En la década de 1990, la mayoría de los granos de café seguían siendo productos básicos, con precios baratos, indiferenciados en cuanto a la calidad, a menudo mezclados y vendidos en una bolsa. Los proveedores estaban mal pagados no solo porque estaban al final de la cadena de valor, sino también porque los márgenes eran muy reducidos. Francesco Illy fundó la empresa de café que lleva su nombre en 1933 con ambiciones mayores, con la intención de crear una institución respetada tanto por sus productos como por sus contribuciones a la sociedad. Su hijo, Ernesto, y su nieto, Andrea, siguieron con esa tradición, primero implementando mejores sistemas de gestión de la calidad y siendo pioneros en el comercio directo con los productores, y luego adoptando su nuevo modelo de producción a escala. La idea era incentivar a los agricultores a cultivar granos con más sabor, generando así mayores beneficios para repartirlos entre todas las partes interesadas y reinvertirlos en nuevas mejoras y crecimiento: un círculo virtuoso de rentabilidad creciente. Durante las últimas dos décadas, Illy ha estado logrando lo que se había propuesto. Sus ingresos anuales son actualmente de 500 millones de euros, con un beneficio antes de intereses, impuestos y depreciación de casi 60 millones de euros y una tasa de crecimiento anual compuesta del 10%. Y paga a sus productores una media de un 30% más que el precio de mercado por los granos de café y es reconocida constantemente como una de las empresas más responsables socialmente del mundo.

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Nunca olvidaré ver a mi padre llorar. Estuvimos en el campus de la Universidad de Stanford y nos reunimos con el reconocido economista W. Brian Arthur para obtener más información sobre su teoría del aumento de la rentabilidad. No esperaba que fuera una conversación emotiva. Pero cuando mi padre, Ernesto, empezó a describir nuestro negocio familiar, el illycaffè; nuestra industria, el café; y su deseo de que una mayor parte de sus beneficios se distribuyera entre los agricultores del mundo en desarrollo que le suministraban sus granos, se le quebró la voz y se le llenaron los ojos de lágrimas. Describió su profunda frustración por las enormes disparidades en las condiciones de vida de las que disfrutan los consumidores mundiales de café y las que sufren sus productores. Explicó que nuestro objetivo era encabezar un cambio. En esa época (fue en la década de 1990), la mayoría de los granos de café seguían siendo productos básicos: baratos, de calidad indiferenciada, a menudo mezclados y vendidos en una bolsa. Los proveedores estaban mal pagados no solo porque estaban al final de la cadena de valor, sino también porque los márgenes eran muy reducidos. Mi difunto abuelo, Francesco, fundó Illy en 1933 con ambiciones mayores, con la intención de crear una institución respetada tanto por sus productos como por sus contribuciones a la sociedad. Mi padre, que lo sucedió como CEO y luego como presidente, y yo, que asumí el puesto de CEO en 1994, seguíamos adelante con esa tradición. Ya habíamos implementado mejores sistemas de gestión de la calidad y habíamos sido pioneros en el comercio directo con los productores. Ahora queríamos ampliar este nuevo modelo de producción, incentivar a los agricultores a cultivar granos con más sabor y, por lo tanto, generar mayores beneficios para repartirlos entre todas las partes interesadas y reinvertirlos en nuevas mejoras y crecimiento: un círculo virtuoso de rentabilidad creciente. Por eso estuvimos en la oficina de Arthur. Durante las últimas dos décadas, con el liderazgo adicional de Massimiliano Pogliani, mi sucesor como CEO de 2016 a 2021, y Cristina Scocchia, que asumió el puesto más importante en 2022, estamos logrando lo que nos propusimos. Illy tiene unos ingresos anuales de 500 millones de euros, con beneficios de más de 60 millones de euros antes de intereses, impuestos y depreciación, y una tasa de crecimiento anual compuesta del 10%. Pagamos a nuestros productores una media de un 30% más que el precio de mercado por los granos de café y se nos reconoce constantemente como una de las empresas más responsables socialmente del mundo. Y lo que es más importante, durante los últimos siete años hemos presionado a nuestra industria para que adopte la misma ética y se una para hacer frente a la amenaza del cambio climático. ## Una historia de excelencia ética Mi familia es valdense y uno de nuestros santos, Agustín, hizo hincapié en que la perfección tiene dos vertientes: lo que se logra y cómo lo hace. Mi abuelo, un inmigrante húngaro en Italia descrito por mis familiares como «un genio y un caballero», se tomó muy en serio la idea. La excelencia y la ética eran sus valores fundamentales en la vida. Pensó en Illy como una institución