Si una empresa quiere ser rápida, transformar las experiencias de los clientes de principio a fin y superar continuamente a la competencia, necesita algo más que muchos equipos ágiles. Una empresa verdaderamente ágil requiere que los altos directivos de la empresa (la mayoría, si no todos, de los altos directivos) también adopten los principios de la agilidad.
En este artículo, los autores describen cómo funciona un equipo de liderazgo tan ágil, en qué se diferencia del comité ejecutivo convencional de estilo corporativo y de otros equipos ágiles, y qué significa ágil para la vida laboral diaria de los altos ejecutivos.
El trabajo de un equipo ágil convencional consiste en crear soluciones innovadoras para un problema, ya sea la necesidad de un nuevo producto o servicio, un proceso empresarial mejor o una tecnología avanzada para respaldar las nuevas ofertas. El trabajo de un equipo de liderazgo ágil consiste en lograr el equilibrio adecuado entre la estandarización de las operaciones y la búsqueda de la innovación.
La mayoría de los miembros del equipo ágil dedican prácticamente todo su tiempo a sus funciones ágiles, pero eso no es posible para los ejecutivos. Tienen que crear y ejecutar simultáneamente un ágil sistema operativo empresarial, supervisar las unidades y funciones de negocio, actuar como mentores y responsables de la toma de decisiones y gestionar las crisis del momento.
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Resumen de la idea
El principio
Si una empresa quiere superar continuamente a la competencia, necesita algo más que muchos equipos ágiles. Exige que los altos directivos de la empresa (la mayoría, si no todos, de la alta dirección) también adopten los principios de la agilidad.
El equipo
Un equipo de liderazgo ágil debe centrarse en lograr el equilibrio óptimo entre la estandarización de las operaciones y la búsqueda de innovaciones.
El desafío
Los ejecutivos del equipo tienen que desempeñar múltiples funciones: crear y ejecutar un sistema operativo empresarial ágil; supervisar las unidades y funciones de negocio; actuar como mentores y responsables de la toma de decisiones; y gestionar las crisis del momento.
«Brian Johnson» es el director ejecutivo de una importante empresa de bienes de consumo que ha tenido un éxito notable durante la última década. Al igual que sus predecesores, Johnson dirige un barco ajustado en todos los aspectos de las operaciones, con una excelencia en la calidad de los productos y servicios y una cadena de suministro perfectamente ajustada. La empresa aprovecha las economías de escala y disfruta de los costes más bajos del sector.
Pero cuando hablamos por primera vez con él hace un año y medio, le preocupaba que esos activos gerenciales se convirtieran en pasivos. «Estamos viendo competidores centrados en casi todos los segmentos de nuestro negocio», dijo Johnson. (Hemos cambiado su nombre y otros detalles para proteger la confidencialidad de nuestras conversaciones.) «Son pequeños, pero atacan como pirañas». Los nuevos participantes presentaban productos y servicios que les encantaban a los distribuidores. Sus políticas de devoluciones indulgentes animaron a los clientes a probar sus ofertas. Sus entregas más rápidas en plazos ajustados redujeron los costes de almacenamiento y los niveles de inventario de los distribuidores. La empresa de Johnson tenía problemas para responder a la presión, sobre todo cuando, para ello, era necesario que los habitantes de sus bien guardados silos organizativos colaboraran entre sí en materia de innovaciones.
Como consultores, escuchamos preocupaciones similares por parte de muchos ejecutivos, como Johnson, interesados en crear equipos de liderazgo ágiles. Uno de nosotros (Darrell) ha escrito sobre las oportunidades y los desafíos de aumentar la agilidad mediante la adición de más y más equipos (consulte«Ágil a escala», HBR, mayo-junio de 2018). Pero después de estudiar cientos de empresas para nuestro nuevo libro, creemos que si una empresa quiere ser rápida, transformar las experiencias de los clientes y superar continuamente a la competencia, necesita algo más que muchos equipos ágiles. Para crear una empresa verdaderamente ágil, los altos directivos (la mayoría, si no todos, de la alta dirección) también deben adoptar los principios de la agilidad. Este artículo explora cómo funcionan los equipos de liderazgo ágiles, en qué se diferencian de los comités ejecutivos convencionales y de otros equipos ágiles, y qué significa ágil para la vida laboral diaria de los altos ejecutivos.
