En comparación con las empresas emergentes, las empresas establecidas tienen muchos recursos y capacidades que deberían darles una ventaja sustancial: productos, clientes, operaciones, licencias, distribución, marketing y capital. Pero con demasiada frecuencia un par de inadaptados con un portátil se las arreglan para robarle la comida a una empresa. ¿Por qué? Porque las empresas carecen de una habilidad fundamental: la fuerza empresarial necesaria para llevar una idea de pequeña a grande, de cero a una. Si su idea es lo suficientemente radical y sólida, una start-up puede generar disrupción la cadena de valor de una empresa tradicional.

Los líderes tratan de responder creando sus propias empresas corporativas, pero normalmente esas empresas carecen de cualidades empresariales porque cuentan con personas atrapadas en el régimen. O crean una escisión de plena competencia para dejar espacio a la innovación, pero luego la spin-out se esfuerza por acceder a los mismos recursos que le darían una ventaja. Introduzca la start-up híbrida, que combina los activos de una empresa y la capacidad empresarial de una start-up.

En este artículo destacaremos algunas grandes empresas que han desbloqueado el valor de sus activos, defendido sus mercados y se han convertido en líderes digitales al crear con éxito empresas emergentes híbridas. Con la ayuda de la función de creación de negocios de BCG X (anteriormente BCG Digital Ventures), hemos examinado más de 200 empresas de este tipo creadas en los últimos nueve años. Incluyen nuevos negocios creados por el Commonwealth Bank of Australia (Cheddar), Airbus (UP42), First American (Endpoint), AIA (Snackbox), Mercedes-Benz (RepairSmith), Volkswagen (Heycar) y UPS (Ware2Go). De las empresas de la muestra de BCG X, 152 siguen activas, 14 se vendieron y 38 se cerraron. Muchos tienen unos 100 millones de dólares en ingresos anuales. También hemos examinado las empresas emergentes híbridas creadas con la ayuda de otras compañías, como Leap by McKinsey, SparkOptimus y Creative Dock, que han tenido tasas de éxito similares. (Por ejemplo, 55 de las 66 empresas de Creative Dock lanzadas desde 2012 generan ingresos anuales superiores a 1 millón de dólares).

Estos resultados proporcionan pruebas sólidas de que el modelo funciona. Y un análisis del BCG ha demostrado que las empresas emergentes híbridas tienen dos o tres veces más probabilidades de triunfar que las empresas emergentes independientes.

¿Por qué considerar una empresa emergente híbrida?

La tecnología digital ofrece a las empresas muchas oportunidades de crear empresas emergentes híbridas. Stuart Munro, director de estrategia del grupo del Commonwealth Bank, ayudó a lanzar su start-up de pagos digitales y devoluciones de efectivo, Cheddar. Explica: «Hay una difuminación de las líneas de la industria en todas partes. Para cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes, tenemos que analizar de manera más amplia que los productos tradicionales y enriquecer realmente la propuesta en su conjunto».

Las empresas pueden utilizar las empresas emergentes híbridas para crear valor de nuevas formas a partir de los activos existentes, defenderse de un disruptor, crear nuevos activos que actúen como complementos estratégicos y ser más ágiles.

Pensemos en el gigante aeroespacial europeo Airbus, que recopilaba y almacenaba enormes cantidades de datos de alta calidad de satélites. Las plataformas digitales han reducido las barreras para que otras organizaciones accedan a los datos de Airbus y para que Airbus los combine con los datos del sector o los datos de sus socios. Airbus lanzó su start-up híbrida UP42, una plataforma para todo el sector, para aprovechar el valor oculto en estos activos existentes y crear una nueva e importante fuente de ingresos tanto para ella como para sus socios de plataforma. Hoy en día, UP42 ofrece datos geoespaciales, herramientas de análisis y aplicaciones a clientes de todo el mundo.

First American, uno de los principales proveedores estadounidenses de productos y servicios financieros en el sector inmobiliario, ofrece un ejemplo de lanzamiento de una start-up híbrida para evitar la disrupción. Creó Endpoint para eludir el tradicional y burocrático proceso de cierre de bienes raíces. Paul Hurst, director de innovación de First American, explica: «La idea es combinar todo lo que tiene una empresa (distribución, datos, propiedad intelectual y otros activos corporativos) con el talento empresarial que se necesita para crear un nuevo negocio. Entonces puede ocurrir algo de magia».

