La corporación sin permisos

Las tecnologías digitales están llevando la capacidad de toma de decisiones a las periferias de la organización, lo que permite a las empresas adoptar estructuras que son más planas y reconfigurables que las que utilizaban tradicionalmente. Cuando la IA y otros programas hacen que la información sea transparente para todos los responsables de la toma de decisiones autorizados en primera línea, directamente y sin filtros de gestión, se desata su potencial creativo y de colaboración en lugar de quedar atrapados en un sinfín de ciclos de información y coordinación. Puede ayudar a crear, en otras palabras, una «corporación sin permisos».

Los autores afirman que las empresas con tres o cuatro niveles, una resolución de problemas más rápida y una mentalidad sin permisos superarán a las empresas tradicionales. Pero hacer la transformación a una estructura así requerirá que las empresas se replanteen por completo la forma en que trabajan las personas; no basta con agilizar un proceso aquí o allá o eliminar una capa de la estructura tradicional.

Utilizando ejemplos del mundo real, los autores detallan cómo las empresas deben prestar especial atención a las métricas de rendimiento, garantizar que la información llegue a primera línea, comunicar el contexto en el que se toman las decisiones y aprovechar los equipos multifuncionales.

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La idea de que las tecnologías digitales están cambiando radicalmente el trabajo de conocimiento no es nueva. Llevamos décadas hablando de la oficina sin papel. Pero lo que no se entiende tan bien es hasta qué punto la tecnología puede llevar la toma de decisiones a los límites de la organización, lo que permite a las empresas adoptar estructuras que son más planas y reconfigurables que las que han utilizado tradicionalmente.

La IA y otros programas pueden crear una fuente única de la verdad y hacer que la información sea transparente para todos los responsables de la toma de decisiones autorizados en primera línea, proporcionándoles directamente y sin filtros. Eso significa que los silos y las capas pueden dar paso a equipos pequeños, equipados con todas las competencias necesarias para llevar a cabo un proyecto de principio a fin. En resumen, la nueva tecnología permite a los directivos tomar decisiones y experimentar de forma descentralizada, lo que permite la independencia y la responsabilidad a nivel de equipo.

Bienvenido a lo que Michael J. Sikorsky ha llamado el organización sin permiso—uno que utilice las tecnologías digitales para dar rienda suelta al potencial creativo y colaborativo de las personas, en lugar de dejarlas atrapadas en un sinfín de ciclos de información y coordinación. Su estructura tiene muchos menos niveles jerárquicos. Es probable que un nivel sea el orientado al cliente, en el que los equipos trabajan con los clientes y los clientes. Es probable que haya un nivel estratégico, en el que los equipos determinen cómo se alinean la estrategia, el presupuesto, la gobernanza del proyecto y los incentivos, establezcan las prioridades de la cartera y especifiquen cómo se adapta la organización a su entorno legal y reglamentario. También es probable que haya una capa operativa que gestione las ofertas. Por último, habrá una capa que coordina los equipos del proyecto.

Llegar a una estructura así no se logrará mediante esfuerzos graduales, sino simplificando un proceso aquí o allá o eliminando una capa de estructura tradicional. Requiere replantearse por completo la forma en que deben trabajar las personas, teniendo en cuenta detenidamente cómo y dónde se pueden aprovechar las tecnologías digitales para facilitar a las personas más cercanas al cliente añadir valor. En las páginas siguientes describimos las prácticas laborales que hacen posible la organización sin permisos, utilizando ejemplos de empresas que ya están en el camino de la transformación.

Prepárese por las métricas

La TI moderna permite a los equipos de personas contribuir a los flujos de información, observarlos, modificarlos y aprovecharlos, lo que elimina la necesidad de que los niveles de administración hagan un seguimiento del progreso y mantengan a los demás informados. Pero para aprovechar la TI de manera adecuada, las empresas necesitan una disciplina rigurosa. La mayoría de las empresas sufren una «expansión digital». Almacenan la información de una manera desarticulada e incompatible. Según una investigación de Salesforce, una organización grande típica tiene más de 900 aplicaciones en ejecución, pero solo el 27% de ellas están integradas para funcionar juntas.

