Tradicionalmente, una buena estrategia se ha considerado la clave del éxito empresarial. Más recientemente, el propósito se ha convertido en un elemento esencial de la actividad empresarial. Pero falta algo más: la cultura o los elementos esenciales del comportamiento de una organización y sus empleados, así como sus creencias y principios rectores. Sin embargo, la cultura suele recibir menos atención que el propósito y la estrategia. El autor piensa en el propósito, la estrategia y la cultura como un triángulo: cada ángulo se conecta con los otros dos y les da forma y, si uno cambia, los otros dos deben evolucionar y adaptarse para mantener el equilibrio y la forma, o el triángulo se rompe y se desmorona. Presenta tres tipos de palancas que las empresas pueden utilizar para moldear profundamente una cultura eficaz y permitir que su estrategia se haga realidad.

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Al principio de mi carrera, la estrategia era vista como la clave del éxito empresarial. Más recientemente, el propósito se ha convertido en un elemento esencial de la actividad empresarial: la estrella polar y la inspiración destinadas a orientar todas las actividades de la empresa. Pero a menudo hay una gran brecha entre el propósito de una empresa y lo que experimentan sus empleados, y una simple campaña de comunicación sobre el gran nuevo propósito de la empresa no servirá de mucho por sí sola. Entonces, ¿qué le falta a esta imagen? Todos sabemos desde hace tiempo que, además del propósito y la estrategia, hay algo fundamental: la cultura o los elementos esenciales del comportamiento de una organización y sus empleados, así como sus creencias y principios rectores. Sin embargo, la cultura suele recibir menos atención que el propósito y la estrategia. Como líder empresarial y como alumno de otros líderes empresariales, ahora creo que una conexión estrecha entre el propósito, la estrategia y la cultura es de vital importancia, porque la cultura desempeña un papel muy importante a la hora de hacer que el propósito y la estrategia cobren vida. También creo que, como líderes, podemos dar forma a las culturas de nuestras empresas de forma más rápida y profunda de lo que se piensa en general. ## El triángulo propósito, estrategia y cultura ¿Qué tienen en común empresas de éxito como Microsoft, Netflix, Best Buy y muchas otras? La cultura ha sido la tierra fértil que ha permitido que tanto su propósito como su estrategia cobren vida e impulsen actuaciones extraordinarias a gran escala. Según mi experiencia, la magia ocurre cuando el propósito, la estrategia y la cultura están estrechamente conectados y alineados, y se refuerzan mutuamente. ¿Por qué? Porque los empleados deben estar dispuestos y ser capaces de dar rienda suelta a su genio humano individual y colectivo para apoyar el propósito y la estrategia de la empresa, y esto solo puede ocurrir en una cultura perfectamente alineada con ambos. Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en 2014, por ejemplo, la empresa era conocida por su cultura agresiva, combativa y competitiva. Estaba perdiendo terreno al perder oleadas clave de la innovación tecnológica. Desde entonces, la empresa ha experimentado un resurgimiento asombroso. Sí, Nadella y su equipo actualizaron el propósito de la empresa, desde poner un ordenador en cada escritorio hasta «permitir a todas las personas y organizaciones del planeta lograr más». Pero creo que el principal impulsor del increíble resurgimiento de la empresa ha sido la reinvención de su cultura en apoyo de ese propósito, lo que implicaba abordar necesidades insatisfechas y desarticuladas. El elemento central de esa estrategia era pasar de una cultura dominante de «sabelotodo», impregnada de una mentalidad de dominación mundial y juego de suma cero, a la empatía y una mentalidad de crecimiento fundamentales para una cultura más abierta. Por el contrario, las culturas venenosas han sido responsables de la caída de las empresas o sus líderes.Arrogante, por