Un cambio sísmico y silencioso ha alterado drásticamente la propiedad corporativa y el gobierno empresarial a nivel mundial. De 1996 a 2015, el número de empresas que cotizan en bolsa solo en los Estados Unidos disminuyó casi un 50%. Parte de este cambio de propiedad incluye quiebros de empresas oadquisición de empresas en conglomerados más grandes (nacionales o extranjeras), pero gran parte del cambio de exclusión de la lista proviene de que las empresas que cotizan en bolsa pasan a ser privadas.

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Un catalizador importante de este cambio han sido las empresas de capital privado, que toman las empresas como privadas y las incorporan en sus propias carteras. Los tipos de empresas de capital privado y los enfoques para gestionarlas han evolucionado en los últimos 40 años a través de tres fases generales. Mientras que en las dos primeras fases, las empresas de PE dieron la vuelta a las empresas que adquirieron, creemos que en la fase más reciente las propias empresas de PE también se están transformando.

Tres fases en la evolución de la inversión de capital privado

En la primera fase (compra y venta), los inversores de PE buscaron el equivalente a una «casa alta que reparaba», una empresa en ruinas en una buena industria que podía comprarse con un descuento y, después del equivalente comercial de pintura fresca y electrodomésticos nuevos, revenderse con un beneficio. Esta fase se denominó en términos generales compra apalancada (LBO) aproximadamente de 1979 a 1990 e incluyó más de 2000 LBO. Estas compras cambiaron de agencia de propietarios a gerentes; los «saqueadores de empresas» trabajaron con deudas de alto rendimiento para financiar estos plazos de entrega. El objetivo principal era arreglar la empresa adquirida mediante una reestructuración financiera, una importante reducción de costes y una reducción estratégica. Los líderes se vieron impulsados por las ganancias a corto plazo y la acción rápida para cambiar la organización.

En la segunda fase (compra y retención), los inversores en renta variable de PE compraron la parte superior que reparó y la repararon, pero luego la alquilaron y terminaron administrando libremente la casa antes de venderla. Esta fase de los megatratos dio lugar a grandes empresas de capital privado en las décadas de 1990 y 2000 que adquirieron y ayudaron a gestionar grandes empresas. Estos «comprar, arreglar, administrar y entonces vender» Las empresas de capital privado eran esencialmente sociedades de cartera paraguas, mientras que las empresas adquiridas estarían mejor administradas antes de volver al mercado público. Las grandes empresas de capital privado (por ejemplo, KKR, BlackRock, Blackstone) se convirtieron en sociedades de cartera que cotizan en bolsa que explotaban los mercados de capitales para ampliar su alcance. Los socios de capital privado crearon cuadros de líderes conocidos que podían instalarse en la organización recién adquirida para gestionarla hasta que la empresa de PE estuviera lista para vender. Pero así como a las casas de alquiler a menudo se les da un mantenimiento mínimo, los líderes de las empresas adquiridas solo aportaron el liderazgo mínimo necesario.

En la fase tres (compra y transformación), los inversores en renta variable de PE compran la parte superior de las casas que reparan, pero luego deciden si quieren convertirla en una casa de alquiler o utilizar la propiedad para algo completamente diferente (por ejemplo, una promoción de condominios, un edificio de apartamentos o un campo de golf). En esta fase, la propiedad adquirida no solo se gestiona,pero transformado.

Cómo está cambiando la fase 3 a las empresas de PE

En la tercera fase, las empresas de capital privado no son simplemente sociedades de cartera que esperan para disponer de la propiedad, ni son empresas explotadoras que buscan integrar sus adquisiciones en una empresa existente. Esta fase del trabajo de capital privado es una nueva configuración organizativa en la que las empresas independientes forman una cartera, pero operan de forma autónoma y pueden escindirse en cualquier momento. Aunque autónomos, pueden mejorar sus capacidades operativas y acelerar su tiempo de reinvención aprendiendo unos de otros. Siguiendo la metáfora inmobiliaria, la empresa de PE es menos como una volteadora de casas y más como un promotor inmobiliario: cada casa separada se diseña, construye, compra y vende como una propiedad independiente. Pero el PUD de desarrollo urbano planificado también tiene infraestructuras y sistemas compartidos que permiten a la comunidad operar (por ejemplo, diseño arquitectónico, calles, agua, electricidad, alcantarillado y reglamentos).

Este turno significa que las empresas de PElos enfoques del talento y el liderazgo también deben cambiar.

Tradicionalmente, las empresas de PE aportan disciplina financiera y claridad estratégica a las empresas que adquieren. Esta experiencia puede incluir la reestructuración de deudas, el aumento del apalancamiento financiero, la clarificación de prioridades estratégicas, el aumento de la productividad, la aplicación de sistemas operativos rigurosos o el aumento de la responsabilidad por los resultados. Esta pericia permite que tengan lugar la fase uno (comprar y vender) y la fase dos (comprar y retener).

Pero para la fase tres (comprar y transformar), la disciplina financiera no es un acontecimiento, sino un patrón; la claridad estratégica no es una dirección, sino un compromiso; la excelencia operativa no es una herramienta, sino una mentalidad. Eso significa que en esta fase, las empresas de PE también requieren experiencia en liderazgo, talento y capacidades organizativas y cultura. Las organizaciones adquiridas tienen capacidades organizativas que deben transformarse y talento que debe evaluarse y mejorarse.

Hacerlo requerirá que las propias empresas de PE añadan nuevas capacidades y nuevos talentos. Los equipos de negociación de capital privado y los asesores que contratan son bien conocidos por su pericia en la recopilación de grandes cantidades de datos, el cálculo de cifras y la medición del rendimiento financiero para predecir los rendimientos futuros. Sin embargo, en la tercera fase, la recopilación de datos tradicional y las métricas tradicionales no son suficientes para garantizar una creación de valor significativamente diferenciada. Investigación de contadores y economistas,incluido Baruch Lev, ha indicado que más del 50% del valor de una empresa no puede explicarse por sus finanzas y que se deben utilizar nuevas medidas para evaluar el valor de la empresa. Estas medidas incluirán intangibles como la claridad estratégica, la conexión con el cliente, el apalancamiento de la marca y el impacto de la I+D y el capital de liderazgo en torno a las competencias de los líderes individuales y las capacidades de la organización en su conjunto, como la cultura, el talento, la responsabilidad, la colaboración y la información. Las empresas de PE que deseen beneficiarse de una estrategia de fase tres deben ampliar sus fuentes de datos y profundizar su capacidad de filtrar datos estructurados y no estructurados para encontrar más variables predictivas.

Para tener éxito en un mundo en el que variables como el liderazgo, el talento, la cultura y la reputación rivalizan con el rendimiento financiero tradicional y el análisis del sector, el sector necesita nuevos puntos de referencia comparativos y herramientas que ayuden a hacer que lo intangible sea tangible  

Ahora que muchas empresas anteriormente públicas son de capital privado y las empresas de PE han pasado de comprar y vender o mantener a comprar y transformar, vemos una nueva perspectiva para la recopilación de datos, el análisis yreinventando las prácticas de liderazgo y organización. A medida que las empresas de PE aporten el rigor basado en los datos a la evaluación y el desarrollo de las prácticas de liderazgo y organización, podrán transformar mejor las empresas que hayan adquirido. Si bien el cambio de PE está afectando significativamente al creciente número de empresas privadas, las repercusiones de la revolución silenciosa de PE afectarán a todo el mundo a medida que las empresas de PE se conviertan en incubadoras de innovación para obtener información sobre el liderazgo y la organización transformadores.