Del mismo modo, a medida que se comprendan mejor las prácticas que subyacen a las capacidades empresariales (como una start-up ágil, el pensamiento de diseño y los métodos ágiles), estarán más fácilmente disponibles para los posibles competidores. Las empresas tradicionales deben aprender a realizar experimentos rápidos y ampliarlos, lo que básicamente es un ejercicio de transformación empresarial. Por ejemplo, en AIA Australia, Damien Mu, el CEO, dirige la creación de Snackbox, una empresa que ofrece productos de seguro sencillos, personalizables y «del tamaño de un bocado». Mu tiene claro que quiere que Snackbox «infecte a la organización» con nuevas formas de trabajar, un ritmo más rápido y un mayor nivel de compromiso con el cliente.

Por lo tanto, la mejor manera de empezar es pensar detenidamente en lo que más quiere de su start-up híbrida y, luego, combinarlo con el equilibrio adecuado entre libertad e integración. Por regla general, una mayor integración con una empresa aumenta la capacidad de una empresa emergente de acceder a los activos privilegiados, transformar el núcleo o ampliarse. Pero también ralentiza significativamente la empresa, limita la financiación externa y puede distraer la atención de las oportunidades externas. Así que si su objetivo principal es utilizar los activos de la empresa para generar nuevas fuentes de ingresos, crear un complemento estratégico o generar disrupción su negocio actual, probablemente no debería integrar la start-up. Aunque Airbus quería adquirir nuevas habilidades digitales ajenas a la empresa, estaba claro que UP42 necesitaba funcionar como una plataforma independiente y neutral que funcionara tan bien para cualquier socio futuro como para Airbus.

Por el contrario, si el objetivo principal es transformar el núcleo, tiene que mantener la start-up híbrida más estrechamente vinculada a la organización. Snackbox, por ejemplo, necesitaba esa estrecha conexión para cambiar la AIA de adentro hacia afuera y también para tener acceso a costosas licencias, tecnología de suscripción y asociaciones de productos. Si hace la integración, ¡cuidado! La empresa a menudo quiere que la start-up híbrida cumpla con los procesos empresariales, reglamentarios y de cumplimiento adecuados para un millón de clientes, incluso si la empresa híbrida solo tiene 20, con el argumento de que algún día será necesaria la alineación. Pero eso acaba con la velocidad y la agilidad fundamentales para el éxito y solo desperdiciará recursos si, como resultado, la start-up fracasa.

En última instancia, el objetivo es lograr un equilibrio entre el apego al núcleo, donde tiene sentido, y la libertad en todos los demás lugares. Toby Norton-Smith, director de la división de riesgo del Commonwealth Bank, explica: «He aprendido en años de prueba y error que hay dos caras del problema: quedar atrapado demasiado cerca del núcleo del negocio [lo que ralentiza la empresa] y adentrarse tanto en el terreno de las start-up que no hay forma de volver a recurrir a la empresa [lo que limita la escalabilidad]. Tiene que ir a por los ricitos de oro del centro».

¿A quién debe poner al mando?

Las grandes empresas casi siempre quieren que sus propios empleados dirijan una nueva empresa, pero eso puede ser un error. Si bien las empresas tienen activos y conocimientos importantes que pueden ayudar a una start-up a tener éxito, no tienen la capacidad empresarial necesaria para descubrir dónde está el nuevo valor que se debe crear. El principal desafío, por lo tanto, es encontrar un verdadero emprendedor que dirija la empresa.

Tomemos el caso de Mercedes-Benz. Cuando la empresa quiso aprovechar sus relaciones con los clientes para acceder al rentable mercado de la reparación posventa, sus ejecutivos buscaron inicialmente a un veterano de la industria de la automoción para que dirigiera la empresa. Pero cuando el equipo se reunió con Joel Milne, un empresario experimentado, él argumentó: «Mire, ya saben de coches. No necesita un coche, persona. Necesita a alguien que sepa cómo crear una start-up de consumo desde cero, y eso es lo que hago yo».

Las capacidades de Milne demostraron ser fundamentales para el éxito de la empresa emergente híbrida cuando reconoció una oportunidad para un nuevo modelo de negocio. El plan inicial consistía en transformar los servicios de reparación de automóviles, un sector anticuado que no ha cambiado mucho en los últimos 50 años y que rara vez adopta las tecnologías digitales, en un mercado digital. Sin embargo, cuando Milne y el equipo lograron crear y lanzar la plataforma, se dieron cuenta de que los clientes no regresaban al mercado después de encontrar un taller de reparación fiable, lo que dificultaba la creación de relaciones directas y duraderas con los propietarios de los coches.

