¿Cómo se produce una idea que cambia la forma en que la gente piensa y trabaja?

Esta fue una de las preguntas clave que Tom Davenport, Larry Prusak y yo nos proponemos responder hace una década en nuestro libro:¿Cuál es la gran idea? Crear y capitalizar el mejor nuevo pensamiento gerencial. Parte de nuestra respuesta inicial fue gurús de gestión de rango según la influencia medible de sus ideas; fuimos los primeros investigadores en utilizar métodos académicos para hacerlo. También analizamos los 50 mejores artículos de HBR clasificados de todos los tiempos (por reimpresión de ventas).

La amplitud de los temas del artículo fue grande y la muestra de estilos retóricos diversa. Desplazamiento de De Drucker erudición y tono medido a Martillo revolucionarias y provocativamente violentas («no automatizar, borrar») fue un poco vertiginoso.

Inicialmente, tuvimos la impresión de que los gurús podrían tener poco en común aparte de un deseo de obtener el sello HBR de legitimidad conferido a su última noción. Sin embargo, al leer y releer estos artículos, así como los análisis relacionados, empezamos a discernir el peculiar conjunto de herramientas analíticas y retóricas que los gurús usaban para enmarcar sus ideas influyentes.

Las enumero a continuación como una guía para cualquiera — desde bloggers, académicos, consultores de estrategia — que busque producir liderazgo de pensamiento de clase mundial.

Sintoniza tu idea con el Zeitgeist.

Zeitgeist, alemán para «espíritu del tiempo», es la compleja interacción de fuerzas económicas, tecnológicas, políticas y sociales que pueden determinar qué ideas fracasarán y cuáles volarán en un momento determinado. Una y otra vez, descubrimos que los escritores de HBR aprendieron a sincronizar sus ideas con el zeitgeist para resuenar profundamente con sus lectores inteligentes y conectados.

El zeitgeist no tiene que ser una noción vaga e intangible, aunque tiende a permanecer así a menos que lo busques intencionalmente. Lea amplia y sistemáticamente las fuentes, desde nuevos informes de consultoría hasta titulares de negocios, para discernir el zeitgeist. Incluso se puede cuantificar. Por ejemplo, un estudio británico mostraron las formas precisas en que los gurús de gestión en el Reino Unido conectaron efectivamente sus ideas a los estados de ánimo nacionales particulares despertados por las políticas económicas de Thatcher.

Del mismo modo, académicos en Estados Unidos han encontrado fuertes correlaciones entre la popularidad de una idea y los indicadores económicos tales como déficit comercial, confianza de los consumidores y tasas de desempleo. A medida que el déficit comercial estadounidense con Japón creció a través de la década de 1980, por ejemplo, los pensadores influyentes se centraron cada vez más en cómo las innovaciones gerenciales utilizadas en las empresas japonesas podrían ser importadas y adaptadas en los Estados Unidos.

Elige un Objetivo Apt.

Debajo de los diversos matorrales de investigación y estilos retóricos, persisten algunas verdades universales. En particular, nuestra investigación reveló que los autores de HBR apuntaron constantemente a uno de los tres objetivos principales del negocio: mejorar la eficiencia, mayor efectividad o innovación de productos y procesos.

Dado que estos gurús estaban prestando atención al zeitgeist, sabían cuál de los tres objetivos seleccionar para maximizar la demanda de sus ideas en la mente del lector — y en las organizaciones donde sus ideas podrían ser adoptadas.

Durante tiempos económicos difíciles, las organizaciones suelen buscar ideas sobre cómo reducir costos o realizar operaciones de manera más eficiente. En tiempos mejores, las empresas se sienten atraídas por ideas que les ayudan a hacer su trabajo de manera más eficaz. En períodos de transición, durante los grandes cambios tecnológicos o el final de las recesiones, las empresas suelen convertir sus aspiraciones hacia el crecimiento a través de la innovación.

Vincular lo Nuevo a lo Antiguo.

