El proyecto se diseñó para mejorar la productividad y la moral en cada planta que es propiedad de Acme Minerals Extraction Company y está operada por ella. La primera fase, implementada a principios de 1995 en la planta de Wichita (Kansas), tuvo un éxito rotundo a mediados de 1996. La productividad y la moral se dispararon y los costes de operación y mantenimiento se redujeron significativamente. Pero hace cuatro meses, Jiménez intentó duplicar los resultados en el segundo objetivo del proyecto, la planta de Lubbock (Texas), y algo salió mal. Las técnicas que habían funcionado tan bien en Wichita solo tuvieron un éxito moderado en Lubbock. La productividad mejoró marginalmente y los costes bajaron un poco, pero la moral pareció deteriorarse un poco. Jiménez estaba perplejo.

Intentó «llegar en helicóptero» y pensar en el problema en el contexto amplio de la historia de la empresa. Hace unos años, Acme tenía una mala situación financiera, pero lo que realmente llevó las cosas a un punto crítico (y la llevó a su dilema actual) fue un problema de relaciones laborales. Acme tenía una amplia variedad de requisitos laborales para sus operaciones. La empresa utilizó una tecnología muy sofisticada y empleó a geólogos, geofísicos e ingenieros en lo que se denominó la parte «intelectual» del negocio, así como a mano de obra calificada y semicalificada en la parte «muscular» para llevar a cabo las operaciones de extracción. Y en el verano de 1994, el cerebro y la fuerza se enfrentaron de una manera vergonzosamente pública. Varios ingenieros de la planta de Wichita dejaron a varios trabajadores sindicales fuera de las oficinas con una temperatura de 100 grados. Aunque la mayoría de los empleados de Acme pensaban ahora que la prensa había exagerado el incidente, el consejo de administración había utilizado la mala publicidad como excusa para expulsar a un director ejecutivo envejecido y traer sangre nueva en la forma de Bill Daniels.

El consejo de administración le había pedido a Daniels que dirigiera la empresa, en parte porque provenía de una importante firma de consultoría de gestión que se destacaba por su enfoque del trabajo en equipo y el cambio. Resultó que había demostrado ser una buena elección. Daniels era un hombre de negocios práctico, enérgico y carismático que parecía disfrutar de la atención de los medios. En su primer año como CEO, prácticamente había enderezado la tambaleante empresa vendiendo algunas líneas de negocio no relacionadas. También había creado el departamento de servicios compartidos (una organización de consultoría interna que ofrece servicios de gestión de cambios, reingeniería, gestión de la calidad total y otros servicios) y había elegido a Jiménez para dirigir el grupo. Su primera prioridad, le dijo Daniels, sería mejorar la productividad y la moral en los cinco centros de extracción de la empresa. Ninguno de ellos cumplía sus proyecciones. Y aunque Wichita fue el único lugar en el que el conflicto entre los trabajadores y la dirección se hizo evidente, tanto Daniels como Jiménez pensaban que la moral necesitaba un impulso general. De ahí el proyecto de productividad basado en equipos.

En ese momento, Jiménez estaba a la altura de la tarea. Se incorporó a Acme a finales de los veinte con un máster en Administración de Empresas y unos años en una conocida consultora en su haber. Había estado al frente de más de unos cuantos esfuerzos de cambio exitosos. Y en los diez años transcurridos desde que se incorporó a Acme, había adquirido experiencia en varios puestos de nivel intermedio.

Con su propio equipo trabajador a cuestas, Jiménez comenzó a trabajar. Primero, decidió un plan de batalla. Por varias razones, Wichita parecía ideal como sede inaugural. Bajo la dirección del exCEO, el sitio había pasado largos períodos de tiempo en el mercado. La planta siempre tuvo un rendimiento inferior y el antiguo régimen quería deshacerse de ella. Periódicamente, frustrado por la falta de lo que él consideraba ofertas serias, el exCEO ordenaba programas de mejora, que siempre se abandonaban al poco tiempo. Jiménez creía que los fracasos de esos programas de cambio eran predecibles: las expectativas no eran realistas, la dirección se había comprometido poco y los miembros del equipo del proyecto de mejora tenían poca autoridad para implementar los cambios. Al pensar en su misión en Wichita, Jiménez estaba segura de que su nueva influencia política, combinada con su experiencia como consultora, harían que el proyecto fuera gestionable. Además, razonó que, dado que muchos esfuerzos anteriores habían fracasado, sus esfuerzos se verían doblemente bien si el proyecto tenía éxito. Si fallara, la situación podría posicionarse con el giro adecuado como un conjunto de problemas intratables que nadie podría resolver.

El mayor problema en Wichita era claramente que los trabajadores y la dirección no se llevaban bien. Como resultado, los costes de mantenimiento del equipo pesado estaban muy fuera de línea con los incurridos en otras operaciones. Los altos costes fijos y los reducidos márgenes de Wichita hacían que cada dólar ahorrado en mantenimiento fuera un dólar de beneficio. Si bien los costes de operación también eran altos, no eran ni de cerca tan altos como los costes de mantenimiento.

Jiménez se puso a solucionar el problema de las relaciones laborales. Y aunque las cosas no habían mejorado tan bien ni tan rápido como esperaba, Wichita tuvo un gran éxito. El problema era que Daniels no había perdido tiempo en promocionar los primeros éxitos entre las partes interesadas. De hecho, poco después de la puesta en marcha del proyecto de Wichita, lo describió extensamente en un discurso ante la Sociedad de Analistas Financieros de Wall Street. Con un adorno característico, citó el proyecto como una visión para el futuro de ACME; de hecho, lo llamó el organización para el siglo XXI. Prácticamente dijo a los analistas que el modelo de Wichita pronto se extendería a toda la empresa.