Reconociendo las deficiencias del modelo de negocio, Milne se preguntó si Mercedes podría ofrecer reparaciones móviles in situ en lugar de actuar como intermediario entre los consumidores y los talleres de reparación. Para poner a prueba la idea, creó un producto mínimo viable: alquiló un U-Haul durante un fin de semana, contrató a un mecánico y publicó anuncios en Facebook ofreciendo reparaciones en las entradas de los consumidores. La respuesta fue tan eufórica que Milne añadió rápidamente reparaciones in situ con reservas móviles y estimaciones de costes transparentes en el sitio web de la empresa.

La start-up híbrida resultante, RepairSmith, ha realizado reparaciones in situ más de 150 000 veces, ha conseguido una puntuación neta de promotores del 89% (la puntuación de Netflix es del 68%) y una intención de recompra cercana al 100%, todo ello con márgenes envidiablemente altos. Un alto directivo de una empresa que trabaja en RepairSmith reflexiona que contratar a Milne fue una de las mejores decisiones que tomó Mercedes-Benz: sabía cómo crear una start-up y estaba conectado con toda la gente de tecnología y riesgo que se necesitaba para ayudarla a crecer.

¿Cómo puede una empresa atraer a un verdadero emprendedor para que trabaje en una start-up híbrida? La estabilidad que ofrece un socio tradicional dispuesto a fundar una empresa puede ser un gran atractivo. Reflexionando sobre por qué se unió a RepairSmith, Milne dice: «La peor parte de las empresas emergentes es quedarse sin dinero y sin recaudar fondos todo el tiempo. Con el enfoque híbrido, puedo concentrarme en las cosas que me encanta hacer».

Además de los activos y el dinero clave, una empresa proporciona una legitimidad de la que un emprendedor suele carecer. Milne recuerda la facilidad de alquilar espacios para RepairSmith, contactar con posibles socios y realizar otras tareas que normalmente son difíciles, todo porque tenía una marca detrás de él. Una empresa también ofrece a los emprendedores la oportunidad de tener un mayor impacto. Por supuesto, trabajar en un entorno corporativo obliga a hacer algunas concesiones, sobre todo debido a la lentitud de los procesos, pero para aquellos que se han enfrentado a los desafíos de recaudar dinero, las ventajas pueden ser atractivas.

¿A quién debe contratar en la empresa?

Parte de lo que hace que una nueva empresa sea híbrida es que integra a personas ajenas y a personas con información privilegiada. Los expertos ayudan a aprovechar los activos de la empresa matriz, a tender puentes con la esencia, a transferir el aprendizaje de la start-up y a brindar orientación sobre cómo hacer las cosas. Pero deben ser las personas adecuadas, tratados en pie de igualdad con los forasteros (no como jefes) y dispuestos a cazar con ellos como una manada unida. Entonces, ¿quiénes son?

Para encontrarlos, comience por preguntarse: «¿Qué conocimiento que no podamos encontrar fuera es fundamental para que la start-up híbrida genere valor?» Entonces busque empleados en su empresa que tengan esos conocimientos y puedan aprender a trabajar como emprendedores. A menudo son las personas que hablan de la necesidad de cambiar las cosas. Invítelos al equipo y dedique el 100% de su tiempo al proyecto. Evite el talento «flojo» en favor de sus mejores personas; esa puede ser la forma más exitosa de retenerlos de todos modos. Hurst at First American observa: «Algunos de nuestros mejores talentos empresariales y de ingeniería de productos desde la base se han sentido increíblemente atraídos por la idea de unirse [a una empresa de este tipo], porque dicen: ‘Ey, tengo muchas ganas de trabajar en una start-up, pero si puedo tener lo mejor de ambos mundos, fantástico».

Por supuesto, tiene que lograr un equilibrio entre los de dentro y los de fuera. Demasiadas personas con información privilegiada dificultarán el beneficio de las capacidades empresariales. Pero muy pocos dificultarán el aprendizaje de la start-up. Anthony Bandmann, que dirigió la campaña de Volkswagen para crear el mercado de coches usados Heycar, explica que la empresa necesitaba desarrolladores digitales, lo que significaba contratar gente de fuera, pero también necesitaba personas con información privilegiada para facilitar el aprendizaje: «El director CFO es una persona de Volkswagen. Este es un componente importante, porque estamos aprendiendo mucho de Heycar para nuestra organización».

Hacer que una empresa emergente híbrida funcione

Si bien la estructura, el líder y el equipo son importantes, el éxito de la empresa depende tanto del uso de las capacidades empresariales para descubrir una verdadera necesidad insatisfecha como de la rápida iteración de prototipos de soluciones para crear un servicio o producto sostenible. Hace veinte años era una obra de arte negra. Las mejores prácticas actuales están codificadas en libros como el de Eric Ries La start-up Lean, De Tim Brown Cambiar por diseño, y de Nathan Furr y Jeff Dyer El método del innovador. El desafío para las empresas es reconocer que las capacidades empresariales son un conjunto de habilidades tan reales como el marketing o las finanzas.

