por Rebecca Hinds

Resumen:

En el mundo actual, que prioriza lo digital, lograr excelentes experiencias de cliente es más difícil que nunca. Los clientes interactúan con las empresas en una vertiginosa variedad de lugares. Ya no solo interactúan con un empleado de un centro de llamadas o un repartidor, sino que también sirven de enlace con las campañas de correo electrónico, los chatbots, los sitios de reseñas y las redes sociales. Las empresas llevan años intentando adaptarse a este entorno omnicanal que prioriza lo digital. Pero muchos no han logrado crear experiencias de cliente excelentes y unificadas. Las investigaciones han demostrado que las experiencias de cliente más destacadas se ven impulsadas por nuevas colaboraciones interfuncionales entre las organizaciones. La experiencia del cliente ya no la puede gestionar el representante de ventas de primera línea ni siquiera un equipo dedicado a la experiencia del cliente; todos los miembros de su organización tienen un papel que desempeñar. Este artículo explora cómo los líderes pueden sentar las bases para una excelente experiencia de cliente dentro de los muros de su empresa antes de que se la ofrezcan a los clientes. Requiere un compromiso interfuncional y una ejecución colaborativa.

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A finales de 2021, la empresa de entrega de comida en línea, DoorDash, anunciado que todos los empleados —incluidos sus ingenieros y altos ejecutivos— estarían obligados a participar en la entrega de comida («guiones») al menos una vez al mes. El objetivo del iniciativa de empleados consistía en alimentar una «mentalidad obsesionada con el cliente» acercando a los empleados al cliente, todo ello en un esfuerzo por hacer que el servicio fuera «un 1% mejor cada día».

Muchas empresas han hecho todo lo posible para mejorar la experiencia del cliente, y por una buena razón. Mejorarlo, aunque sea un poco, puede generar decenas de millones de dólares en ingresos reduciendo la rotación de clientes y aumentando los gastos de los clientes.

En el mundo actual, que prioriza lo digital, lograr excelentes experiencias de cliente es más difícil que nunca. Los clientes interactúan con las empresas en una vertiginosa variedad de lugares. Ya no solo interactúan con un empleado de un centro de llamadas o un repartidor, sino que también sirven de enlace con las campañas de correo electrónico, los chatbots, los sitios de reseñas y las redes sociales.

Las experiencias de cliente sobresalientes requieren nuevas relaciones interfuncionales.

Las empresas han intentado adaptarse a este entorno omnicanal que prioriza lo digital durante años. Pero muchos no han logrado crear experiencias de cliente excelentes y unificadas. En EE. UU., los índices de satisfacción de los clientes están en un mínimo histórico, según el índice de satisfacción del cliente estadounidense (ACSI).

En El laboratorio de innovación laboral de Asana, un grupo de expertos sobre el futuro del trabajo que ayuda a las empresas a adaptarse a la naturaleza cambiante del trabajo. Gran parte de nuestras investigaciones se centran en ayudar a las empresas a entender cómo colaboran y cómo pueden hacerlo de forma más eficaz. A esta comprensión práctica la llamamos «inteligencia colaborativa».

En nuestro investigación, hemos descubierto que las experiencias de cliente más destacadas se ven impulsadas por nuevas colaboraciones interfuncionales entre las organizaciones. La experiencia del cliente ya no la puede gestionar el representante de ventas de primera línea ni siquiera un equipo dedicado a la experiencia del cliente; todos los miembros de su organización tienen un papel que desempeñar.

Por ejemplo, ofrecer una excelente experiencia de cliente depende de contar con una sólida colaboración entre sus equipos de experiencia de cliente y de producto, más ahora que en el pasado, según nuestro investigación. Los estrechos ciclos de comentarios entre estos equipos permiten incorporar la voz del cliente (actual y potencial) de forma más rápida y representativa en el desarrollo del producto y, a su vez, propiciar mejores experiencias de cliente.

Una forma habitual de mejorar la experiencia del cliente es compartir y aprender de los comentarios de los clientes. Sin embargo, los comentarios de los clientes normalmente solo se comparten con un subgrupo de empleados. Cuando los comentarios se comparten de forma más amplia con todos los empleados, se pueden generar mejores experiencias de los clientes. Este fue el caso de la empresa de mejoras para el hogar BuildDirect, una empresa que tienen Rebecca Hinds y el profesor de Stanford Bob Sutton estudió en profundidad.

Al principio, solo los altos ejecutivos de BuildDirect podían acceder a las reseñas negativas de los clientes. Pero, con el tiempo, la empresa decidió dar a todos los empleados acceso a las reseñas para mejorar la experiencia del cliente. Todos, de todos los sectores de la empresa, empezaron a asumir una mayor responsabilidad por la experiencia del cliente y a colaborar de forma interdisciplinaria para mejorarla.

Adopte un enfoque más interfuncional de la «comida para perros».

El programa de empleados de DoorDash es un ejemplo moderno de» comida para perros» (usar su propio producto como lo haría un cliente para averiguar qué funciona y qué no) o «beber su propio champán» (cuando los empleados prueban internamente los productos y servicios de su empresa antes o mientras se los entregan a los clientes).