Jiménez sabía que reproducir el éxito de Wichita podría no lograrse de manera sencilla.

Jiménez estaba furioso y más que un poco asustado. No quería que le cogieran los pies contra el fuego de esa manera; sabía que reproducir el éxito de Wichita podría no ser posible y que, aunque lo fuera, podría no lograrse como un molde para galletas. De hecho, había intentado hacerle saber a Daniels sus sentimientos en más de unas cuantas ocasiones, mucho antes de que él se dirigiera a Wall Street. Se reunió con él y le envió informes, correos electrónicos y notas. El mensaje, al parecer, había caído en saco roto.

Dentro de Wichita

Jiménez volvió a mirar el reloj: ya eran las 7:30. El$ Un proyecto de 75 millones de dólares que podría llevar a Acme al siglo XXI estaba cotizando en bolsa, reflexionó, al igual que su carrera. Miró la pantalla de su ordenador en busca de inspiración, pero estaba en blanco. Tal vez si revisara la historia de éxito una vez más. Abrió el archivo llamado «Wichita» y estudió el diagrama de flujo del proceso de trabajo. El sitio no había sido excepcional en casi todos los sentidos. Había tres grupos funcionales: operaciones, que consistían en trabajadores por hora que operaban y mantenían el equipo de extracción; «bajo tierra», un grupo compuesto por ingenieros, geólogos y geofísicos que determinaban dónde y cómo perforar en busca de los minerales deseados; y «por encima del suelo», un grupo de ingenieros encargados del refinamiento superficial y el transporte de los minerales. Antes de que se pusiera en marcha el proyecto de equipo, Wichita había mostrado poca coordinación o comunicación entre estos grupos.

Jiménez sabía que había tenido al menos un golpe de buena suerte en Wichita en la forma de David Keller. Keller, un veterano de 39 años en Acme, había estado buscando un último trabajo antes de jubilarse y quería que fuera en Wichita, donde su familia había vivido 8 años antes en su carrera. Quería retirarse allí. Keller era muy respetado en la empresa y a Jiménez le caía muy bien. Así que, con la bendición de Daniels y los demás altos directivos, lo nombró líder del proyecto.

Sonrió al pensar en Keller. Era un veterano de la Guerra de Corea que se había mudado varias veces a Acme, ocupando casi todos los puestos de línea y personal posibles. Se incorporó a la empresa en 1957 e inmediatamente lo bautizaron en el polvo y el calor del norte de África, donde la empresa había establecido sus operaciones poco después de la Segunda Guerra Mundial. Keller estaba vinculado al embriagador pasado de Acme, cuando no había pensado en limpiar las minas terrestres aliadas plantadas en el desierto en su afán por expandirse. Jiménez se dio cuenta de que Keller se había incorporado a la empresa antes de que naciera.

Jiménez pensó en las dificultades del proyecto de Wichita. Una de ellas había sido la institución de una «charla de problemas» mensual, una reunión opcional abierta a todo el personal para hablar de los problemas no resueltos. Nadie asistió a la primera. Keller y ella se sentaron ahí nerviosos, comiendo seis rosquillas juntas antes de llamar a una secretaria y hacer que se las llevaran.

Pero con el tiempo, empezó a aparecer gente. Después de unos cuatro meses, las reuniones contaron con una gran asistencia y fueron animadas discusiones sobre la resolución de problemas que, de hecho, produjeron algunas mejoras. En un caso, un trabajador de mantenimiento le explicó a un ingeniero de instalaciones que una de las configuraciones del equipo estándar estaba fallando debido a los altos niveles de contaminación por calor y arena, lo que provocaba tiempos de inactividad ocasionales. Con la mediación de Keller, la queja se tramitó bien, sin las fricciones habituales. El ingeniero fabricó fácilmente una nueva configuración más adecuada a las condiciones y prácticamente se eliminó el tiempo de inactividad. Esas ideas eran comunes en las charlas sobre problemas. Anteriormente, no existía ningún mecanismo organizativo para capturar soluciones o transferirlas a otras partes de la operación.

Jiménez y Keller introdujeron entonces a los equipos para «seleccionar un problema e implementar una solución a medida», o SPITS. Eran grupos ad hoc compuestos por miembros de cada una de las áreas funcionales. Los grupos se crearon para trabajar en un proyecto específico identificado en una charla sobre problemas; se disolvieron cuando se resolvió el problema. Fue la implementación de los equipos de SPITS lo que llevó unos ocho meses después a una reorganización total del centro de trabajo de Wichita. Jiménez creía que SPITS había supuesto un gran avance que le había demostrado cómo aumentar la productividad y la moral, el objetivo que Daniels se había fijado. El programa había dado a los equipos multifuncionales de 12 a 15 personas de operaciones, por encima y por debajo del suelo la responsabilidad y la autoridad de abordar los problemas a medida que se presentaban sin solicitar la aprobación de la dirección.