Crear equilibrio desde arriba
El trabajo de un equipo ágil convencional consiste en crear soluciones rentables e innovadoras a los problemas: crear un nuevo producto o servicio, diseñar un proceso empresarial mejor o desarrollar una tecnología avanzada para respaldar las nuevas ofertas. El trabajo de un equipo de liderazgo ágil es diferente. Se trata de crear y operar un sistema ágil, es decir, una empresa ágil.
Crear una empresa ágil no significa reemplazar las operaciones tradicionales por equipos ágiles en todas partes. La agilidad se basa principalmente en la innovación, y las pruebas y el aprendizaje que implica pueden comprometer los procesos operativos críticos. Imagínese las consecuencias adversas de fomentar una amplia variación, la experimentación in situ y la toma de decisiones descentralizada (todas características de la agilidad) en áreas como la seguridad de los alimentos o los medicamentos, las políticas antidiscriminación y el acoso, las normas de contabilidad y el control de calidad. Por lo tanto, crear una empresa ágil significa encontrar el equilibrio adecuado entre la estandarización de las operaciones y la búsqueda de innovaciones (a veces arriesgadas). Si dirigiera un restaurante, querría asegurarse de que la comida y el servicio fueran de una calidad alta y constante y de que la decoración estuviera siempre limpia y atractiva. Al mismo tiempo, tendría que innovar: por ejemplo, introducir nuevos elementos del menú, nuevos procedimientos en la cocina o la recepción, o nuevas funciones, como un programa de personalización para los clientes. Si no presta suficiente atención a las operaciones, la calidad cae y los costes aumentan, lo que perjudica tanto a los clientes como a la empresa. Si no presta suficiente atención a la innovación, su restaurante se vuelve aburrido e incapaz de adaptarse a un entorno cambiante.
En una empresa grande, no es fácil mantener el equilibrio. El sistema operativo de una empresa se compone de muchos componentes (por ejemplo, el propósito y los valores de la empresa, su motor de talentos y sus sistemas de datos y tecnología) y cada uno de ellos puede perder considerablemente el control y volverse demasiado estático y oculto en un extremo o demasiado arriesgado y caótico en el otro.
No existe una fórmula fija para encontrar el equilibrio adecuado. Cada empresa y cada actividad de cada empresa serán diferentes. La gestión de las actividades de I+D de una empresa de robótica, por ejemplo, exige un punto de equilibrio diferente al de la gestión de las operaciones de una empresa minera de sal. Para encontrar el equilibrio óptimo, el equipo de liderazgo ágil suele empezar por crear nuevas métricas que ayuden a determinar qué tan ágil es la empresa, qué tan ágil debe ser, si avanza en la dirección correcta y a la velocidad adecuada y qué restricciones impiden el progreso. Las encuestas a las partes interesadas internas y externas para obtener su visión subjetiva de los procesos empresariales, combinadas con medidas objetivas (como la duración del ciclo de la innovación, la eficiencia del flujo (tiempo de trabajo frente al tiempo de espera) y los cambios en la cuota de mercado, son útiles para determinar el estado actual de los componentes del sistema operativo. A continuación, el equipo elabora una lista secuencial de actividades para lograr un equilibrio óptimo para cada componente. El proceso ágil obliga a los líderes a salir de sus silos y trabajar juntos como un grupo multidisciplinario, superando los impedimentos y cambiando cuando es necesario. Al reequilibrar los componentes que estén desalineados, con el tiempo, crearán un sistema operativo para una empresa ágil.
El equipo de liderazgo ágil
Por lo general, el equipo de liderazgo ágil incluye una parte o la totalidad del comité ejecutivo de la empresa. Como mínimo, está formado por el CEO y los directores de finanzas, recursos humanos, tecnología, operaciones y marketing, las personas más importantes para los componentes del sistema operativo.