social que ofrecería el mejor café posible y cuidaría a todas sus partes interesadas, que operaba con un compromiso con la transparencia, la sostenibilidad y el crecimiento personal y organizacional continuo. En el crisol mediterráneo de Trieste, no solo era empresario y comerciante, que compraba y vendía judías de Brasil y África, sino también inventor. Revolucionó tanto el envasado del café (mediante la tecnología de presurización que mejora el sabor durante el transporte y el almacenamiento) como la preparación, con su máquina illetta, considerada el modelo de las cafeteras de espresso modernas. Illy tuvo un éxito inmediato en los hoteles, restaurantes y cafés de Italia y, en la década de 1940, ya exportaba a otros lugares de Europa. De izquierda a derecha: una línea de producción de illy; pruebas de calidad realizadas a mano; un expositor de vasos de la Colección de Arte de Illy Mateo de Mayda Mi padre quería seguir los pasos de Francesco y unirse al negocio familiar, pero mi abuelo insistió en que primero estudiara química y aprendiera más sobre cómo hacer que el café supiera muy bien. Cuando Ernesto llegó al redil de los callejones, tras obtener un doctorado, creó nuestro primer laboratorio de investigación y desarrollo científicos. Más adelante, comenzó a viajar a Brasil y otros países para reunirse con los productores locales y explicarles cómo podían centrarse en la calidad más que en la cantidad, cultivar de forma más sostenible y que se les pagara más en el proceso. Él también fue un innovador: en la década de 1950 inició un movimiento hacia las ventas al consumidor, poniendo nuestro café molido en latas más pequeñas para uso doméstico. En 1974 supervisó el lanzamiento de nuestras primeras cápsulas de espresso de una sola porción. En 1980 llevó a Illy a los Estados Unidos y presentó a los estadounidenses nuestro espresso italiano. Y en 1988 patentó la tecnología fotocromática que nos permite utilizar una máquina clasificadora digital para evaluar las judías defectuosas en el origen y en la fábrica, de modo que solo cogemos lo mejor y eliminamos el resto. Es una actuación difícil de seguir, pero lo he intentado. Mi tesis como estudiante de química en la Universidad de Trieste se tituló «La calidad del espresso: la ciencia del café». En 1990, a los 26 años, me nombraron para un puesto en el laboratorio de control de calidad de Illy, donde dirigí una reorganización centrada en la gestión de la calidad total y aprendí en varias visitas presenciales a Japón, incluidas las instalaciones del Sistema de Producción de Toyota. Al año siguiente, mi familia decidió intentar comprar lotes de café individuales directamente de los productores locales (el inicio de nuestra cadena de suministro integrada) e introdujo un premio anual para reconocer a los mejores productores de nuestra red que producen granos de calidad superior de forma sostenible. Ahora forma parte del Premio Internacional del Café Ernesto Illy (EIICA). Sin embargo, pronto descubrimos un problema: incluso esos productores podían ser poco confiables. Un ganador de un premio un año puede que no pueda producir granos de alta calidad al siguiente. En ese momento, nos involucramos aún más en la producción de Illy y, más tarde, en todas sus operaciones, desde la logística hasta la TI. Pronto, mi familia me pidió que asumiera el puesto de CEO y me entusiasmó hacerlo con el objetivo de abordar el desafío de la coherencia de los proveedores. Una de mis primeras iniciativas consistió en desarrollar un programa más completo en el que nuestros productores pudieran aprender de los agrónomos sobre los sistemas y equipos que ayudarían a sus cosechas. Finalmente, en 1999, ese programa pasó a ser la Università del Caffè. ## Hacer avanzar una empresa familiar Aunque algunos otros actores del sector también estaban empezando a adoptar una mayor responsabilidad social en ese momento, nuestros esfuerzos centrados eran la excepción, no la regla. El cambio más amplio no comenzó hasta después de la caída del café de 2001, cuando la sobreproducción en Brasil y Vietnam hizo que el precio de los granos cayera a 45 centavos la libra, sin cubrir ni siquiera los costes de los productores. A medida que los agricultores y sus familias caían en una pobreza cada vez mayor, Oxfam y otras organizaciones no gubernamentales atacaron a las grandes multinacionales del café por no apoyar a sus proveedores. Afortunadamente, eso impulsó el paso a la certificación del café por parte de Fairtrade. De hecho, nuestro pronto inicio en estos temas nos ha permitido anunciar el abastecimiento casi del 100% directo y justo de nuestras judías. Priorizamos la calidad y la sostenibilidad, y cada día se sirven 8 millones de tazas de café illy en más de 140 países, en cafés, restaurantes, hoteles y tiendas de una