Jiménez se recordó a sí misma que, incluso después de SPITS, todavía había algunos momentos difíciles en Wichita. A algunos ingenieros les molestaba tener que trabajar junto con el personal de operaciones. Le dijeron a Keller: «Estos mineros no entienden por qué hacemos lo que hacemos». Del mismo modo, algunos miembros del personal de operaciones se resistieron a tener que trabajar con ingenieros que «solo sabían minar en la pantalla de un ordenador».

Pero un año después del piloto, las cosas empezaron a funcionar. La gente no solo trabajaba junta, sino que socializaba junta. En una de las charlas sobre problemas, un trabajador de operaciones sugirió en broma que el cerebro y la fuerza se enfrentaran una vez a la semana para eliminar las tensiones. Keller se lanzó al chiste e hizo que le hicieran camisetas que dijeran cerebro y fuerza; luego retó a los grupos a enfrentarse semanalmente en un partido de sóftbol. Al principio del primer juego, un minero de 200 libras chocó contra un ingeniero delgado y astuto en el home plate, y Jiménez, observando desde el banquillo, estaba segura de que su plan de cambio corporativo acababa de ser anunciado. Pero el ingeniero simplemente se quitó el polvo, riendo y jurando al mismo tiempo. En el siguiente partido, el ingeniero apareció con rodilleras y hombreras, y Jiménez oyó reír a sus colegas y al personal de operaciones. Sabía que algo había cambiado. Más tarde esa noche, en un bar, la cerveza fluía en grandes cantidades, pero ella pagó la cuenta con gusto. Su camisa inteligente y musculosa ahora cuelgan en la pared de su oficina, un símbolo de todo lo que estaba mal y de todo lo que era posible.

El acertijo del cortador de galletas

Jiménez volvió al presente. Cerró el expediente, se levantó bruscamente y cogió su abrigo. Necesitaba un poco de aire y algo de comida y decidió caminar las dos cuadras hasta la sandwichería local. Se sentía un poco como una inventora que acaba de desarrollar un gran invento nuevo que sin duda hará que la empresa gane mucho dinero. «¡Eso es genial!» responde un jefe imaginario. «¡Ahora deme otros 50 igual!»

Mientras caminaba, trató de pensar objetivamente en el sitio de Lubbock. Lubbock estaba en mejor forma que Wichita al principio, pero no por mucho. Los costes de operación allí eran demasiado altos y la planta rara vez cumplía sus objetivos de producción. Acme había considerado la posibilidad de desprenderse de Lubbock en más de una ocasión. Cuando Jiménez planificó inicialmente la implementación de la productividad basada en equipos, había pensado en Lubbock como un sitio beta; cualquier problema de Wichita se resolvería allí y, luego, el plan se extendería al resto de la empresa en un período de dos años. El departamento de servicios compartidos no tenía el personal para supervisar los ajustes de Wichita y concentrarse también en Lubbock, por lo que Jiménez solo asignó a una de sus principales consultoras internas, Jennifer Peterson, y a dos miembros del personal de Peterson al proyecto de Lubbock. Luego contrató a la antigua consultora de Daniels y asignó a Dave Matthews, un vicepresidente de la firma, la responsabilidad in situ.

Las malas noticias parecían perseguir a Jiménez en todo momento. Por ejemplo, Keller se negó a formar parte del equipo. Desconcertado y un poco dolido, Jiménez aumentó un poco la presión, insinuando que le quedaría mal no trabajar en la planta de Lubbock. Keller estaba decidido.

«Mire, Karen», dijo. «Tengo 63 años. Mis hijos están todos fuera de casa. Me he mudado diez veces por la empresa, pero tengo previsto jubilarme pronto. No quiero pasarme los próximos tres años agotándome viajando por todo el país. Me quedo en Wichita. Si es necesario, me jubilaré anticipadamente y me marcharé». Aunque Jiménez pensó que estaba fanfarroneando, no podía darse el lujo de llamarlo de la mano. Keller tenía muchos aliados poderosos en la empresa y era visto como el prototipo del hombre de Acme; su último éxito con la transformación de Wichita fue visto como otro de una serie de logros impresionantes. Jiménez sabía que no podía darse el lujo de perder su experiencia y sus conocimientos; si no podía conseguirlo a tiempo completo, haría todo lo que pudiera por elegir su opinión y transferir sus conocimientos a un equipo de proyecto.

Keller había prometido acceso total a todo su personal; los consultores podían entrevistar, intercambiar ideas y elaborar todas las estrategias que quisieran. Jiménez, Peterson y Matthews aprovecharon la oportunidad, pero ni siquiera las entrevistas extensas con Keller y su equipo arrojaron información realmente valiosa. Por mucho que Jiménez y su grupo trataran de recrear las circunstancias y las técnicas que habían funcionado tan bien en Wichita, progresaron muy poco. Los empleados de Lubbock simplemente no parecieron reaccionar con el mismo entusiasmo que los trabajadores de Wichita. Como nadie se presentaba a las charlas problemáticas, a pesar de que Jiménez, Peterson y Matthews «vendieron» las ventajas de las reuniones, la asistencia se hizo obligatoria. Era cierto que el equipo de Jiménez había intentado reducir la duración del ciclo y el «tiempo total de recuperación de la inversión» del proyecto, pero ese objetivo no parecía descabellado. Jiménez pensó que habría menos errores en Lubbock y que el proyecto necesitaría menos tiempo y menos recursos que los de Wichita.