En la mayoría de los tipos de equipos ágiles, los miembros se asignan el 100% a una sola iniciativa. Eso no es posible para los equipos de liderazgo ágiles. Los ejecutivos deben desempeñar varias funciones simultáneamente. Tienen que crear y gestionar el sistema operativo general de la ágil empresa, diagnosticar qué componentes hay que mejorar y determinar cuándo y cómo lograr el equilibrio óptimo en cada uno de ellos. Tienen que patrocinar y aportar su experiencia a los equipos encargados de rediseñar y reequilibrar uno o más componentes. Al mismo tiempo, deben seguir supervisando las unidades y funciones de negocio y garantizar que las operaciones se ejecuten de forma fiable y eficiente. Deben actuar como mentores, entrenadores y responsables de la toma de decisiones. Y deben abordar las cuestiones de gobierno corporativo, como el cumplimiento y las comunicaciones con los accionistas, sin mencionar las crisis del momento. Al desempeñar esas funciones operativas, los líderes deben tener en cuenta los valores y principios de la agilidad, pero no se organizan en equipos ágiles formales con todas las funciones, ceremonias y artefactos asociados.
Kenji Aoki/Trunk Archiv
Asumir estas responsabilidades es una tarea difícil, muy diferente tanto del trabajo de un comité ejecutivo tradicional como del de los equipos ágiles de los libros de texto. Examinemos cómo se desarrolla esto en la práctica, volviendo a Brian Johnson y su empresa.
El CEO.
Tras nuestras conversaciones iniciales, Johnson decidió crear un equipo de liderazgo ágil compuesto por el CFO, el CHRO, el CIO, el COO, el CMO y él mismo. Luego, asumió el papel de «propietario de la iniciativa» para crear una empresa ágil.
Nos dijo que el comité ejecutivo tardó unos cinco meses en empezar a pensar y actuar como un equipo de liderazgo ágil. El primer paso de Johnson fue articular la necesidad de cambios y reestructurar la agenda de las reuniones del equipo de seis horas de los lunes para dedicar menos tiempo a los detalles operativos y más a las cuestiones estratégicas. En esas reuniones, el grupo aclaró la estrategia de la empresa, reevaluó el valor de las actividades actuales y decidió detener varios proyectos. Y se comprometió a utilizar enfoques ágiles para centrarse en una importante iniciativa estratégica llamada Project Fusion, dirigida a un gran segmento de clientes con el objetivo de aumentar significativamente la cuota de mercado y aumentar los ingresos en miles de millones de dólares. El equipo dividió la iniciativa en tres componentes: uno centrado en mejorar el proceso de desarrollo del producto. Otro examinó las formas de ampliar los canales de distribución y mejorar la cadena de suministro. La tercera exploró los programas de marketing para aumentar el conocimiento, las pruebas y las compras. Los miembros del equipo expusieron sus ambiciones para cada componente y establecieron métricas para hacer un seguimiento del progreso.
A continuación, identificaron todo el trabajo actual relacionado con esas áreas y decidieron cómo convertir las actividades más innovadoras en 25 equipos ágiles. Algunas obras existentes se redujeron; otras se combinaron y reconfiguraron. Todo se coordinó utilizando principios y prácticas ágiles para priorizar las actividades y desarrollar hojas de ruta flexibles. El equipo de producto, por ejemplo, primero secuenció una lista de productos para desarrollar y, a continuación, esbozó los escenarios para colaborar con socios externos en cada uno de ellos.
Para crear una empresa verdaderamente ágil, la alta dirección debe adoptar los principios de la agilidad.
Johnson dirigió la creación de una estructura de gestión para Project Fusion, compuesta por un director sénior estrella del departamento de operaciones que dirigía el proyecto y otros tres directores respetados que actuaban como «propietarios de la iniciativa» de los 25 equipos ágiles. (El propietario de una iniciativa (la persona responsable en última instancia de ofrecer valor a los clientes internos y externos y a la empresa) suele provenir de una función empresarial con una experiencia vital para la iniciativa y divide su tiempo entre trabajar con el equipo y coordinarse con las principales partes interesadas, como los clientes, los altos ejecutivos y los directores de la empresa. A los cuatro directores se les asignó a tiempo completo al proyecto. Los ejecutivos del equipo de liderazgo ágil patrocinaron las partes de la iniciativa relacionadas con sus áreas de especialización. Como patrocinadores, fueron mentores de los propietarios de las iniciativas, los ayudaron a tomar decisiones difíciles de compensación y a encontrar expertos, y se aseguraron de que los departamentos clave ejecutaran las recomendaciones de los equipos ágiles. (Para obtener más información sobre cómo se estructuran y funcionan los equipos ágiles, consulte«Adoptar la agilidad», HBR, mayo de 2016.)