Reflexionando sobre la importancia de esas capacidades, Bandmann recuerda los primeros esfuerzos para convertir Heycar en una empresa corporativa tradicional: «Empezamos a escribir el libro sobre cómo crearíamos esto, añadiendo una carpeta a la vez, y pronto tuve la visión de 50 carpetas que trazaban lo que pasaría en el sitio de coches usados en la posición 48, punto y coma, bla, bla, bla. Y hablábamos de los plazos del proyecto de dos o tres años. Para cuando se construya, el mundo habría cambiado tres veces». Afortunadamente, VW se dio cuenta de que necesitaba «emprendimiento start-up», afirma.

El descubrimiento emprendedor comienza con la identificación de una verdadera necesidad del cliente. Los emprendedores no suelen hacerlo realizando encuestas y grupos focales ni basándose en estudios de mercado de segunda mano. En cambio, de forma consciente o no, aplican técnicas etnográficas y pasan semanas entrevistando y observando detenidamente las experiencias de al menos 12 a 16 (a menudo muchos más) clientes uno a uno.

Esa investigación cualitativa profunda puede revelar oportunidades que otros pierden. Mathias Entenmann, el socio de BCG X que asesora sobre Heycar, recuerda: «Al principio pensamos que el mercado de coches usados estaba bastante saturado y que Volkswagen llegó años demasiado tarde para entrar en él. Pero cuando lo analizamos más de cerca, nos dimos cuenta de que el mercado estaba quebrado y tenía mucho espacio para la innovación y la disrupción». Al interactuar directamente, VW descubrió lo frustrados que estaban los concesionarios y los consumidores con los mercados de automóviles en línea, que a menudo están congestionados por anuncios falsos.

Esta fase de descubrimiento suele durar unas 10 semanas y genera cientos de ideas basadas en las fricciones identificadas en el mercado. A continuación, el equipo pone a prueba cada idea haciendo cuatro preguntas sencillas en el siguiente orden: (1) ¿Importa la fricción? ( deseabilidad) (2) ¿Puede nuestra idea arreglarlo? ( factibilidad) (3) ¿Podemos superar las ideas de nuestros competidores? ( viabilidad) (4) ¿Se ampliará la idea? ( escalabilidad) Empiezan por la deseabilidad porque todo lo demás depende de ello, pero es uno de los más difíciles de hacer bien. La prueba de fuego es qué tan grande es el problema que la idea podría resolver o el beneficio que podría ofrecer al cliente. De la investigación etnográfica inicial surgirá una idea de eso.

Una vez que se han identificado algunos problemas importantes, los equipos realizan prototipos y pruebas rápidos para determinar la viabilidad y la viabilidad. Por ejemplo, en UPS, un equipo start-up híbrido se dio cuenta de que los propietarios de pequeñas y medianas empresas pasaban los fines de semana conduciendo hasta las unidades de autoalmacenamiento y trabajando hasta tarde para empacar y enviar los pedidos atrasados. ¿Y si UPS pudiera crear un servicio integral de almacenamiento y logística como la división de logística de Amazon, pero abierto a todo el mundo? ¿Cómo se crearía un prototipo de un servicio así? Nick Basford, vicepresidente de venta minorista y comercio electrónico global de UPS, describe cómo encontró una pequeña empresa que vendiera silenciadores en línea, alquilar una unidad de almacenamiento para ella y emular una plataforma de logística. Ese producto mínimo viable dio lecciones sobre qué crear para atender bien a los clientes, y la start-up híbrida de UPS, Ware2Go, ha estado creciendo de forma rentable durante los últimos cuatro años.

Si está pensando, Ya tenemos un laboratorio de innovación corporativa que hace esto, tal vez lo piense de nuevo. La velocidad, la escala y el rigor son fundamentales para el proceso. Aunque estos laboratorios son buenos en la investigación del consumidor y la lluvia de ideas, e incluso pueden dedicarse a la creación básica de prototipos, normalmente no llegan tan lejos como se necesita. Por eso, en cada proyecto que asesora, BCG X reúne a los líderes corporativos, el equipo de start-up híbridas, los clientes y un grupo de ingenieros, diseñadores y programadores para 48 horas de creación rápida e intensiva de prototipos y pruebas en un proceso que denomina «Arena». Ese proceso genera rápidamente datos respaldados por los clientes que los equipos start-up pueden utilizar para tomar decisiones sobre la idea en la que invertir.