En todo caso, ocurrió justo lo contrario. Los problemas que nunca se encontraron en el proyecto de Wichita causaron estragos en Lubbock. Una cosa particularmente irritante para Jiménez fue que los trabajadores de Lubbock se negaron a participar en ninguno de los ejercicios y eventos de creación de equipos que les organizó el equipo del proyecto. El público de Lubbock se saltó los partidos de sóftbol que se habían jugado con entusiasmo en Wichita hasta que el equipo del proyecto finalmente se ofreció a buscar comida y cerveza. Incluso entonces, había más comida que juego. Me sentía como si estuviera sobornando a reclusos, recuerda Jiménez.

Los trabajadores de Lubbock se negaron a participar en ninguno de los ejercicios de creación de equipos que se les habían desarrollado.

Se han introducido algunas mejoras. La planta había empezado a cumplir sus objetivos semanales de forma más coherente y había reducido en cierta medida los costes de operación y mantenimiento. Normalmente, a Jiménez se le habría felicitado por su trabajo bien hecho, pero en el contexto de lo que había sucedido antes y lo que se esperaba, las mejoras no fueron suficientes, y Jiménez lo sabía.

Regresó a su oficina, aún sin respuesta. El comité directivo aprobó una financiación total y generosa para un proyecto de productividad basado en equipos a petición personal de Bill Daniels; este nivel de financiación no lo consiguió fácilmente en Acme. ¿Cómo pudo convencerlo —sin que pareciera un fracaso— de que el proyecto no podía llevarse a cabo con la rapidez y la elegancia que él había imaginado? Es más, estaba claro que retrasar la implementación empañaría parte del brillo del proyecto y, con toda probabilidad, pondría en peligro la financiación. Ella lo hizo Creo que el proyecto funcionaría, con el tiempo. Pero no estaba muy segura de cómo. Y cualquier tontería podría hacer que sus colegas la crucifiquen.

La reunión con los altos directivos se acercaba rápidamente. ¿Qué podría decirles?

¿Cómo puede Jiménez guiar el proyecto hacia el éxito?

Ravi Venkatesan es el director gerente de Tata-Cummins, la empresa conjunta de Cummins Engine Company con Tata Engineering and Locomotive Company en Jam Shedpur (India). Su trabajo reciente se ha centrado en la reestructuración y la escisión de varias operaciones de componentes.

Karen Jiménez tiene motivos de sobra para preocuparse. Aunque el proyecto de productividad por equipos en Wichita ha tenido éxito, está claro que no entiende por qué. No es de extrañar que tenga tantos problemas para replicar el éxito en Lubbock.

La principal razón del éxito en Wichita fue, simplemente, David Keller. Está claro que es un líder eficaz con la capacidad de generar confianza, propiedad y, por lo tanto, lealtad en su personal. Jiménez tuvo la suerte de tropezar con él. Observe su enfoque. Haciendo caso omiso de las técnicas de gestión y el alboroto, identificó la principal palanca de rendimiento, el mantenimiento, y centró la organización en mejorarla. Empezó escuchando los problemas de los trabajadores y solicitando la ayuda de la ingeniería para resolverlos. Con el tiempo, su enfoque discreto y paciente generó confianza y permitió que el programa más formal, SPITS, se introdujera con éxito. Si Jiménez y él hubieran lanzado SPITS directamente, probablemente se habría visto como otra moda de la dirección y probablemente se habría desvanecido.

En la sede de Lubbock, por el contrario, sin la ventaja de un timbre como Keller, Jiménez ha cometido casi todos los errores de gestión del libro. Aquí estamos hablando de personas, no de ratas de laboratorio ni de maquinaria. Sin embargo, Jiménez sigue utilizando términos como sitio beta y tiempo total hasta la recuperación de la inversión. Su búsqueda de herramientas y técnicas es equivocada. Y sus motivos son completamente egoístas: quiere quedar bien y triunfar en su carrera. No parece que le importe en absoluto la gente de la planta de Lubbock.

La búsqueda de herramientas y técnicas por parte de Jiménez es equivocada. No parece que le importe en absoluto la gente de Lubbock.

Mientras tanto, Bill Daniels no ayuda en nada. Con su comprensión superficial de la situación, sus proclamas públicas repletas de bombo, su predilección por los enfoques más sencillos y su confianza simplista en las últimas modas de la gestión, ejemplifica los peores rasgos de los líderes empresariales contemporáneos. Él es una parte importante del problema y marca la pauta para el resto de la operación. De hecho, está incitando a Jiménez a cometer aún más errores de los que ya ha cometido.

Si Jiménez espera cambiar la situación, uno de sus principales desafíos será compensar las limitaciones de Daniels. Para lograr ese objetivo, tiene que hacer algo que está claro que nunca ha hecho antes: debe desarrollar información sobre el funcionamiento de esta organización en particular, en lugar de aplicar soluciones de libros de texto. ¿Cuáles son los problemas en Lubbock? ¿Quiénes son los líderes de opinión? ¿En quién se puede confiar? ¿Por qué la moral está tan baja y la confianza tan baja? ¿Cuáles son los uno o dos factores que impulsan el rendimiento? ¿Por qué tuvo éxito Wichita? ¿Los problemas en Lubbock son similares a los de Wichita o son muy diferentes? Keller puede ayudarla a responder a esas preguntas, pero Jiménez necesita pasar tiempo con él (y tiempo en el sitio) para hacer su trabajo. (A pesar del deseo de Keller de permanecer en Wichita, estoy seguro de que aceptaría pasar un tiempo limitado en Lubbock si se lo pidiera).