Mientras tanto, Johnson dirigió a los miembros del equipo directivo a redactar un manifiesto ágil para guiar sus propios comportamientos. El documento serviría como una especie de estrella polar para ayudarlos a mantenerse en el buen camino y evitar retrocesos en sus interacciones con el equipo.
En el pasado, programas de «transformación» similares los gestionaban a tiempo parcial personas mediocres a las que les resultaba relativamente fácil liberar tiempo. Los programas fallaban constantemente. Así que esta vez el equipo directivo decidió dedicar a algunos de los mejores y más admirados directivos de la empresa al esfuerzo y a diseñar el trabajo empezando por el cliente. Además, acordaron prestar a los líderes de Project Fusion todo el apoyo que solicitaran, mediante reuniones cortas y diarias (a menudo llamadas monólogos) para ayudar a eliminar los impedimentos, un tema que analizaremos más adelante.
Al menos una vez al mes, Johnson pedía a los 25 equipos ágiles de Project Fusion que calificaran a su equipo de liderazgo según su cumplimiento de los principios del manifiesto. Impulsó al CIO a instalar herramientas de software que aumentaran la visibilidad de los equipos ágiles en toda la organización, con el objetivo de minimizar la duplicación del trabajo y aumentar la colaboración. Animó al equipo directivo, a otros responsables de la toma de decisiones y a otros equipos ágiles a utilizar el sistema para ver en tiempo real en qué estaban trabajando todos, cuáles eran sus atrasos, qué tenían previsto lograr para cuándo y qué interdependencias existían entre los equipos. Hizo todo lo posible por representar la voz del cliente en las sesiones de trabajo de liderazgo.
El CFO.
El director financiero de Johnson se convirtió rápidamente en uno de los miembros más activos del ágil equipo directivo. Trabajó en estrecha colaboración con Johnson para centrar las agendas de las sesiones de trabajo en las decisiones y los obstáculos y para denunciar los comportamientos que no eran compatibles con el manifiesto de liderazgo. Aplicó herramientas financieras para ayudar al ágil equipo de liderazgo a crear y secuenciar la cartera de iniciativas corporativas pendientes. (Históricamente, el comité ejecutivo se había esforzado por priorizar sus actividades y terminó intentando hacer demasiadas cosas a la vez). El CFO enseñó a los líderes de todos los equipos ágiles a secuenciar sus actividades mediante la creación de un escenario financiero sencillo: ¿cuánto valor se perdería si cada iniciativa se iniciara dentro de seis o 12 meses y no hoy? Las iniciativas que tenían el mayor coste de retraso (ya fuera porque las ventajas eran enormes o porque se desperdiciarían las oportunidades estacionales o las ventajas competitivas) estuvieron a la cabeza de la lista.
En lugar de predecir lo impredecible, los líderes ágiles crean ciclos de retroalimentación rápidos.
Su obra más importante estaba en su propio dominio. Comenzó a renovar el proceso de planificación, presupuestación y revisión, primero para Project Fusion y luego para otras partes de la empresa que abordaban programas de innovación. Restableció los objetivos corporativos para reflejar las nuevas prioridades. Creó nuevos informes financieros para la iniciativa de agilidad estratégica. También encargó a los equipos ágiles que desarrollaran procesos de planificación y presupuestación similares a los que utilizan las firmas de capital riesgo con las empresas emergentes. Antes se realizaban una vez al año, los procesos ahora se realizaban con más frecuencia (al menos trimestralmente), pero serían menos onerosos. En lugar de confiar estrictamente en las previsiones financieras, los equipos aumentarían la transparencia de las hipótesis clave, crearían formas de ponerlas a prueba e identificarían los posibles impedimentos. Por ejemplo, los equipos no se limitarían a pronosticar las ventas, sino que las dividirían en número de clientes por año, frecuencia de compras por año, número de artículos por compra e ingresos medios por artículo. Por lo tanto, se podrían poner a prueba primero las suposiciones más críticas y arriesgadas y se podrían examinar y refinar las desviaciones con respecto a las expectativas. A medida que los datos empezaban a llegar, los ciclos de retroalimentación frecuentes aceleraban las decisiones de aumentar las ganancias y limitar las pérdidas, igual que en el mundo del capital riesgo.