Para ofrecer experiencias de cliente del siguiente nivel, comer perros en el sentido tradicional no basta. En cambio, los empleados necesitan trabajar juntos de nuevas formas interfuncionales para compartir los productos y otros aprendizajes en toda la organización.

En una empresa que hemos estudiado (Guild, una empresa B que se asocia con equipos de recursos humanos y personas de las principales empresas de la lista Fortune 1000 para ofrecer programas de movilidad profesional), los empleados utilizan la plataforma de movilidad profesional de la empresa para ayudar a desarrollar una excelente experiencia para los clientes. Salonee Shah, directora del «laboratorio de trabajo» de la empresa, nos explicó que el equipo de personas de Guild y la mayor base de empleados de «Guilders» no solo «beben su propio champán» mediante la plataforma de movilidad profesional de Guild, sino que también actúan como «el viñedo». Como usuarios de principio a fin de la plataforma diseñada para respaldar sus propios viajes de movilidad profesional, se anima a los Guilders a que proporcionen comentarios en tiempo real y compartan nuevos casos de uso con los equipos de productos y asociaciones de la empresa para mejorar las experiencias de los clientes, ya que se basan en experiencias reales.

Dependiendo de su empresa y de quién sea su cliente «ideal», las relaciones interfuncionales que más importan para lograr una excelente experiencia de cliente variarán. Como líder, debería poder medir el grado de colaboración entre los diferentes equipos funcionales de su empresa para ofrecer una experiencia de cliente integral. A continuación, podrá decidir si la colaboración es lo suficientemente sólida y, si no, corregir el rumbo.

Invertir en nuevas tecnologías no basta para crear excelentes experiencias de cliente.

Cuando las empresas quieren mejorar la experiencia del cliente, una táctica común es invertir en nuevas tecnologías impulsadas por algoritmos o inteligencia artificial (IA). Estas brillantes tecnologías son atractivas y pueden ser valiosas, por ejemplo, para crear más experiencias de cliente personalizadas. Pero es poco probable que den frutos económicos si sus usuarios finales no participan activamente en la implementación.

En s estudiando cómo docenas de empresas han implementado la tecnología impulsada por la IA, hemos descubierto que muchas empresas no involucran a equipos interdisciplinarios en el desarrollo y la implementación de la nueva tecnología tanto como deberían. Se pide a los equipos de servicio al cliente que utilicen la nueva tecnología (para, por ejemplo, predecir mejor las necesidades de los clientes) sin entender cómo se seleccionó o diseñó esta tecnología. En estos casos, es probable que vean la tecnología como una amenaza para su experiencia y autonomía y se resistan a usarla, o simplemente pueden fingir que lo usa.

Equipos de IT y ciencia de datos no puede operar en silos al implementar la nueva tecnología. Tiene que involucrar a otros grupos funcionales, como «personas al tanto», durante el proceso de implementación. En una gran cadena de grandes almacenes que Hinds estudió como parte de su investigación de doctorado, la empresa invitó a los trabajadores de primera línea del servicio de atención al cliente a reunirse dos veces por semana con los equipos de ingeniería para implementar una nueva tecnología de experiencia del cliente impulsada por la IA. Como nos explicó un alto ejecutivo de la empresa, «los muros se derrumbaron» a medida que se establecieron nuevas relaciones de colaboración interfuncional y los trabajadores del servicio de atención al cliente empezaron a adoptar la nueva tecnología para mejorar la experiencia del cliente, en lugar de resistirse a ella.

Antes de introducir la nueva tecnología destinada a mejorar la experiencia del cliente, evalúe el grado de colaboración entre los trabajadores de primera línea que utilizarán la tecnología y sus equipos de ciencia de datos o IT, que son responsables formalmente del despliegue. Desarrollar nuevas prácticas interfuncionales, como ponerse de pie, registrarse u otros ciclos de comentarios antes y durante el lanzamiento, puede ayudar a impulsar una implementación más exitosa.

Todos los empleados deberían participar en la experiencia del cliente, juntos.

Cada uno de sus empleados tiene una función importante que desempeñar a la hora de mejorar la experiencia del cliente. En DoorDash, se espera que incluso el CEO participe en las tiradas mensuales. En una empresa que estudiamos, el CEO empezó a escuchar personalmente las transcripciones del servicio de atención al cliente para poder ponerse en la piel del cliente y entender cómo crear una mejor experiencia de cliente.

Pero una buena experiencia de cliente requiere algo más que un esfuerzo de toda la empresa, sino una colaboración interfuncional y menos silos. Un buen punto de partida es asegurarse de que hay un lugar muy visible (como un canal de Slack) para que cualquier empleado, de cualquier función de la empresa, presente oportunidades para mejorar la experiencia del cliente y proponga y diseñe soluciones interdisciplinarias.

Al mejorar la experiencia del cliente en un mundo con tecnología digital, puede haber una casi compulsión por invertir en nuevas tecnologías. Pero una tecnología mayor o más brillante no es la clave del éxito, sino la búsqueda interdisciplinaria de mejores experiencias de cliente. Los líderes tienen que sentar las bases para una excelente experiencia de cliente dentro de los muros de su empresa antes de ofrecérsela a los clientes. Requiere un compromiso interfuncional y una ejecución colaborativa.

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