ejemplo, está directamente relacionado con la red de fraudes y mala conducta financiera de la gigante energética Enron, que llevó a la quiebra de la empresa en 2001. Y en 2017, el cofundador y CEO de Uber, Travis Kalanick, se vio obligado a dimitir cuando se supo que la empresa de viajes compartidos, famosa por su «cultura de hermanos», estaba plagada de acoso, acoso sexual y discriminación. Me gusta pensar en el propósito, la estrategia y la cultura como un triángulo: cada ángulo se conecta con los otros dos y les da forma, y si uno cambia, los otros dos deben evolucionar y adaptarse para mantener el equilibrio y la forma, o el triángulo se rompe y se desmorona. El ángulo en el que se centre primero o en un momento dado depende totalmente de las circunstancias. Como me dijeron una vez, tratar de hacerlo todo bien en todo momento es una receta para una «mediocridad heroica». Cuando fui nombrado CEO de Best Buy en 2012, por ejemplo, la empresa tuvo serios problemas. La prioridad era actuar con rapidez, arreglar las operaciones (es decir, ejecutar mejor la estrategia existente) y crear la energía, la esperanza y el espíritu práctico que nos permitieran salvar la empresa juntos. No era el momento de reflexionar sobre el propósito empresarial redactado con elegancia ni de elaborar una nueva estrategia a largo plazo. Los tiempos exigían mejoras operativas directas, lo que ayudó a reavivar la cultura de la empresa en torno a los clientes y los empleados de primera línea. Unos años más tarde, una vez estabilizados el negocio, nos sentimos preparados para pasar de la supervivencia al crecimiento. Fue entonces cuando definimos el propósito de la empresa de enriquecer vidas a través de la tecnología, ajustamos la estrategia en consecuencia y empezamos a remodelar la cultura empresarial para hacer realidad este propósito. ## Una idea singular, sencilla y poderosa Me parece que articular una formulación sucinta que resuma la cultura en torno a una idea singular, simple y poderosa con la que todos puedan conectarse facilita la forma y la difusión de la cultura. La sencillez y la conexión emocional son poderosas porque impulsan la energía, la concentración y la acción. En Best Buy, pedimos a las personas que mejor conocían la empresa que pensaran en quiénes éramos, como colectivo, cuando estábamos en nuestro mejor momento. También preguntamos: si la empresa fuera una persona, ¿cómo se comportaría? «Como un amigo inspirador» fue la respuesta. Surgió de dentro de forma orgánica y se alineó perfectamente con nuestro propósito de «enriquecer vidas a través de la tecnología abordando las necesidades humanas clave». También reflejaba cómo queríamos comportarnos y quiénes queríamos ser en todos los aspectos del negocio. Piense en un amigo: alguien que lo comprenda y se preocupe por usted y por lo que necesita. Alguien que escuche. Alguien que conecte con usted a un nivel muy humano. Alguien que hace todo lo que puede para ayudarlo cuando lo necesita. Un amigo inspirador es alguien que posee las cualidades humanas que más admira y a las que aspira. Este concepto simple pero poderoso ayudó a transformar la forma en que todos los empleados de Best Buy se relacionaban no solo entre sí, sino también con los clientes, los proveedores, los accionistas y las comunidades locales. Guió nuestros esfuerzos por remodelar nuestra empresa, nuestros sistemas de gestión y el entorno en el que todos operábamos. En resumen, cristalizó nuestra cultura para todos los empleados y facilitó que nuestro propósito y estrategia cobraran vida. ## El líder como modelo a seguir «La manera de cambiar los comportamientos es cambiando los comportamientos», me dijo una vez Russ Fradin, el principal director independiente de Best Buy cuando era presidente y CEO. Sencillo, ¿no? Dejando de lado las bromas, quiso decir que los líderes señalan claramente el cambio y dan forma a la cultura a través de su propio comportamiento y acciones. El modelaje a seguir comienza desde arriba. Cuando fui nombrado