El Director de Recursos Humanos.
El director de recursos humanos se centró en renovar el motor de talentos de la empresa para impulsar la transformación. Ahora que los equipos ágiles utilizaban personas totalmente dedicadas en lugar de asignaciones a tiempo parcial, el Director de Recursos Humanos necesitaba desarrollar nuevas trayectorias profesionales y sistemas de recompensas adecuados para los miembros de la importante iniciativa ágil, junto con procesos para cubrir sus puestos anteriores. Para identificar el tipo de personas que deberían ser contratadas o trasladadas y las habilidades que necesitarían para tener éxito, estudió la eficacia de los anteriores equipos ágiles del departamento de TI, que habían adoptado la agilidad mucho antes que el resto de la empresa (un fenómeno común). Descubrió que un factor clave del éxito de un equipo era el propietario de la iniciativa, por lo que analizó las características de las personas que tienen éxito y las que no tienen éxito en ese puesto. Desarrolló programas de contratación, formación y entrenamiento para desarrollar habilidades ágiles comunes en todas las áreas de tecnología y negocio. Aclaró los derechos de decisión de los equipos ágiles y los directores de operaciones, una fuente frecuente de confusión en muchas transformaciones ágiles.
El CIO.
Como el departamento de TI era el que tenía más experiencia con la agilidad, el CIO asumió el papel de entrenador del equipo de liderazgo ágil. Señaló cuando los miembros del equipo seguían los principios y prácticas de la agilidad y cuando se metían en atajos peligrosos o callejones sin salida. También desarrolló plantillas que describían para los equipos ágiles lo que se necesitaba antes del lanzamiento. Para estar «preparado para empezar», cada equipo tenía que identificar una oportunidad de cliente importante, asumir la responsabilidad de obtener resultados específicos, dotar al equipo de expertos dedicados y multidisciplinarios y comprometerse a aplicar valores ágiles. Tenía que demostrar que podía funcionar de forma autónoma, crear prototipos rápidos y colaborar estrechamente con los clientes, y tenía que contar con el apoyo de un patrocinador principal.
El COO.
Este ejecutivo asumió el cargo de director de integración y creó los procesos que los equipos de innovación ágil y las unidades operativas necesitarían para trabajar juntos y crecer. Por ejemplo, se aseguró de que los equipos ágiles que diseñaban nuevas estrategias de precios contactaran regularmente con su equipo de ejecución de precios y de que los equipos que estudiaban los productos que los clientes decían que querían trabajaran en estrecha colaboración con sus directores de producto. Liberó a varios altos directivos de su departamento para Project Fusion. Se comprometió a entrenarlos y a superar los impedimentos operativos.
El CMO.
La función del director de marketing pasó de las actividades tradicionales de marca y publicidad a ayudar a las unidades de negocio a identificar y priorizar las oportunidades estratégicas. Consolidó informes fragmentados y, a menudo, contradictorios de varias unidades de negocio en una fuente centralizada de datos sobre los segmentos de clientes, documentando su tamaño, tasas de crecimiento, necesidades cambiantes y niveles de satisfacción con la empresa y sus competidores. Aumentó la frecuencia y la profundidad de los comentarios de los clientes y trabajó con el CIO para instalar tecnologías de última generación que permitieran aprender de las comunidades de clientes. También recopiló información sobre la competencia, incluidas sus cuotas de mercado por segmento y sus actividades de innovación. Compartía esta información con el ágil equipo de dirección cada semana.