James Nizam utiliza la luz para crear formas y esculturas geométricas, que captura mediante la fotografía mediante técnicas integradas en la cámara.

Amazon es una excepción: es uno de los implementadores más fervientes de las métricas digitales, que ayudan a los equipos a entender la relación causal entre sus acciones y sus resultados. Las métricas se clasifican en dos grupos: métricas de entrada y métricas de salida controlables. Las métricas de entrada son indicadores principales, mientras que las de salida están rezagadas. Amazon desarrolla nuevas métricas mediante un proceso tomado de Six Sigma llamado «definir, medir, analizar, mejorar y controlar» o DMAIC. La identificación de las métricas es experimental al principio, hasta que se puedan establecer los mecanismos causales entre los indicadores principales y rezagados.

Colin Bryar y Bill Carr, autores de un libro sobre la empresa, Trabajando al revés, ofrecer una ilustración. En los primeros días de su expansión de los libros a otras categorías, Amazon supuso que cuantas más páginas de detalles del producto tuviera en su sitio web, mayor sería la selección de los clientes y eso generaría más ventas. El resultado fue una explosión de nuevas páginas de detalles a medida que los equipos de venta respondían a la métrica. Lamentablemente, todas esas opciones adicionales no se tradujeron en más ventas (la métrica de producción). Peor aún, cuando los miembros del equipo de métricas investigaron el tema, se dieron cuenta de que los equipos de venta añadían artículos que no tenían mucha demanda solo para aumentar el número de páginas que publicaban (su métrica de entrada controlable).

A medida que la empresa supo qué generaría el resultado deseado, adaptó su métrica de rendimiento. Amazon midió inicialmente el número de visitas a la página (para que los equipos no recibieran crédito por una nueva página de detalles si los clientes no la veían), pero luego lo ajustó al porcentaje de visitas a la página de detalles de los productos que estaban en stock (para que los equipos no recibieran crédito si añadían artículos pero no podían mantenerlos en stock). Al final, se decidió por hacer un seguimiento del porcentaje de visitas a la página de detalles de los productos que estaban en stock y listos para su envío en dos días, lo que acabó denominándose «vía rápida en stock».

Amazon hace este tipo de pruebas y ajustes para cada una de las miles de métricas que utiliza para administrar su negocio. Hacerlo bien lleva mucho tiempo, pero permite a los equipos autogestionarse mediante métricas que todos están de acuerdo en que representan la verdad. Una vez establecido un conjunto sólido de medidas, un grupo empresarial entra en lo que Amazon denomina la «fase de control». En esta fase, la confianza es lo suficientemente alta como para que la métrica capture la información correcta de que la intervención humana solo es necesaria en casos excepcionales.

En una organización sin permisos, a los equipos se les dan barandillas en lugar de obligarlos a abrirse paso por las puertas de peaje. Las aprobaciones forman parte del proceso; no lo detienen.

Las métricas se analizan en las reuniones de la WBR o en las reseñas empresariales semanales. Estas reuniones comienzan en los niveles más altos y cada nivel de la organización las celebra, según la WBR del nivel superior. En particular, dado que hay alineación y claridad en cuanto a lo que significa cada métrica, los datos hablan más o menos por sí solos. El equipo responsable de un conjunto determinado de métricas informa sobre ellas y el grupo determina las medidas que se deben tomar para abordar las anomalías.

Se espera que los líderes de las unidades de negocio estén totalmente preparados para explicar por qué las métricas se desvían de las expectativas o cuál será el proceso para averiguar la explicación. También examinan las pruebas anecdóticas de desviaciones de las normas y expectativas que podrían ser señales principales de alguna tendencia emergente o cambio importante en el entorno empresarial.

