectos principal. Su naturaleza concienzuda significaba que las tareas se realizaban a tiempo y que se tenían en cuenta todos los detalles. Su habilidad para detectar y navegar por los matices tenía un valor incalculable en el entorno matricial de la organización. Muchos incluso bromearon diciendo que Irene era el «corazón» del equipo, a quien todos acudían en busca de compasión, cuidado y apoyo moral.

Pero a veces, la naturaleza profunda de pensar y sentir de Irene se apoderó de ella. Los cambios de última hora la hicieron caer en picado y comprometieron su productividad. Irene evitaba los enfrentamientos y, a veces, evitaba dar los comentarios necesarios a otros compañeros, lo que bloqueaba los resultados del equipo.

Irene es una de cada cinco personas que es muy sensible. La alta sensibilidad, también conocida como sensibilidad al procesamiento sensorial, es un rasgo eso se ha investigado durante más de 30 años. Se relaciona con tener un sistema nervioso más reactivo, sintonizar con las sutilezas del entorno y procesar la información con más profundidad.

Los estudios han demostrado que la alta sensibilidad está relacionada con diferencias genéticas en la forma en que el cerebro procesa los neuroquímicos, como serotonina, dopamina, norepinefrina. Los investigadores creen que el rasgo evolucionó como una forma de mantenerse alejado de cualquier daño, ya que hacer una pausa y observar permitía captar amenazas y oportunidades que otros desaprovechaban.

En un mundo empresarial dominado por la automatización, la digitalización y la creciente falta de cortesía, la necesidad de personas muy sensibles nunca ha sido mayor. En uno encuesta, los que dan las pruebas más altas de sensibilidad no solo son los más estresados, sino que también son los mejor valorados por los gerentes. Esto pone de relieve el hecho de que las personas muy sensibles — cuando se gestiona correctamente— puede ser uno de los principales activos de su lugar de trabajo.

Sin embargo, la mayoría de los directivos no solo desconocen el rasgo, sino que también carecen de herramientas para supervisar, fomentar y retener adecuadamente a sus líderes sensibles. Gestionar un persona muy sensible (HSP) implica una curva de aprendizaje, pero he aquí cómo aprovechar lo que tienen para ofrecer a su equipo y a su empresa.

Vea la sensibilidad como una fortaleza, no como un defecto.

Neurodiversidad (es decir, diferentes estilos de procesamiento mental, como la alta sensibilidad) conduce a mejores resultados. Pero con demasiada frecuencia, a los HSP se les considera débiles y se los clasifica como empleados frágiles y demasiado emocionales que necesitan que los cojan mucho de la mano. Esta perspectiva anticuada ignora los puntos fuertes únicos que los HSP aportan al lugar de trabajo, como la creatividad, la resolución de problemas y la empatía.

Para dirigir y gestionar los HSP de forma eficaz, los directivos deben cambiar su perspectiva y reconocer que la sensibilidad es una variación natural de la personalidad y no un defecto. En lugar de ver la sensibilidad como una debilidad, considere los puntos fuertes que aportan sus empleados sensibles y cómo podrían aplicarse. Por ejemplo:

• Los HSP son expertos en detectar patrones, leer entre líneas y captar señales sutiles, lo que los hace muy adecuados para identificar oportunidades o riesgos que otros pierden.
• Como los HSP están en sintonía con las emociones y las necesidades de los demás, pueden ser expertos en persuadir, influir y negociar, así como expertos en fomentar el trabajo en equipo y la camaradería.
• Los HSP escuchan múltiples perspectivas y encuentran puntos en común, lo que puede resultar inestimable a la hora de resolver conflictos.

Priorice la claridad.

Las personas muy sensibles están programadas para buscar el peligro. Esta vigilancia fue útil en la prehistoria y puede resultar útil para identificar los riesgos que amenazan la seguridad del equipo o de la empresa. Pero puede provocar un exceso de estrés y pensando demasiado ante la ambigüedad.

No es ningún secreto que los líderes actuales necesitan saber cómo operar en un entorno de incertidumbre y cambio sin precedentes. Los HSP prosperan cuando tienen estructura y claridad, lo que les permite centrarse en su trabajo y rendir al máximo. Para ayudar a los empleados más sensibles a mantener el equilibrio, es fundamental dejar claro el alcance de su función, sus objetivos y lo que se espera exactamente de ellos. Esto podría incluir:

• Redactar un «manual para mí» — una guía para trabajar con usted como líder, que incluye las preferencias y expectativas en torno a la comunicación, el estilo de trabajo y más
• Crear un gráfico RACI, en el que se describa quién es responsable, responsable, consultado e informado sobre ciertos proyectos o decisiones
• Reservar una reunión individual cada mes para hablar sobre el desarrollo profesional

No los ponga en aprietos.

Pensar antes de actuar es un sello distintivo de la alta sensibilidad. Esto puede ser una ventaja valiosa en muchas situaciones, ya que permite a los HSP considerar diferentes perspectivas y posibles resultados antes de tomar medidas.

Obtendrá mejores ideas y un mejor desempeño de sus empleados sensibles si tienen la oportunidad de deliberar y formular respuestas, en lugar de que se les ponga en aprietos. Esto podría implicar:

• Enviar agendas y temas de reflexión antes de las reuniones
• Permitir respuestas asincrónicas por escrito
• Avisar cuando se toman decisiones importantes para que puedan adaptarse y aclimatarse

Del mismo modo, entrene a sus empleados sensibles para que hagan frente a los desafíos. Tal vez ensaya conversaciones difíciles para que se sientan preparados, o hable sobre cómo podrían gestionar los obstáculos para que sientan que tienen más control.

Proporcione refugio contra la sobreestimulación.

Si el cerebro de una persona promedio absorbe 100 piezas de información, el cerebro de la persona sensible absorbe 1000. No es de extrañar entonces por qué muchos HSP sufren sobreestimulación— dificultad para concentrarse, irritabilidad, inquietud, fatiga, dolores de cabeza y más. Si se produce una sobrecarga sensorial, un HSP puede cerrar o retirarse por completo, lo que puede tener importantes consecuencias para su equipo y sus proyectos.

Nadie puede trabajar a un ritmo insostenible, pero la necesidad de descompresión es aún más urgente para los HSP. He aquí algunas formas en las que he visto a líderes y lugares de trabajo dar refugio:

• Designa un «día sin reuniones» una vez a la semana y/o defina los horarios de «no molestar»
• Permita la opción de solo audio durante ciertas reuniones
• Fomente las adaptaciones sensoriales — como auriculares con cancelación de ruido e iluminación ajustable — así como pausas de pantalla periódicas

Por último, confíe en las ideas de sus empleados de HSP. El aumento de la conciencia de los HSP les permite detectar agotamiento y desconexión. Por ejemplo, un HSP puede darse cuenta cuando un colega parece más retraído o puede darse cuenta de cambios en el tono o la energía de las reuniones de equipo. No desestime sus preocupaciones— valide y tome medidas antes de que sea demasiado tarde.

Al reconocer y valorar las contribuciones de los miembros del equipo más sensibles, los directivos pueden crear una cultura laboral más inclusiva y solidaria que beneficie a todos.

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