sola marca, en casa y en la oficina. La década de 2000 trajo nuevas iniciativas de ventas y marketing vinculadas a nuestra estrategia centrada en la calidad y orientada a los proveedores. Ya teníamos la Colección de Arte Illy, para la que habíamos pedido a artistas de todo el mundo que utilizaran una taza de espresso Illy como lienzo; ingeniosas campañas publicitarias y un logotipo de arte pop diseñado por James Rosenquist en 1996. En 2002 encargamos al fotógrafo Sebastião Salgado que llevara a cabo un proyecto con nuestros productores de todo el mundo. (Terminó trabajando en ella durante 14 años, en 10 países, lo que culminó con la exposición y el libro El aroma de un sueño.) Una historia de éxito notable de este período ocurrió en Colombia: entrenamos a exsoldados de las FARC para que cultivaran frijoles para nosotros, y estudiaron tan rápido que, unos años después, ganaron una EIICA de calidad sostenible. En esa época también se lanzaron las barras de espresso Illy independientes, seguidas de las tiendas illy caffès e illy, lo que nos ayudó a contar nuestras historias y las de nuestros proveedores. Las innovaciones de nuestros productos incluían la cápsula iperEspresso, fabricada en dos fases de infusión y emulsión y protegida con cinco patentes, y el café enlatado frío listo para beber. Fotografías del proyecto Perfume de un sueño de Sebastião Salgado, encargado inicialmente por illy: a la izquierda, época de floración del café en Brasil; a la derecha, selección de granos para su exportación en la India Al pasar a la siguiente década, empecé a pensar aún más en el impacto de Illy y de nuestra industria en el mundo. Estudié el pensamiento emergente del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter en torno al valor compartido. Trabajé con la cadena de suministro y el organismo de certificación DNV para crear una certificación de cadena de suministro responsable para el café. Y me uní a la Organización Internacional del Café (ICO) como presidente de un nuevo programa para promover la calidad y la sostenibilidad del café mediante la participación de una red más amplia de productores, tostadores, instituciones y minoristas. En 2013, Ethisphere nombró a Illy una de las empresas más éticas del mundo, un honor que hemos conservado desde entonces, y en 2021 obtuvimos la certificación B Corp, una designación reservada a las organizaciones que alcanzan objetivos ESG positivos. Un punto de inflexión clave para nuestra industria se produjo en 2015, durante la Exposición Mundial de Milán, cuyo tema era «Alimentar el planeta». Allí, la ICO, con el liderazgo de Illy en la supervisión del pabellón del café, organizó el primer Foro Mundial del Café para analizar los desafíos y las mejores prácticas en beneficio de todas las partes interesadas de nuestro ecosistema. Dimos la bienvenida a Jeffrey Sachs, economista y experto en desarrollo sostenible de la Universidad de Columbia, para hablar sobre otro tema apremiante: la protección del medio ambiente. ## Unirse en materia de cambio climático Las plantas de café solo crecen en condiciones óptimas. El clima no puede ser ni demasiado caluroso ni demasiado frío, ni demasiado seco ni demasiado húmedo. Obviamente, las fluctuaciones meteorológicas cada vez más extremas provocadas por el cambio climático dificultan aún más el cultivo. A largo plazo, es probable que veamos un cambio en las áreas geográficas en las que las personas pueden cultivar con éxito, lo que provocará migraciones y turbulencias socioeconómicas. En Milán, Sachs presentó un estudio en el que se mostraba que si las tendencias actuales continuaran, hasta el 50% de las regiones, cultivar café ya no sería adecuado para cultivarlo en 2050. Nuestro sector tenía que abordar esta amenaza de forma proactiva. La demanda de café se aceleraba en los Estados Unidos y Asia, y la producción en Sudamérica, África y el sudeste asiático estaba disminuyendo debido al calentamiento global. Teníamos que encontrar un camino hacia la seguridad del café. Así que los participantes en nuestro foro industrial establecieron un compromiso denominado el legado del café de Milán: la promesa de reforzar las relaciones entre los productores, los productores y los consumidores a través de la calidad y la sostenibilidad y de luchar contra el cambio climático. La ICO comenzó a trabajar con las principales asociaciones comerciales de los países productores de café en un «plan de adaptación global» que nos ayudara a entender dónde la producción se ha visto afectada o podría verse afectada pronto y para esbozar las medidas correctivas. Llegamos a la conclusión de que teníamos que invertir más en mejores prácticas agronómicas y también en crear cultivares, variedades e híbridos más resilientes. Desde entonces, Illy se ha asociado con Lavazza y World Coffee