Lleve la información a primera línea

Otra forma en que las tecnologías digitales están cambiando la forma de trabajar es con un software que simula situaciones de la vida real. Pensemos en Kone Corporation, de 112 años, que fabrica ascensores, escaleras mecánicas, pasarelas móviles y puertas automáticas. Alrededor del 30% de sus ingresos provienen de la prestación de servicios de mantenimiento. Un análisis empresarial reveló que algo aparentemente simple, como localizar un ascensor problemático en un campus grande, podría tardar hasta la mitad del tiempo necesario para una llamada de servicio. Una de las soluciones de Kone consiste en apoyarse en las representaciones digitales de lugares reales mediante el modelado de información de edificios (BIM). El BIM proporciona una representación virtual de todas las características de un edificio y su sitio. Es un recurso de conocimiento compartido que puede utilizar cualquier persona que necesite coordinar las obras de un edificio, desde la construcción inicial hasta el mantenimiento y la remodelación. Por ejemplo, si el propietario de un edificio sospecha de una fuga, podría consultar el modelo virtual del edificio en el BIM, averiguar dónde están las válvulas y determinar la causa probable antes de enviar a alguien al edificio.

Con su BIM, Kone ahora puede poner los conocimientos en manos del técnico correspondiente, lo que facilita una resolución más rápida de los problemas. La supervisión in situ que en un momento dado tuvo que ser coordinada por un ser humano se puede llevar a cabo en gran medida mediante tecnologías digitales. El uso del BIM también acelera tareas como elegir qué componentes deberían incluirse en un nuevo ascensor y cuánto espacio dejar para los ascensores y las escaleras mecánicas, actividades que antes dependían de los dibujos y cálculos físicos y, más tarde, de las tecnologías de diseño asistido por ordenador.

Kone también utiliza el BIM para aumentar considerablemente la facilidad de uso para los arquitectos y diseñadores de edificios. Ha puesto varias herramientas a disposición de los clientes de forma gratuita: el «planificador de ascensores» y el «planificador de escaleras mecánicas» permiten al arquitecto introducir información sencilla sobre un proyecto, y el sistema, que consiste en un software de modelado 3D conectado a una base de datos, produce las especificaciones pertinentes. El diseñador de coches Kone ayuda a las personas a imaginarse cómo será el interior de la cabina del ascensor.

Al crear representaciones digitales de objetos físicos en las que muchos miembros del equipo pueden colaborar, el BIM reduce la necesidad de reuniones de coordinación y, lo que es más importante, de volver a trabajar cuando una parte de la especificación cambia, pero no se entiende el impacto en el diseño en su conjunto. El sistema está programado para identificar las interdependencias y detectar los posibles problemas antes de que se incluyan en el producto final.

Comunicar el contexto

Las personas pueden trabajar sin coordinar funciones, como comités, puertas de escenario y aprobaciones, solo si tienen claro el contexto de su trabajo, si ven cómo su trabajo encaja en un todo más amplio y cómo sus actividades se alinean con las de otros equipos.

La metodología de alineación de Salesforce, llamada V2MOM («visión, valores, métodos, obstáculos y medidas»), es un ejemplo de cómo establecer el contexto y dejar que la tecnología coordine las actividades entre personas interdependientes. Todos los empleados y equipos generan un V2MOM, un documento que básicamente sustituye a los organigramas y jerarquías de Salesforce. Cada documento trata de responder a las siguientes preguntas.

• Visión: ¿Qué quiere lograr?
• Valores: ¿Qué es importante para usted?
• Métodos: ¿Cómo lo consigue?
• Obstáculos: ¿Qué le impide tener éxito?
• Medidas: ¿Cómo sabrá que ha tenido éxito?

