La retroalimentación es clave para mejorar el rendimiento. Y, sin embargo, cuando las sesiones de retroalimentación se entregan mal, daño compromiso de los empleados y niveles de productividad. Un seminal metaanálisis sugirió que, aunque casi el 70% de los receptores de comentarios realizarán por encima de la media, el 30% de las intervenciones de retroalimentación herido rendimiento.
Entonces, ¿cuáles son los indicadores clave de la retroalimentación perjudicial? Aquí hay cinco signos críticos de que lo estás haciendo mal:
No estás aumentando su autoconciencia. El objetivo de dar retroalimentación no es solo conseguir que Tim entreguen su trabajo a tiempo, o que Sally deje de estar tan a la defensiva. Está aumentando el número de empleados autoconciencia, para que entiendan genuinamente cómo se ven con los demás y cómo sus acciones afectan a otras personas.
Como el famoso Dunning-Krueger efecto demuestra que cuanto menos competentes son las personas, menos conscientes de sí mismas son, por lo que es especialmente probable que los malos resultados se beneficien de un control de la realidad. Además, como Heidi Halvorson muestra en ellaúltimo libro, incluso las personas altamente competentes tienen visiones de sí mismas que no se alinean con las opiniones de otras personas sobre ellas, lo que lleva a todo tipo de conflictos interpersonales. Por lo tanto, a menudo hay una brecha entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás.
Solo hay dos soluciones. Una es cambiar la opinión de la gente sobre nosotros, persuadirlos de que somos tan buenos como creemos. La otra es cambiar nuestra visión de nosotros mismos para que se alineen con las opiniones de otras personas sobre nosotros. Por ejemplo, si la mayoría de la gente piensa que eres arrogante, es plausible que tengan razón, y si te perciben de esa manera te molesta entonces deberías hacer algo al respecto. En resumen, la retroalimentación eficaz expone la brecha entre cómo queremos que nos vean y cómo nos ven los demás; la retroalimentación ineficaz te dice lo que ya sabías.
No estás dando suficientes comentarios negativos. Aunque los comentarios positivos son más fáciles de transmitir, el tipo de feedback más útil es en realidad negativo. La esencia de la retroalimentación negativa no es la crítica o la desaprobación, sino cualquier cosa que expone la autovisión del candidato como demasiado positiva en relación con su desempeño objetivo. En otras palabras, la retroalimentación es negativa cuando nos muestra que no somos tan buenos como creemos.
Naturalmente, esto puede ser difícil de aceptar y digerir, porque hiere nuestro ego. Sin embargo, la retroalimentación negativa también es indispensable para mejorar: a menos que sepamos qué estamos haciendo mal, no tendremos ganas de mejorar.
Por desgracia, cuanto más altos sean los empleados, con menos frecuencia reciben valoraciones negativas. La mayoría de las personas se sienten intimidadas por el poder y están ansiosas por adular a quienes lo tienen. Esto crea un círculo vicioso en el que la autoestima y la confianza excesiva de las personas se ven reforzadas a medida que ascienden en la escala organizacional, lo que las hace cada vez más inmunes a la retroalimentación negativa a medida que su influencia y poder crecen. Las investigaciones también muestran que cuando los líderes son reacios a aceptar valoraciones negativas, también menos capaz de proporcionárselo a sus subordinados. Por lo tanto, las organizaciones ganarían mucho no solo proporcionando retroalimentación negativa a sus líderes, sino también capacitándolos sobre cómo proporcionársela a sus propios equipos.
Esta recomendación contrasta con las noticias recientes de que muchas empresas están prohibición retroalimentación negativa para centrarse únicamente en las fortalezas de las personas y hacer la vista gorda ante sus posibles descarriladores u «oportunidades de desarrollo» (un eufemismo común de recursos humanos para las debilidades).