Los gurús a menudo tienen un agudo sentido de la historia de la gestión. Se adaptan, se basan y reorganización de ideas preexistentes en un paquete que atrae a los gerentes de hoy. Pero también espolvorear en nuevos ejemplos de casos que se alinean con el zeitgeist actual.

Tomemos el artículo HBR de 1990 de Hamel y Prahalad, «La Competencia Básica de la Corporación», lo que sugiere que las empresas deben identificar alguna actividad en la que ya sobresalen o podrían sobresalir plausiblemente en el futuro, y convertirla en el elemento central de su estrategia. Antes de la publicación de este artículo, los académicos habían hablado durante décadas sobre la visión basada en los recursos de la empresa. Edith Penrose, por ejemplo, publicó La Teoría del Crecimiento de la Firma, considerado generalmente el primer libro con un argumento basado en recursos, en 1959.

Entonces, ¿qué agregaron Hamel y Prahalad? Ambos gurús trajeron un profundo conocimiento de negocios y un buen sentido del momento. Reunieron numerosos ejemplos contemporáneos de competencia básica, incluidos los semiconductores de NEC, la microelectrónica de Canon y el diseño de motores pequeños de Honda. Tenga en cuenta que todos estos ejemplos son empresas japonesas, aunque también se mencionan empresas no japonesas. Cuando el artículo fue publicado en HBR en 1990, la economía japonesa estaba funcionando bien, y los gerentes occidentales estaban ansiosos por conocer los secretos de su éxito. Hamel y Prahalad combinaron la vieja visión de los recursos con un énfasis en la diferenciación, hecho popular en la década de 1980 por Michael Porter. En general, estos gurús hicieron legibles los conceptos académicos, agregaron ejemplos destacados y los envolvieron en un título contundente y aliterativo.

Entiende el «Ciclo P».

Finalmente, los gurús de HBR tienden a publicar al principio del ciclo de vida de una idea, durante la fase piloto o del proyecto, aunque no al principio. Echemos un vistazo a lo que esto significa.

Llamamos al ciclo de vida de las ideas de gestión el «Ciclo P» porque cada fase de la vida de una idea comienza con esa letra. Todas las Ideas tienen progenitores. Un progenitor puede ser una persona que trae la idea a una organización, pero también puede ser las ideas anteriores, el pensamiento previo que proporcionó componentes y perspectivas a la nueva idea. La primera aplicación de una nueva idea dentro de una organización es típicamente un piloto, donde la intención es aprender algunas de las idiosincrasias de la idea y cómo encaja. En este punto la idea puede tener poco presupuesto, apoyo de gestión o visibilidad dentro de la empresa.

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En el proyecto, la idea gana financiación, mano de obra y atención; el personal directivo superior toma conciencia de la idea. Si un proyecto tiene éxito, puede migrar a un programa, que generalmente involucra a muchas partes de la organización a la vez y puede durar años. Es en la etapa programática que la idea tiene la máxima atención y se discute en las comunicaciones externas, como el informe anual o las reuniones de información para analistas.

Cuando los programas tienen éxito y continúan durante un período suficientemente largo, penetran en la mente de la organización y se convierten en un perspectiva. En este punto, las ideas se convierten en parte integral de la vida laboral cotidiana, aunque las personas todavía son conscientes de la idea cuando la practican. Por último, omnipresencia es el estado final ideal para un enfoque de mejora empresarial. Es una perspectiva que se ha vuelto universal y está integrada en la forma en que opera una empresa.

Los líderes del pensamiento «lideran» al mantenerse por delante de la curva, reconociendo y escribiendo acerca de las ideas gerenciales antes de que lleguen a ser demasiado maduros. Para cuando una idea ha llegado a la etapa de perspectiva en las organizaciones, probablemente sea demasiado tarde para convertirse en un líder de pensamiento para esa idea.

Muchos de los artículos de nuestro estudio podrían considerarse atemporales y todavía son ampliamente leídos hoy en día. Pero sus autores generalmente tenían un impecable sentido del tiempo, y un conjunto de habilidades para vincular su idea con el poder del ahora.


Escrito por
H. James Wilson