En lugar de aplicar soluciones de libros de texto, Jiménez debe desarrollar información sobre el funcionamiento de la planta de Lubbock.

Una vez que comprenda mucho mejor los problemas, Jiménez tendrá que formar a Daniels y al resto del grupo de alta dirección de Acme. Su presentación debe abordar las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál era la situación en la planta de Wichita?
  • ¿Por qué tuvimos éxito allí?
  • ¿En qué se parece la situación en Lubbock? ¿En qué se diferencia?
  • ¿Cuál es la mejor manera de proceder en la planta de Lubbock?
  • ¿Cuáles son algunas de las conclusiones generales que podemos sacar?

Puede que Keller sea un valioso aliado en la sala a medida que Jiménez avance en la presentación; al ser el hombre de Acme por excelencia, está claro que tiene credibilidad e influencia. Los dos deben convencer a la dirección de la necesidad de tiempo y de enfoques personalizados en cada sitio. Con suerte, Daniels y el grupo de alta dirección se dejarán convencer por sus argumentos. Si no, es probable que el proyecto de productividad basado en equipos de Acme fracase.

Es probable que los errores de los protagonistas en este caso parezcan obvios a muchos lectores a primera vista, pero son típicos de lo que ocurre en muchas organizaciones. Los equipos suelen ser experimentos sociales cálidos y difusos o intentos equivocados de mejorar el bajo rendimiento. Con demasiada frecuencia, líderes como Daniels fomentan enfoques sencillos, como asignar a todos a un puesto en un equipo o impartir formación genérica en una consultora de alto coste. Mientras tanto, no hay ningún intento de cambiar la mentalidad y las creencias que, en última instancia, limitan el desempeño de la empresa. En esas circunstancias, se observa la hipocresía, una sucesión de programas y modas efímeras y un control jerárquico. En realidad, nada cambia excepto la retórica de la dirección.

Está claro que lo que las empresas necesitan no son equipos sino equipos trabajar—esfuerzos colaborativos para resolver los problemas y mejorar los procesos que limitan el progreso de la organización. Eso solo se puede lograr dando a los trabajadores de primera línea la motivación, la información, las herramientas y la formación necesarias para resolver los problemas que impiden a la empresa alcanzar sus objetivos. La receta del éxito en ese sentido ya es bien conocida y bastante simple; lamentablemente, no se entiende bien y se aplica de manera incoherente:

  • Elija un líder con la capacidad de generar confianza, propiedad y orgullo.
  • Centra a la organización en un objetivo convincente y significativo desde el punto de vista competitivo con el que todos los empleados puedan identificarse visceralmente.
  • Adelgace. Elimine las manzanas podridas. Tener demasiadas personas, especialmente en las funciones de dirección y apoyo, fomenta el status quo. La delgadez fuerza la interdependencia y anima a las personas a replantearse las rutinas. Aprender también permite a la organización seleccionar a las personas adecuadas con las que seguir adelante, personas que quieren trabajar en la organización y que tienen las actitudes y habilidades adecuadas.
  • Si es necesario, cambie las reglas del juego redefiniendo las descripciones de los puestos, las expectativas de desempeño y las políticas clave.
  • Invierta la pirámide. Céntrese en apoyar a la primera línea.
  • A medida que los equipos demuestren más habilidad y ganas de mejorar continuamente, les permitirán tomar decisiones más importantes relacionadas con la empresa.

Jiménez necesita reforzar estos principios en su reunión con los altos directivos de Acme. Lo consiguió en Wichita. Si hace el esfuerzo necesario para averiguar por qué y también logra persuadir a Daniels y a los demás altos directivos de que sabe lo que tiene que hacer, puede triunfar en las otras sedes de Acme.

Lloyd Baird es director ejecutivo del Instituto de Liderazgo de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston en Boston, Massachusetts.

Jiménez tiene que subirse a otro helicóptero. Al adoptar un enfoque de «servicios compartidos» y consultoría, analiza los problemas de la planta de Acme desde una perspectiva equivocada. Centrarse en implementar el proyecto de productividad basado en equipos con juegos de sóftbol, salas de chat, SPITS y todo lo demás que los ejecutivos corporativos hagan con sus gerentes de línea en nombre de la mejora del rendimiento es un enfoque equivocado. ¿Por qué? El problema no es la formación de equipos, sino la productividad, el control del inventario y el tiempo de comercialización. Los equipos son simplemente una herramienta, una que funciona en algunas situaciones, pero que debe modificarse o descartarse en otras. Jiménez tiene que dejar de preocuparse por vender sus programas y empezar a preocuparse por ayudar a los directivos a resolver sus problemas. Olvídese de las bonitas siglas; la gente de las trincheras se está cansando un poco del programa del mes. Quieren ayuda para gestionar el negocio.

Jiménez tiene que dejar de preocuparse por vender sus programas y empezar a preocuparse por ayudar a los directivos.

A Jiménez le fue bien en Wichita, pero creo que su éxito se debió sobre todo a la suerte, no a la buena gestión. Tenga en cuenta los detalles de Wichita. El primer paso, y el más difícil, de cualquier intento de mejora es crear una necesidad y una urgencia compartidas. Para cuando Jiménez intervino, la historia ya lo había hecho en Wichita. No hay nada como estar en la tabla de cortar para centrar la mente. Apuesto a que los trabajadores de Wichita —ingenieros y personal de línea por igual— pensaban: No tenemos nada que perder, así que mejor que intentemos algo. Resulta que la herramienta que le ofreció Jiménez se adaptaba a la situación, pero no porque entendiera lo que estaba sucediendo y diseñara una solución adecuada.