Tus comentarios no se basan en datos sólidos. Otro elemento fundamental de la retroalimentación eficaz son los datos fiables y válidos. No importa si careces de sistemas de monitoreo sofisticados o de métricas de rendimiento objetivas; la retroalimentación puede incluir evidencia empírica sobre cómo le va a la persona. Lo ideal sería que los candidatos se compararan con un grupo normativo o sus propios KPI.
Además, debería haber una conexión obvia entre cada punto de datos y el comportamiento del candidato. Los 360s bien diseñados tienden a proporcionar todo esto, especialmente aquellos que usan las calificaciones de los subordinados. Como era de esperar, los estudios independientes mostrar que una de las formas más efectivas de mejorar el rendimiento laboral es basar la retroalimentación y el coaching en los resultados de 360s. Esto permite a los candidatos evaluar su desempeño con objetividad, así como proporcionarles un criterio independiente para cuantificar el cambio.
No le das una historia a la gente. Como dice el refrán, los datos cuentan pero las historias se venden. O, como lo expresó Immanuel Kant, los datos están vacíos sin teoría. Cualquier comentario que proporciones tendrá un impacto limitado a menos que puedas presentar una narrativa significativa, una explicación en lugar de una mera descripción, del comportamiento de la persona.
De hecho, un modelo teórico sólido es tan importante para el facilitador de la retroalimentación como los datos en sí. Teoría de personalidad, la rama de la psicología científica que se ocupa de la naturaleza humana, es una herramienta poderosa para dar sentido a los datos de comportamiento. Es exhaustivo, profundo, intuitivo y se basa en 100 años de investigación académica. En consecuencia, muchas intervenciones de desarrollo combinan evaluaciones de personalidad con 360s para evaluar tanto el rendimiento (360s) como el potencial (personalidad).
Por ejemplo, no basta con decirle a Joe que tiene problemas para priorizar las asignaciones de trabajo; también le ayudaría a comprender que esto es bastante típico de las personas con baja prudencia y altas puntuaciones de excitabilidad, y que a esas personas les resulta útil formar equipo con personas diligentes y cautelosas, y evita asumir demasiado. Como dijo Aristóteles, somos lo que hacemos repetidamente, y una fortaleza fundamental de las sesiones de retroalimentación bien diseñadas es proporcionar a las personas una historia sobre lo que hacen repetidamente y por qué, para que puedan entender quiénes son.
No lo estás haciendo personal.. Los estilos de liderazgo han disfrutado mucho de tiempo de emisión. Pero al dar retroalimentación a la gente, lo que importa no es centrarse en tu propio estilo, ya sea que lo veas como algo directo y directo o compasivo y cariñoso. Lo importante es pensar en el destinatario estilo, y recordar que cada uno es diferente.
La reacción de cada persona dependerá tanto de su propia personalidad como de la naturaleza de la propia retroalimentación. Los facilitadores de feedback experimentados lo saben, por lo que tienden a adaptar su estilo y a curar el mensaje a la personalidad del destinatario. Por ejemplo, si la persona es un pensador fáctico, analítico, enfatiza los datos. Si el empleado es emocionalmente sensible o neurótico, establece una buena relación, hace que se sienta cómodo antes de la sesión e inicia y termina la discusión con una nota positiva.
Utiliza tu conocimiento de la personalidad del candidato para ajustar tu estilo y crear una experiencia persuasiva. Al final del día, cada sesión de feedback requiere influencia y persuasión, y eso requiere personalizar tu mensaje y estilo.
Por último, cabe destacar que el ciclo de retroalimentación no termina una vez finalizada la sesión. De hecho, eso es solo el comienzo del coaching real, que requiere un seguimiento en forma de objetivos procesables y cambios medibles. Como modelos exhaustivos del programa de coaching, el proceso de retroalimentación solo se completa si define el «¿hacia dónde seguir?» pregunta para el candidato, y establece qué intervenciones se utilizarán y cómo será realmente el éxito.