El documento corporativo de V2MOM se actualiza anualmente y se distribuye en cascada en toda la organización. Eso ayuda a cada función, equipo e individuo a crear uno para sí mismo que refleje la forma en que sus iniciativas encajan en el panorama general. Annie Ng, directora sénior de ventas estratégicas empresariales, explica: «Desde que creamos nuestras V2MOM en nuestra plataforma Salesforce, todos pueden ver las V2MOM de los demás con solo hacer clic en un botón. La V2MOM es un documento vivo que pretende fomentar un diálogo significativo e informar la toma de decisiones a lo largo del año. Los empleados mantienen conversaciones con sus directivos en torno a sus prioridades de forma continua». De hecho, se considera de mala educación pedirle a alguien que trabaje en algo que no forma parte de su propia V2MOM.

Cambie al trabajo en equipo multifuncional

En las estructuras tradicionales, resolver el problema de un cliente suele requerir la coordinación de las actividades entre varias partes de la organización. Las cosas solo pueden moverse tan rápido como la parte más lenta implicada. Pero imagine crear equipos que contengan todas las capacidades necesarias y que tengan procesos claros para obtener ayuda de personas ajenas al equipo, como el apoyo de cumplimiento, legal y de recursos humanos. Los problemas de los clientes ya no estarían divididos en diferentes grupos de trabajo y todos podrían centrarse en identificar, desarrollar e implementar la mejor solución.

En una organización sin permisos, a los equipos se les dan barandillas en lugar de obligarlos a abrirse paso por las puertas de peaje. Las aprobaciones forman parte del proceso; no lo detienen. Las empresas sin permiso eliminan las transferencias en la medida de lo posible. Los equipos utilizan las funciones de autoservicio creadas por los equipos de soporte y evitan tener que esperar para convertirse en una prioridad. Además, pueden aprovechar una experiencia limitada que no poseen, en áreas como el cumplimiento y la seguridad. No hay necesidad de ir y venir con personas de otras unidades, ya que cada unidad tiene las habilidades y la autoridad que necesita para tomar decisiones por sí misma.

James Nizam

La aparición del trabajo remoto a gran escala ha puesto de manifiesto una enorme cantidad de herramientas que ayudan a coordinar el trabajo de personas con múltiples talentos y especialidades. Matt Mullenweg, cofundador de Automattic, la empresa detrás de WordPress y otras herramientas digitales, describe cómo las empresas pueden pasar de los arreglos de trabajo convencionales a otros que permitan a los empleados aprovechar la experiencia de los demás.

En un podcast, Mullenweg explica la evolución de una oficina típica, que pasó de ser una burocracia encubierta a una operación de alto rendimiento mediada por la tecnología. Lo formula en términos de cinco niveles del viaje desde un entorno de oficina tradicional hasta un «nirvana» basado en la tecnología, un (hasta ahora) estado final teórico en el que la cultura laboral de una empresa basada en la tecnología es más sana y eficiente de lo que podría producir cualquier entorno de trabajo presencial.

En el primer nivel (la oficina tradicional), las personas coordinan el trabajo mediante reuniones y otras herramientas de comunicación, como PowerPoint. El segundo nivel imita la misma forma de coordinación, pero sin que todos estén juntos en un solo lugar. Es una copia digital de la oficina presencial, con los horarios de las llamadas de Zoom, la expectativa de que todos trabajen con el mismo horario, la coordinación de las personas (o lo que es peor, mediante la tecnología de vigilancia) y la expectativa de que el progreso profesional implique algún nivel de ascenso en la jerarquía.

Las empresas van más allá del segundo nivel cuando comienzan a implementar herramientas que permiten a muchas personas coordinar las actividades a distancia y entre disciplinas. Las nuevas herramientas (aplicaciones de chat y mensajería, diferentes mecanismos para las conversaciones visuales y varias plataformas de colaboración) se utilizan ampliamente en el tercer nivel.