CEO, por ejemplo, pasé mis primeros días trabajando en una de nuestras tiendas en un pequeño pueblo cerca de Minneapolis. Llevé el mismo polo azul que nuestros asociados de ventas, con una insignia que decía «El CEO en formación». Observé, hice preguntas en la tienda y durante una cena de pizza con el personal local, y escuché. Al hacerlo, señalé la importancia de escuchar a los de primera línea para ayudar a arreglar lo que estaba roto. Además de marcar la pauta cultural, también aprendí mucho sobre lo que funcionaba y lo que no, lo que nos dio una idea fundamental de lo que teníamos que hacer para dar un giro al negocio, como igualar los precios de Amazon, invertir en la experiencia de compra en línea y reasignar el espacio en las tiendas para dar cabida a las categorías de productos que crecen más rápido. Satya Nadella también ilustra el poder del modelado a seguir. Después de aconsejar a las mujeres durante una conferencia que no pidieran un aumento salarial, sino que tuvieran fe en el sistema para cerrar la brecha de igualdad salarial de género, lo que provocó una reacción violenta,envió un correo electrónico a todo el personal de Microsoft. «He respondido completamente mal a esa pregunta», escribió, antes de decir que las mujeres deberían recibir igual salario por igual trabajo y deberían pedir un aumento si creen que se lo merecen. Además, destacó que este era un tema del que tenía mucho que aprender y, por lo tanto, comenzó a dar forma a la cultura de la empatía y la mentalidad de crecimiento que contribuyeron al resurgimiento de Microsoft. Unos años más tarde, Microsoft contactóparidad salarial entre mujeres y hombres. Para ser auténtico, el modelo a seguir debe reflejar los propios valores. Por lo tanto, los líderes no deberían tener reparos en conectar sus propios propósitos y creencias personales con el propósito y la cultura de la empresa que están moldeando. El liderazgo consiste menos en ser la persona más inteligente de la sala y más en crear el entorno que permita que el propósito y la estrategia cobren vida. ## Cómo dar forma a una cultura eficaz Cambiar la cultura de una empresa requiere algo más que un modelo a seguir, por supuesto. Según mi experiencia, hay tres tipos de palancas que las empresas pueden utilizar para moldear profundamente una cultura eficaz: palancas empresariales, palancas de gestión y palancas de «magia humana». ### Palancas empresariales «El progreso operativo crea grados de libertad estratégicos», incluso en torno al crecimiento orgánico, las asociaciones o las actividades de fusiones y adquisiciones, me dijo un miembro del consejo de administración cuando era CEO de Carlson Companies. En otras palabras, la mejora de las operaciones influye en las decisiones estratégicas. Tenía razón, por supuesto, y podría haber añadido que los cambios en las operaciones empresariales también dan forma a la cultura empresarial. Cuando nos centramos en solucionar los puntos débiles de los clientes durante la recuperación de Best Buy, hicimos hincapié en la importancia de actuar de fuera hacia dentro y de abajo hacia arriba. Eso dejó claro que el futuro de la empresa dependía de escuchar a los clientes y hacerles la vida mejor. Del mismo modo, las exitosas asociaciones de Best Buy con proveedores como Apple, Microsoft, Samsung, Sony e incluso Amazon para crear minitiendas de marca en nuestras tiendas Best Buy introdujeron una perspectiva más amplia que la postura tradicional de juego de suma cero. Y la adquisición de empresas de tecnología que ofrecían servicios de salud ayudó a cambiar la visión de los empleados sobre Best Buy, de una tienda de productos electrónicos a una empresa que enriquecía la vida de los clientes a través de la tecnología. ### Palancas de gestión Los procesos de gestión clave también afectan directamente a la cultura. ¿Qué tipo de personas nombra para puestos de poder? ¿Qué tipo de personas contrata su empresa? ¿El rendimiento triunfa sobre el mal comportamiento? ¿Cómo se toman las decisiones y quién lo