Además, su actitud está muy fuera de lugar. Sus propias ideas son reveladoras: se vería «doblemente bien» si el proyecto tuviera éxito; si fracasara, la situación podría posicionarse «con el giro adecuado» como un conjunto de problemas intratables. De nuevo, esa es la perspectiva equivocada. Debería preocuparse por ayudar a los directivos a tener éxito, no por verse bien.

Por eso no sorprende que tenga problemas en Lubbock. Lo que tiene que hacer es empezar por el principio. ¿Los empleados de Lubbock comparten un sentido de urgencia, un deseo real de cambiar? ¿Comprenden colectivamente cuáles son los problemas? No. Entonces, ¿por qué elegir una herramienta e iniciar un programa? Hasta que Jiménez no consiga que todo el mundo vea la necesidad de cambiar, averigüe lo que hay que hacer y se comprometa a hacerlo, debería olvidarse de sus herramientas y programas. Y probablemente también debería olvidar a sus consultores. Quieren conectar los programas y esperar a que se haga la magia. Lubbock simplemente no está preparado. Jiménez debe primero definir las cuestiones empresariales, crear un sentido de urgencia y movilizar el compromiso. Entonces podrá pensar en los tipos de herramientas y programas que podrían funcionar. Y luego puede llamar a sus asesores.

¿Los empleados de Lubbock comparten un sentido de urgencia ante la necesidad de cambiar?

No digo que Jiménez (y Lubbock) no puedan beneficiarse de las experiencias de Wichita. De hecho, creo que los trabajadores de Lubbock pueden beneficiarse enormemente si asimilan algunas de las lecciones aprendidas en Wichita. Pero Jiménez se apresuró en ambos lugares al implementar soluciones antes de entender los problemas y, aunque tuvo suerte en la planta de Wichita, no podrá duplicar ese éxito a menos que cambie su enfoque.

Lo que me lleva a Keller. No importa si se niega a hacer las maletas y mudarse a Lubbock. El mundo es complejo y evoluciona rápidamente; las empresas ya no pueden confiar en la transferencia de personas como una forma de transferir conocimientos. Keller todavía puede contribuir en gran medida a hacer realidad el éxito en Lubbock si Jiménez lo ayuda a hacerlo.

Debería empezar por hacerle a él, y a todos los demás en Wichita, cinco preguntas sencillas sobre sus éxitos y sus fracasos:

  • ¿Qué objetivos tenía que cumplir?
  • ¿Qué pasó realmente?
  • ¿Qué aprendió en el proceso?
  • Ahora, ¿qué debe hacer?
  • ¿Quién más necesita saber lo que ha aprendido y cómo se lo va a decir?

Entonces debería contratar a Keller para que le ayude a explicar las respuestas a los altos directivos de Acme y a la gente de Lubbock y otros sitios. Los sobornos se triplicarán. En primer lugar, si Keller se ve obligado a ser concreto, a explicar lo que ha aprendido y a hacer recomendaciones para otras plantas, él mismo entenderá mejor lo que pasó en Wichita y por qué. Como resultado, su capacidad para mantener el éxito de la planta mejorará. En segundo lugar, dado que Keller es mucho más creíble que un consultor, su impacto en los altos directivos y los trabajadores de Lubbock será mayor. Y en tercer lugar, si Jiménez consigue que Keller pase aunque sea un tiempo limitado en Lubbock, su sola presencia ayudará a los empleados de otras plantas a centrarse en resolver los difíciles problemas empresariales en cuestión, en lugar de distraerse y frustrarse con programas ineficaces o una guerra interpersonal.

En cuanto a Daniels, no hay ninguna razón por la que no espere tener éxito en todas las plantas. No hay razón para que dé marcha atrás ni razón para que Jiménez espere que lo haga. Los clientes y la competencia ciertamente no lo harán. Pero también debería dedicar algo de tiempo a averiguar cómo ayudar a Jiménez a pensar antes de actuar. Ambos tienen que centrarse en los verdaderos problemas a los que se enfrenta Acme.

Martha Maznevski es profesor de administración en la Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia en Charlottesville. Investiga, enseña y asesora en el área de los procesos y el rendimiento del equipo.

Jiménez tuvo éxito en Wichita no por las charlas mensuales, los partidos de béisbol semanales o por Keller, sino porque creó un entorno propicio para obtener los resultados que necesitaba. Sus acciones lograron dos objetivos fundamentales: permitieron a los empleados desarrollar soluciones multifuncionales y fomentaron el sentido de propiedad y compromiso. Lo primero dio lugar a buenas ideas; lo segundo prácticamente garantizó su implementación. Lamentablemente, Jiménez malinterpretó lo que hizo que el proyecto de Wichita tuviera éxito. Así que, en lugar de intentar crear circunstancias propicias para el desarrollo de soluciones específicas para cada sitio en Lubbock, se limitó a importar los métodos que habían creado los empleados de Wichita.