En el cuarto nivel, la organización entra en una fase que Mullenweg denomina «asíncrona», en la que se replantea la forma de realizar el trabajo para utilizar la tecnología para lograr la coordinación y la alineación. La transición a la asíncrona implica realizar cambios clave tanto en las tecnologías utilizadas como en el diseño del proceso. Por ejemplo, las personas pasan del correo electrónico y la mensajería instantánea a paneles de tareas que se actualizan en tiempo real. Y en lugar de convocar reuniones según las necesidades, los equipos reservan bloques de tiempo para el horario de apertura durante el cual pueden reunirse libremente. (Consulte la exposición «Hacia el nirvana organizacional» para ver un resumen de los cambios que implica).

Hacia el nirvana organizacional

Lograr prácticas de trabajo asincrónicas, el último paso antes de alcanzar la organización laboral teóricamente ideal identificada por el cofundador de Automattic, Matt Mullenweg, requiere que las empresas realicen los siguientes cambios en las tecnologías y los procesos de trabajo:

| De | Para |
| Correo electrónico, mensajes instantáneos y mensajes de texto | Paneles de tareas, visibles para todos, actualizados en tiempo real |
| Reserva indiscriminada de reuniones | Horario de oficina con tiempo para trabajar duro y horario de apertura en los horarios que más le convengan a la mayoría de las personas |
| Enviar documentos e intentar gestionar el control de versiones | Compartir documentos que la gente pueda actualizar de forma colaborativa en tiempo real |
| Métricas capturadas por los mecanismos tradicionales, en su mayoría indicadores rezagados | Los principales indicadores se capturan digitalmente a medida que el trabajo fluye por el sistema |
| La expectativa de que todos tengan que estar presentes de alguna manera para lograr la coordinación | La expectativa de que la mayoría del trabajo se pueda realizar de forma asincrónica, con la presencia conjunta reservada para cuando añada un valor único |

Operar a nivel asíncrono se basa más en una comunicación escrita cuidadosamente elaborada que en las conversaciones informales de una oficina tradicional. Eso ofrece las ventajas, ya que los trabajadores con diferencias neuronales y con discapacidades físicas pueden participar de manera efectiva, lo que aumenta la reserva de talentos a la que puede recurrir una organización. Como nos cuenta Tiffani Bova, evangelista de la innovación en ventas de Salesforce, su empresa está descubriendo que operar en modo asíncrono es esclarecedor y exitoso.

Por supuesto, los humanos son criaturas sociales, por lo que incluso en los entornos de trabajo distribuidos se necesitan vínculos y confianza. Automattic los fomenta al permitir a los empleados trabajar de forma remota durante 11 meses, pero reserva el mes restante para eventos presenciales. La tecnología desarrollada en la empresa rastrea quién conoce y quién está conectado con quién para facilitar las interacciones en persona (a diferencia de las redes aleatorias). Si bien la solución de Automattic hace hincapié en la dispersión del trabajo, las organizaciones convencionales que buscan utilizar la tecnología para trabajar de una manera nueva podrían aplicar principios similares.

Liderar la transformación

Rediseñar una empresa para capitalizar los avances digitales requiere un liderazgo decidido. El cambio supondrá una enorme perturbación en el sistema social. Es probable que los que disfrutaban de las ventajas del antiguo entorno se resistan. Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas requerirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional. Puede que ahora se deba más a un aumento de las habilidades y capacidades que a un ascenso jerárquico.

Un buen ejemplo de cómo superar estos desafíos es Kathleen Murphy, expresidenta de Fidelity Personal Investments. Explica los motivos por los que se unió al grupo en 2009: «Primero, anteponer al cliente. En segundo lugar, había muchas posibilidades de transformar la forma en que se prestan los servicios financieros. Tres, la gente de aquí. El equipo es muy importante para mí. Yo… siempre me impresionaron mucho los valores de la firma».

Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas requerirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional.