Lograr la escalabilidad

«El éxito no se basa solo en crear productos», explica Paul Hurst, «porque es muy limitado. Estamos pensando en la estrategia de comercialización, las operaciones y el equipo de ventas (básicamente todo lo que se necesita para iniciar un nuevo negocio) desde el primer día». La escalabilidad también depende de definir el modelo de negocio adecuado y de crear una integración con el núcleo.

En el centro de la escalabilidad está descubrir la economía unitaria del modelo de negocio. La economía unitaria representa una desviación importante con respecto a los parámetros corporativos conocidos, como el retorno de la inversión, pero sustenta el éxito de empresas emergentes famosas, como Dropbox, Amazon y Zalando. Cuando esas empresas crearon, se dieron cuenta de que si sus costes de adquisición de clientes (CAC) eran inferiores al valor de por vida del cliente (LTV), idealmente en más de un factor de tres, imprimían dinero de forma eficaz: cada dólar que gastara en la adquisición de un cliente pronto se convertiría en tres dólares. Robert Derow, director gerente de BCG X y gurú del marketing de start-up híbridas, explica que el objetivo es «descubrir la economía de las unidades a nivel de atributos direccionables, lo que significa que puede analizar su CAC o LTV por canal, cohorte y por atributos como la edad, el género, las palabras clave y la geografía».

Por ejemplo, cuando AIA comenzó a explorar su estrategia de comercialización para Snackbox, experimentó con cinco formas de describir la start-up de una campaña publicitaria de siete días en canales como Google, Facebook y LinkedIn. Los anuncios llegaron a 2000 clientes potenciales y tuvieron una ratio de clics un 52% mejor que la media del 0,56% de los anuncios financieros y de seguros. Fue un indicador muy positivo. Pero la empresa también utilizó las pruebas para profundizar y descubrió que, por ejemplo, «microseguros asequibles» superó al «mercado de microseguros» y a otras descripciones por un factor de cuatro. Utilizaba páginas de destino temporales para recopilar información sobre quién estaba interesado y quién respondía a qué medio, por ejemplo, vídeo o texto. Con datos exhaustivos disponibles sobre los canales, los costes y las devoluciones, ha esbozado una estrategia de comercialización escalable y ha reducido el riesgo de inversión.

Las métricas efectivas pueden variar según el tipo y la fase de una start-up híbrida. First American’s Endpoint, que desafía el status quo del proceso tradicional de depósito en garantía, analiza su capacidad de multiplicar la eficacia de sus empleados, lo que denomina crear «personas biónicas». El UP42 de Airbus analiza la adquisición de nuevos socios, la diversidad de productos de datos y análisis de los socios en la plataforma, el uso activo de los clientes y los ingresos.

La escalabilidad también puede requerir algunos cambios organizativos. Evert Dudok, vicepresidente ejecutivo de Airbus, junto con el vicepresidente sénior de Airbus, François Lombard, y Sean Wiid como CEO de UP42, dirigieron el desarrollo de la plataforma para comercializar la riqueza de datos sin explotar de Airbus. Pero para ello era necesario crear una plataforma con tres capas (datos, análisis y aplicaciones) y combinar los datos de Airbus con los de los socios e incluso de la competencia. Hacerlo bien significaba crear una entidad independiente para garantizar a los competidores la independencia de UP42 y, luego, ofrecer una participación justa en los ingresos para atraer a los socios fundamentales. Como los desarrolladores estructuraron la start-up híbrida para lograr el éxito, UP42 ha adquirido 55 socios hasta ahora y duplica o triplica el crecimiento de los ingresos cada año.

Por último, la escalabilidad requiere garantizar la compatibilidad de la empresa con el sistema corporativo. Eso no significa que la empresa comience a operar según los requisitos de proceso y la normativa de la corporación. Hacerlo socavaría el objetivo de una empresa emergente híbrida (aumentar las capacidades y la velocidad empresariales) y acabaría con la empresa de plano. Pero sí significa que la empresa se creó con miras a integrarse con la empresa algún día. Esa es una de las razones por las que estas empresas son híbridas: permanecen atadas a las partes correctas del negocio para permitir el intercambio de conocimientos y el aprendizaje.

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A medida que la tecnología derriba las barreras conocidas, las empresas tradicionales tienen que averiguar cómo convertirse en empresas de tecnología antes de que las empresas tecnológicas descubran los negocios de las empresas tradicionales. Concebidas y gestionadas correctamente, las empresas emergentes híbridas pueden crear nuevas fuentes de crecimiento a partir de los activos existentes de la empresa, servir de herramienta de transformación, transferir conocimientos y capacidades al núcleo y ayudar a preparar la empresa para el futuro.