Research para completar un proyecto que consistía en mapear completamente el genoma del café para usarlo como herramienta en esa labor de desarrollo. En cuanto a la propia empresa, nos hemos comprometido a ser neutros en emisiones de carbono de aquí a 2033 mediante el uso de energías renovables y la circularidad, y nuestro objetivo es, eventualmente, ser negativos en carbono y contribuir más a nuestro planeta de lo que obtenemos de él. Para lograr ese ambicioso objetivo, nos centramos en una agricultura cada vez más regenerativa. Permítame explicárselo: el tipo correcto de suelo, enriquecido con materiales orgánicos, puede ser un gigantesco sumidero de carbono, capturando el triple de la cantidad que se pierde en la atmósfera. Y ese tipo de suelo retiene mejor el agua, es más resistente a la erosión y es rico en microbiota que se alimenta de las raíces de las plantas y las mantiene sanas y fértiles. Este es el modelo que necesitamos perfeccionar y, al mismo tiempo, modificarlo para todas nuestras regiones de cultivo. Ahora mismo tenemos dos plantaciones experimentales, una en Etiopía y otra en Guatemala, donde los agricultores rotan los cultivos, enriquecen el suelo con abono y biocarbón, evitan la labranza y minimizan el uso de fertilizantes minerales, pesticidas y herbicidas en un esfuerzo por operar de forma neutra en carbono o negativa, compensando las emisiones asociadas con el transporte, la molienda y el almacenamiento de sus granos. Cuando dejé el puesto de CEO, fue para dedicar más tiempo a difundir el evangelio de este modelo de «agricultura virtuosa». Desde entonces, he dedicado más de 1000 horas a validar científicamente el concepto, a crear una gobernanza en torno a él, a probar su aplicación y a persuadir a los colegas del sector para que sigan nuestro ejemplo. Para exponer mi argumento, vuelvo a la forma de pensar de Porter sobre el propósito de la empresa: no es generar beneficios, es crear valor empresarial a largo plazo. Y en 2022 no se puede hacer eso sin actuar como un ciudadano corporativo responsable. Los consumidores ya están recompensando a los productores más sostenibles con sus compras. Es probable que cualquier grupo que no se haya movido en esa dirección se dé cuenta de que pierde cuota de mercado a manos de los competidores que sí lo han hecho. Los inversores en renta variable y los prestamistas bancarios también se centran cada vez más en las métricas ESG, que reducen el coste del capital para los buenos actores y lo aumentan para los malos. Y los gobiernos están avanzando poco a poco hacia normas ambientales más estrictas. Así que esto no es puramente altruismo. Tenemos muchos incentivos empresariales para hacer lo correcto para todas las partes interesadas y para el medio ambiente. ## Nuestros cuatro pilares El sueño de mi abuelo era ofrecer el mejor café del mundo. Pero su definición de «mejor» era algo más que una bebida que sabía muy bien. También quería que el café Illy se produjera de la mejor manera posible. Con el tiempo, lo hemos perfeccionado hasta convertirlo en un modelo de negocio basado en cuatro pilares: seleccionar a los mejores productores, compartir conocimientos, recompensar la mejor calidad y crear una comunidad basada en la pasión. Nuestro objetivo es mejorar la vida de nuestros consumidores, clientes, empleados y proveedores y de los residentes de las áreas en las que operamos. A medida que Illy cumple 90 años, mantenemos esa estrategia. A pesar de que nuestra competencia ha aumentado en la última década, nunca hemos comprometido nuestros valores. Algunos podrían ver como un problema para nosotros la afluencia de otros proveedores de café de alta calidad, de comercio justo y de origen sostenible, con el vaso medio vacío. Pero la visión del vaso medio lleno es que los nuevos participantes están ayudando a hacer crecer el mercado de lo que vendemos de una manera que no podríamos haber hecho solos. Y cuando vimos cómo otras marcas primero nos superaban, pero luego se excedían (en demasiados mercados, tiendas o líneas de productos), nos centramos en nuestro nicho exclusivo, nos organizamos mejor, perfeccionamos nuestra cartera de productos y mejoramos nuestros sistemas de comunicación. Eso incluyó la creación de Circolo illy, una red digital a través de la cual todas las partes interesadas de nuestra cadena de suministro puedan conectarse. Gracias en parte a un espíritu colaborativo e impulsado por un propósito, somos uno de los proveedores mundiales de café de más rápido crecimiento del mundo. También seguimos creando un gran valor fuera de nuestra organización, garantizando mejores condiciones socioeconómicas para nuestros agricultores, haciendo nuestra parte para ayudar a proteger el planeta y presionando a otras empresas con sede en la agricultura para que hagan lo mismo.