hace? ¿Cómo mide y recompensa su empresa el éxito? ¿Cuáles son los ritmos empresariales clave? ¿Cómo se llevan a cabo las reuniones? ¿Qué tipo de controles y cumplimiento existen? Todas estas estructuras, procesos y reglas pueden dar forma a la cultura. En Netflix, por ejemplo, solo hay una política para viajes, entretenimiento, regalos y otros gastos:»Actuar en aras de los intereses de Netflix.» Eso es todo. Además, no hay normas en toda la empresa sobre el horario de oficina ni el número de días de vacaciones que pueden tomarse los empleados. Reflejan la cultura de «libertad con responsabilidad» que el CEO y cofundador Reed Hastings atribuye a la reinvención radical de la empresa en un gigante del streaming y la creatividad que busca entretener al mundo. Pero este enfoque de «no reglas reglas» va de la mano con otras palancas de gestión que dan forma a la cultura, como tratar de contratar solo a «colegas impresionantes» y recompensar el desempeño adecuado con una generosa indemnización por despido; proporcionar mucho contexto para facilitar la toma de decisiones descentralizada (por ejemplo, compartiendo la información de manera abierta y amplia); y ofrecer comentarios frecuentes, honestos y constructivos. A lo largo de mi carrera, he aprendido a iniciar las reuniones mensuales de gestión del rendimiento hablando de las personas y la organización, luego del negocio y, finalmente, de las finanzas. Puede parecer un cambio pequeño, pero reforzó una cultura que ponía a los empleados en el centro. ### Palancas mágicas humanas Estos son los ingredientes esenciales e interconectados que, en conjunto, crean un entorno en el que las personas estén ansiosas y sean capaces de dedicar toda su energía y talento para cumplir el propósito de la empresa. Durante mi estancia en Best Buy y a través de una investigación que realicé mientras escribíaEl corazón de los negocios, He aprendido sobre el poder de seis ingredientes:es decir, conexiones humanas, autonomía, seguridad psicológica, dominio y una mentalidad de crecimiento. ¿Cómo permite que cada empleado conecte lo que los impulsa con su trabajo? ¿Cómo se crea un entorno en el que los empleados experimenten conexiones humanas genuinas? ¿Cómo se da a los empleados la suficiente autonomía para que puedan dar lo mejor de sí mismos? ¿Cómo se asegura de que los empleados se sientan seguros de ser quienes son y de expresar lo que piensan y sienten? ¿Cómo posibilita el aprendizaje y el crecimiento? Articular la cultura de la empresa como una idea singular, simple y, a la vez, poderosa, facilita la respuesta a todas estas preguntas y el uso de las tres palancas con eso en mente. Así es como la idea de ser un amigo inspirador moldeó muchas de nuestras decisiones y acciones en Best Buy, que convergieron en la creación de una cultura muy humana que apoyaba el propósito y la estrategia de la empresa. Por ejemplo, Best Buy decidió eliminar los guiones para los asociados de ventas y, en cambio, los animó a utilizar los oídos, los ojos y el corazón al interactuar con los clientes. ### .  .  . Durante mucho tiempo, me centré en la estrategia mucho más que en el propósito y la cultura. Fue un error. En un mundo que ahora es particularmente volátil, incierto y complejo, elaborar y seguir una estrategia lineal y de arriba hacia abajo no tiene sentido. ¿Quién podría haber predicho la pandemia de Covid? ¿O elaborar una estrategia detallada que pudiera sobrevivir a las consecuencias de la guerra en Ucrania? Lo que los equipos necesitan es un marco guía para ser eficaces y tener energía cuando ocurre lo inesperado de forma invariable. En una conversación reciente que mantuve con líderes empresariales que se enfrentaban al difícil estado del entorno, llegamos a la conclusión de que dejarnos guiar por nuestro propósito y algunos principios clave (una forma de describir la cultura) y, luego, dar lo mejor de nosotros iba a funcionar mejor que esperar que tuviéramos una estrategia clarividente que pudiéramos ejecutar de forma predecible.