En 2014, supervisaba 15 millones de cuentas de clientes, 12 000 empleados y más de 1,7 billones de dólares en activos de clientes. Pero a pesar de los excelentes resultados, tenía una sensación de inquietud por el futuro. Las empresas emergentes de tecnología financiera estaban mordisqueando la estructura de todo el sector bancario. Como ella dice: «Los disruptores estaban entrando en el espacio con una nueva perspectiva sobre lo que los clientes realmente valoran y cómo simplificar la experiencia general del cliente mediante las capacidades digitales». Pensaba que la empresa se había centrado demasiado en los productos y no estaba a la altura de lo que experimentaban los clientes.

Se puso en contacto con nosotros en busca de ayuda para abordar estos problemas y así comenzó lo que resultó ser una transformación radical en Fidelity. El proceso constaba de varias etapas.

1. Encuentre el problema.

Murphy comenzó por diagnosticar el funcionamiento de las personas. Pidió a dos de sus subordinados directos que analizaran cómo dedicaba su tiempo cada persona de una de las unidades de negocio de Fidelity. La primera idea fue que las aproximadamente cien personas de esa unidad trabajaban cada una en 10 cosas diferentes en un momento dado. Y esas 10 cosas diferían de una persona a otra. Además, en cada proyecto participaban varias personas que necesitaban coordinarse entre sí, lo que significaba que se dedicaba una cantidad significativa de tiempo a las reuniones para asegurarnos de que las actividades de todos estaban alineadas. Las personas que desempeñaban funciones de «analista de negocios» coordinaban las actividades entre las personas que trabajaban en proyectos de sistemas digitales y las personas con información sobre los productos y los clientes. La información se transmitía cuando alguien completaba su parte del proyecto de forma secuencial. Y lo peor de todo es que los silos funcionales permitían que una idea pudiera estar muy avanzada antes de que las unidades críticas, como el marketing, tomaran decisiones.

2. Configure un piloto.

Tras estos hallazgos, Murphy instituyó un programa piloto en 2016 que adoptó algunas de las prácticas que hemos descrito. Uno de los grupos de la unidad estaba dividido en equipos pequeños. Cada uno incluía representantes de todas las funciones cuya experiencia sería necesaria. Y lo más importante, cada equipo tenía un solo objetivo de cliente en el que centrarse y gestionaría todo un proyecto de principio a fin. Murphy insistió en una comunicación sincera y directa entre los miembros del equipo. Como ella explica: «Con demasiada frecuencia en las grandes empresas, las burocracias crecen y se celebra una reunión antes de la reunión y una reunión después de la reunión. Afinan la comunicación directa. Queremos asegurarnos de atacar los problemas exactos y de avanzar juntos para resolverlos. Si no tiene franqueza, no puede actuar tan rápido para resolver esos problemas». El éxito del piloto llevó a un pequeño lanzamiento. Con el tiempo, pasó a ser la forma en que funcionaba toda la división.

Cuando la gente vio que los líderes no iban a ser ascendidos según las antiguas métricas de mando y control, empezaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.

Los primeros resultados de este enfoque fueron asombrosos: en comparación con el modelo convencional, los equipos integrados redujeron el tiempo que normalmente se tardaría en ofrecer una función en un 75%. Impulsada por este éxito, Murphy convirtió toda su división en trabajar de esta manera; las asignaciones de los equipos se basaban en la información de los clientes, las decisiones se tomaban dentro de los equipos y se eliminaron muchos pasos de coordinación y aprobación. En cualquier momento dado, podría haber hasta 187 grupos de personas con derecho a decidir. Este sistema sustituyó a un sistema de control en el que podía haber hasta ocho niveles organizativos. El número de capas se redujo a tres, a pesar de que el número de responsables de la toma de decisiones aumentó drásticamente. El número de equipos se podía ampliar o reducir según las necesidades, lo que no había sido así antes.