Antes de que un grupo pueda lograr el rendimiento sinérgico que Jiménez busca, debe cumplir tres condiciones previas. En primer lugar, los miembros del equipo tienen que abordar la tarea en cuestión con la motivación de trabajar de forma interfuncional y la confianza de que pueden encontrar soluciones eficaces. En Wichita, gran parte de la motivación provenía de la evidente crisis de rendimiento. Todos en la planta sabían que tenía un rendimiento inferior y que lo habían destinado como perro, y no hay mayor motivación para actuar que una crisis de supervivencia. La confianza provenía de la presencia de Keller. Es casi seguro que su larga trayectoria en la empresa, su respeto por los compañeros de trabajo y su reputación como exitoso solucionador de problemas aseguraron a los empleados que podría producirse un cambio.

En segundo lugar, los miembros del equipo deben apreciar las perspectivas de los demás y abstenerse de culparse unos a otros por los problemas que puedan encontrar. Antes del proyecto de productividad basado en equipos de Jiménez, los ingenieros y los trabajadores de operaciones de la planta de Wichita no entendían ni apreciaban las contribuciones de la otra parte. Jiménez y Keller organizan las reuniones mensuales para analizar los problemas y resolverlos. Fue un mecanismo excelente para proporcionar información sobre las diferentes contribuciones y desafíos de los distintos campos. Además, su intervención activa durante esas reuniones ayudó a dejar de culpar.

Por último, los miembros del equipo deben crear puntos de vista compartidos sobre los problemas y enfoques compartidos para resolverlos. Esos puntos en común deben ser aceptables para todos si quieren proporcionar la base de las nuevas formas de hacer las cosas. Las charlas mensuales sobre problemas representaron el principio del proceso de desarrollo de enfoques aceptables. Los juegos de sóftbol de la empresa proporcionaron una forma poderosa para que el cerebro y la fuerza desarrollaran una imagen compartida de su planta y sus objetivos, así como de conocer a las personas del «otro lado» y apreciar sus puntos de vista.

Esos cambios sentaron las bases en Wichita para que los equipos de SPITS pudieran hacer sugerencias innovadoras y de alta calidad. Sin embargo, para implementar esas sugerencias con éxito, se necesitaron empleados muy comprometidos tanto con la empresa como con los planes. Ese compromiso se debió a que los empleados participaban en los procesos. El sóftbol logró unir a las dos partes porque la sugerencia de jugar surgió de las discusiones de los empleados, no simplemente porque Jiménez u otro consultor creyeran que los juegos de sóftbol unirían a las personas. No es de extrañar que los trabajadores de Lubbock «se negaran a participar en ninguno de los ejercicios y eventos de formación de equipos desarrollado para ellos por el equipo del proyecto.”

El sóftbol unió a los equipos porque la sugerencia de jugar vino de los empleados.

Lo que Jiménez necesita recrear en Lubbock son las condiciones que fomenten el compromiso y la eficacia de los empleados en los equipos multifuncionales. Las acciones que crearán un terreno fértil en Lubbock no son necesariamente las mismas que lo enriquecieron en Wichita. Mudar a Keller a Lubbock (aunque estuviera dispuesto), contratar consultores externos y hacer cumplir los planes desarrollados en Wichita están destinados a fracasar. Jiménez necesita descubrir qué es lo que motiva a las personas de allí y encontrar la manera de darles confianza en sí mismas. Debe perseverar en sus esfuerzos para ayudar a los grupos a entender sus diferentes contribuciones y desarrollar mecanismos a través de los cuales puedan encontrar puntos en común. Pero debe entender, incluso cuando empiece de cero en Lubbock, que nada ella solucionará los problemas de Lubbock, a menos que los propios empleados participen en el desarrollo de las soluciones.

Jiménez necesita recrear las condiciones propicias para el desarrollo de los equipos.

Gary Banks es el director del Centro de Experiencia Técnica de Monsanto Corporation en San Luis (Misuri). Es responsable de la arquitectura de gestión del conocimiento de la empresa y de su implementación mundial del software SAP.

Tal vez no sea tan dramático como que Cortés queme sus barcos antes de avanzar sobre los aztecas, pero el compromiso de Daniels con Wall Street significa que no hay forma de retirarse de sus agresivos objetivos. Algo va a pasar en Acme. Y Jiménez tiene la oportunidad de estar en el centro de la acción.

Aunque Wichita tuvo éxito, Jiménez ha cometido algunos errores graves desde entonces. Tiene que recuperarse rápidamente si se le va a permitir seguir trabajando. Le recomiendo que tome las tres medidas siguientes:

Dele un sentido de urgencia al proyecto de productividad basado en equipos. Con el mandato de Daniels sonando en sus oídos, ¿por qué Jiménez sigue intentando vender este proyecto al resto de los altos directivos? Es cierto que Acme tiene un historial de autocomplacencia. Tanto el sitio como los altos directivos han ignorado anteriormente iniciativas como la productividad basada en equipos. Pero está claro que Daniels quiere fomentar una cultura nueva y comprometida. Espera que Jiménez tome la delantera.

En este momento, la gente de Lubbock actúa como si todo el proyecto fuera opcional. Para transmitir la importancia del proyecto a los empleados de Lubbock y a los altos directivos de Acme, Jiménez necesita fijar objetivos y fechas de entrega específicos. Estaba bien que la planta de Wichita tuviera un tiempo no especificado para experimentar. Pero los trabajadores de Lubbock tienen que saber que no pueden darse el mismo lujo. Puede que piensen que pueden darse el lujo de incursionar con un método u otro; los problemas de Wichita se prolongaron durante años. Puede que incluso estén resentidos porque el camino de Wichita hacia el éxito se ve obligado a caer por sus gargantas; al fin y al cabo, nunca les fue tan mal para empezar. Pero Jiménez tiene que convencerlos de que el tiempo corre y de que si no mejoran su rendimiento pronto, las consecuencias serán graves.