El problema del tiempo
Pedir a los líderes sénior que ya están a toda máquina que asuman las nuevas tareas y ritmos que requiere la agilidad suena como un puente demasiado lejos. Sin embargo, lo que Johnson y otros líderes ágiles han descubierto es lo siguiente: la agilidad permite a los altos ejecutivos delegar muchas de sus actividades en sus subordinados para que puedan centrarse en lo que solo ellos pueden hacer. Los ejecutivos se dan cuenta de que una hora dedicada a revisar o cuestionar el trabajo de los directores de operaciones con experiencia crea mucho menos valor incremental que una hora invertida en desarrollar importantes innovaciones multifuncionales, una tarea que esos directores de operaciones no están en condiciones de gestionar.
Estudiamos los calendarios de tres altos ejecutivos cuyas empresas se convirtieron en organizaciones ágiles, cuantificamos la forma en que dedicaban su tiempo y, a continuación, los entrevistamos. Analizamos los hallazgos con una docena de otros ejecutivos ágiles y los resultados fueron consistentes y reveladores. Al final de la transición a la agilidad (un proceso de tres años para esas empresas), los líderes habían cuadruplicado el tiempo dedicado a la estrategia (del 10 al 40%) y habían reducido el tiempo dedicado a la gestión de las operaciones en más de la mitad (del 60 al 25%). El tiempo dedicado a gestionar el talento había aumentado ligeramente (del 30 al 35%).
Maneras ágiles de liderar
Los altos ejecutivos de las grandes empresas saben mucho. Rebosan confianza en sí mismos. Estas son las características que les han ayudado a triunfar, pero las mismas características pueden convertirse en responsabilidades: algunos ejecutivos creen que saben más que ellos; otros emiten órdenes sin tener todos los datos. Un entorno ágil tiene una forma de desafiar a esos líderes. Es probable que las personas que trabajan en equipos ágiles (aunque no ocupen un lugar destacado de la organización) respondan a los pedidos con comentarios como estos: «Puede que sea la respuesta correcta, pero primero nos gustaría probarla». O «Nuestros datos muestran que los clientes no valoran la función que propone». O «Probamos la idea y la rechazamos. He aquí por qué».
La agilidad, en resumen, requiere humildad por parte de los líderes. No nos referimos a una falsa humildad, sino más bien a la que acelera el aprendizaje y refuerza la confianza de todos los miembros del equipo. Las personas humildes reconocen la inutilidad de predecir lo impredecible y, en cambio, crean ciclos de retroalimentación rápidos para garantizar que las iniciativas van por buen camino. Entienden que las buenas ideas pueden venir de cualquiera, no solo de quienes tienen el más alto estatus. Consideran que su trabajo consiste en ayudar a los miembros del equipo a aprender y asumir responsabilidades, en lugar de decirle a cada miembro del equipo qué hacer y cómo hacerlo. Un equipo de liderazgo ágil tiene que adoptar esas actitudes o sus pronunciamientos sonarán vacíos.
Veamos ahora tres ejemplos de este tipo de mentalidad humilde y ágil en la práctica para ver cómo afecta a todo lo que hace un líder ágil, incluida la gestión de las operaciones, el entrenamiento e incluso la gobernanza administrativa.
Comentarios rápidos en todas partes.
Los equipos de innovación ágil son famosos por utilizar sprints cortos (intervalos de trabajo de una a cuatro semanas) y reuniones diarias de pie para crear ciclos de retroalimentación que identifiquen y resuelvan los impedimentos para progresar lo antes posible. Johnson está llevando estos bucles de retroalimentación a otro nivel. Cada uno de los 25 equipos ágiles de Project Fusion se reúne a las 8:30 soy para hablar durante 15 minutos sobre los planes para el día y los posibles cuellos de botella. A las 8:45, los líderes de los 25 equipos se reúnen en tres equipos para compartir puntos de vista y resolver juntos tantos problemas como puedan. A las 9:00, los líderes de los tres grupos (los propietarios de la iniciativa) se reúnen con el propietario de Project Fusion para compartir sus conclusiones, resolver tantos problemas pendientes como sea posible y prepararse para reunirse con el ágil equipo directivo. A las 9:15, los cuatro se reúnen con el equipo de liderazgo ágil para resumir los planes del día y presentar una lista de decisiones e impedimentos que necesitan que el equipo de liderazgo ágil resuelva. No todos los miembros del equipo de alta dirección pueden asistir a todas las reuniones, por supuesto, y las personas que están de viaje suelen unirse por videoconferencia. Sin embargo, el equipo reconoce que unirse cada día para tomar decisiones (solo 15 minutos) es esencial para evitar directrices confusas y contradictorias. Al reservar este tiempo y forzar las discusiones con frecuencia, los ejecutivos aceleran drásticamente el ritmo de las decisiones.