3. Busque líderes que hagan que otras personas sean más inteligentes.

Utilizando el marco de multiplicadores y disminuyentes de la experta en liderazgo Liz Wiseman, Murphy asignó la responsabilidad de liderazgo a quienes mostraban comportamientos «multiplicadores», lo que significa que amplificaban las habilidades de todos los que los rodeaban (a diferencia de los comportamientos «decrecientes», que agotan la energía y desalientan a los seguidores a contribuir). Cuando la gente vio que lo decía en serio: que los líderes no iban a ser ascendidos según las antiguas métricas de mando y control, empezaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.

No todo el mundo estaba encantado. Las personas que medían su progreso profesional en términos de jerarquía estaban consternadas por el aplastamiento de la organización. Las personas que no podían dejar de lado sus tendencias de mando y control no eran facilitadoras eficaces de los equipos sin permiso. Así que Murphy tuvo que encontrarles nuevos puestos en otros lugares de la empresa o dejar que encontraran trabajos fuera de ella.

4. Comuníquese, comunique, comunique.

Murphy dedicó una enorme cantidad de tiempo a responder a las preguntas y a comunicar por qué era importante el cambio. Por ejemplo, en una transmisión mundial semanal por Internet llamada Póngase de pie y entregue, invitó a cualquier miembro de la organización a hacerle preguntas, a las que respondió con franqueza. En una de las sesiones le preguntaron cuál era el plan si esto no funcionaba. Ella relata: «Dije simplemente que no hay un plan B. Utilicé la historia de la quema de los barcos para hacer hincapié en mi compromiso y convicción. Era importante que todos supieran que estábamos «todos» a nivel de liderazgo. Las medias tintas y la cobertura no iban a impulsar una transformación digital fundamental. No hay plan B. Haga que el plan A funcione».

La nueva estructura llevó directamente a una innovación que definió el mercado, como el lanzamiento en 2018 de Fidelity Zero, un conjunto de fondos indexados sin comisiones. Fidelity Zero era posible porque los productos eran relativamente baratos de ofrecer, dada la infraestructura digital de la empresa, y proporcionaban una vía básica para que los nuevos clientes, especialmente los más jóvenes, pasaran a formar parte del ecosistema de Fidelity. Como explica Murphy: «No se trata necesariamente de querer ganar dinero con cada transacción; se trata de compartir el valor y, básicamente, de esperar que recurran a Fidelity a lo largo de su vida. Considero que los fondos de inversión sin comisiones son una inversión en nuestra base de clientes y una forma, en particular, de que los jóvenes comiencen a invertir».

Como demuestra la historia de Murphy, las unidades de decisión centradas en los clientes se pueden posicionar sin ninguna capa que las separe del cliente. Cada unidad puede determinar la combinación correcta de recursos, presupuestos, derechos y normas de decisión e indicadores clave de rendimiento dentro de un contexto estratégico claramente definido. Una combinación de sensores y métricas permite autogestionar el rendimiento y corregir el rumbo sin la intervención de la dirección. El enfoque se puede aplicar en todas las unidades de decisión, siempre que no se necesiten capas entre una unidad y el destinatario final de sus resultados. Es la base para una toma de decisiones puntual y de alta calidad. El grupo de Murphy pudo hacerlo. El suyo también puede.

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En la empresa sin permisos, la experimentación rápida y económica sustituye a un análisis lento y complicado, lo que permite a las organizaciones aprovechar las oportunidades a medida que se presentan. Y en un momento en que la velocidad y la adaptabilidad, más que la previsibilidad y la coherencia, son las principales fuentes de ventaja competitiva en un mundo centrado en el producto, un modelo que permita a las personas cercanas al cliente tomar tantas decisiones como sea posible es valioso. Las empresas con tres o cuatro niveles, una resolución de problemas más rápida y una mentalidad sin permisos superarán a las empresas tradicionales con 10 niveles y procesos de toma de decisiones lentos. De hecho, aunque lleve tiempo, anticipamos que las organizaciones que funcionan de la manera tradicional acabarán por dejar de existir.

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