Los trabajadores de Lubbock necesitan saber que no pueden darse el lujo de experimentar con soluciones.

Para ello, tiene que volver con Daniels y pedirle ayuda. Ha hecho público su apoyo al proyecto; ahora tiene que hacerlo internamente. Jiménez debería sentarse con Daniels y explicarle todas sus ideas sobre el proyecto; Daniels, entonces, debe comunicar esas ideas y su creencia en la importancia del proyecto al personal de Acme. Y cada ingeniero, trabajador de línea, gerente y ejecutivo debe entender lo que debe hacer en el proyecto de productividad basado en equipos para participar en el cambio de Acme. Daniels también debe describir y comunicar las recompensas del éxito y las consecuencias del fracaso. Y Jiménez debería implementar sistemas de seguimiento para medir y comunicar los resultados. Es posible que los métodos de Wichita no funcionen en Lubbock. Pero a menos que los trabajadores de Lubbock entiendan que estos intentos de cambio no son un juego, no se sentirán motivados para hacerlos trabajar o para ayudar a Jiménez a encontrar alternativas mejores.

Encuentre formas para que los empleados de Acme se comuniquen más fácilmente. Jiménez usa solo un modelo, los equipos SPITS. Los equipos de SPITS son ad hoc, tienen un enfoque limitado y son locales. No hay forma real de que un empleado de Lubbock aprenda de un error o un éxito en Wichita. Para empezar, Jiménez debería intentar implementar equipos de SPITS multisitio y multifuncionales. Eso podría iniciar la reacción en cadena que necesita para difundir los nuevos conocimientos de Wichita en toda la organización. Si la empresa tuviera una red dinámica, Jiménez podría buscar vías de comunicación alternativas. Por ejemplo, los dos grupos de Lubbock podrían comunicarse indirectamente a través de sus homólogos de Wichita.

Jiménez debería intentar implementar equipos de SPITS multisitio y multifuncionales.

Para promover la comunicación y fomentar los grupos de trabajo multisitio y multifuncionales, Jiménez debería considerar la posibilidad de utilizar una herramienta electrónica. Programas como Lotus Notes han demostrado su eficacia a la hora de unir el tiempo, la geografía y la función. Los grupos de trabajo electrónicos realmente parecen reducir las barreras de la cultura, el rango y la descripción del puesto, algo que parece ser un problema particular en Acme. Hacer que la gente se comunique en línea también sería una forma de utilizar a empleados valiosos como Keller sin necesidad de que viajen.

Aproveche los conocimientos adquiridos en Wichita. En su libro La empresa creadora de conocimiento: cómo las empresas japonesas crean la dinámica de la innovación (Oxford University Press, 1995), Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi diferencian entre conocimiento explícito y tácito. Por lo general, el conocimiento explícito se puede anotar, mientras que el conocimiento tácito se expresa en la experiencia y los conocimientos. Jiménez necesita averiguar cómo capitalizar el creciente banco de conocimientos de Acme. El conocimiento explícito del proyecto puede estar documentado, pero el conocimiento tácito de la empresa solo existe en la experiencia de Keller. Y Keller se prepara para jubilarse y llevarse consigo sus 39 años de experiencia.

Para preservar el conocimiento tácito, las empresas deben transmitirlo a través de la experiencia o convertirlo en conocimiento explícito. Una mejor comunicación mejora las relaciones sociales y, por lo tanto, permite que el conocimiento tácito se transfiera de un empleado a otro. Pero convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito es más complejo. Alguien tiene que anotar las lecciones para que todos los miembros de la organización puedan leerlas y asimilarlas. Para lograrlo, Jiménez podría hacer que sus consultores supervisaran cada uno de los grupos funcionales de Wichita durante un tiempo. Luego, trabajando con los miembros de cada grupo, podrían redactar sus conclusiones.

Un problema: es posible que Jiménez y sus consultores descubran que el método oculto no es efectivo. Puede que descubran que la política y la cultura internas de Acme están demasiado desarticuladas como para que salgan lecciones valiosas con claridad. Si ese es el caso, deberían buscar modelos de mejores prácticas fuera de Acme que puedan adaptarse a las circunstancias únicas de Acme. Por ejemplo, Jiménez podría llamar a un jubilado de un líder del sector (el Keller de otra persona) y pedirle ayuda. Muchos tipos de empresas se ocupan de problemas de mantenimiento, solo por nombrar un área en la que puedan centrarse; no hay razón por la que Acme no pueda aprender de la experiencia de otra persona. Y un forastero no permitirá que el bagaje político de Acme se interponga en su camino. De hecho, tal vez Jiménez quiera realizar entrevistas externas aunque el enfoque interno le parezca funcionar; de este modo, se asegurará de tener una perspectiva amplia del funcionamiento de Acme.

Los próximos meses serán difíciles para Jiménez. Pero si contrata a su jefe para centrar la organización, descubre mejores formas de comunicarse y aprovecha las lecciones aprendidas en Wichita, tiene la oportunidad de hacer algo grande para Acme.

 

por Michael C. Beers.
Es director del Ernst & Young Center for Business Innovation de Boston (Massachusetts), donde investiga y asesora sobre comportamiento organizativo y gestión del conocimiento.