Este enfoque funciona tan bien que Johnson ahora está experimentando con el proceso en más partes de la organización, incluidas las unidades de negocio y los departamentos funcionales. Esto es similar al sistema de reuniones diarias que Marc Harrison, CEO de Intermountain Healthcare, utiliza para acelerar la mejora de su red de hospitales y clínicas (consulte su artículo«Cómo un sistema de salud estadounidense utiliza reuniones de 15 minutos para mantener alineados 23 hospitales»).
Del mando al entrenador.
Como miembro del consejo de administración y director de tecnología de Bosch Power Tools, se le pidió a Henk Becker que lanzara la transformación ágil de la división en 2016 como parte de una iniciativa más amplia para toda la empresa. Creó equipos ágiles que desarrollaron enfoques colaborativos coherentes con los valores y principios de la agilidad.
La mayoría de los líderes no luchan contra la agilidad. Simplemente no ven cómo se aplica a ellos.
Becker nos dijo que tenía que cambiarse a sí mismo a medida que los equipos cambiaban su forma de trabajar. Algunos líderes valientes habían empezado a darle comentarios del tipo que nunca había escuchado antes. Le dijeron que querían que los guiaran de otra manera. Dijeron que su estilo de liderazgo no consistía en sacar lo mejor de las personas, ni en posicionar a Power Tools para ganar en el mercado. Citaron momentos en los que socavó su autoridad o retrasó innecesariamente su trabajo. La experiencia, dice, fue «un clic en mi cerebro y en mi corazón». Se dio cuenta de que tenía que cambiar su actitud y su comportamiento.
Así que inició un proceso de autorreflexión y pidió cada vez más comentarios. Al principio la gente tenía dudas: ¿Era solo una moda pasajera? Poco a poco, Becker comenzó a generar confianza y a ampliar el grupo de personas que le daban su opinión. Cambió su enfoque para centrarse en el potencial de su gente y de la organización. Empezó a usar un lenguaje positivo y preguntó: «¿Cómo podemos?» en lugar de centrarse en por qué no se podía hacer algo. Mantuvo una comunicación bidireccional en lugar de emitir una dirección unidireccional. Para demostrar su compromiso, cedió su oficina y su plaza de aparcamiento. También dejó de pedir a la gente que le hiciera presentaciones en PowerPoint; en cambio, empezó a confiar en la información que ya utilizaban. Llevó tiempo, dice, pero se convirtió en un líder diferente, del tipo que podía guiar con éxito una transformación ágil. Becker es ahora el CEO de Bosch Power Tools.
Desde reuniones hasta sesiones de trabajo.
Una vez que Johnson y su director financiero se familiarizaron con los principios y prácticas ágiles, se sintieron cada vez más frustrados con las reuniones de dirección a la antigua usanza. La mayoría comenzó con objetivos poco claros. La gente compartía sus opiniones sobre temas aleatorios en orden aleatorio. Tras horas de debate, los participantes de la reunión parecían estar de acuerdo, pero cuando llegaba el momento de actuar, los participantes se negaban con frecuencia a hacer lo que otros pensaban que se habían apuntado. Dirían que las circunstancias habían cambiado y que las medidas propuestas anteriormente ahora no eran prácticas.
Johnson eliminó tantas reuniones como pudo. Cambió el resto de las tediosas revisiones de los informes de actividades a sesiones colaborativas de resolución de problemas. Comenzó cada sesión de trabajo con una lista de los problemas que había que resolver y los obstáculos que había que eliminar. Cuando las decisiones requerían duras compensaciones entre varias funciones, reunía a todas las personas clave en «sesiones de enjambre» en las que se tomaban decisiones en horas y no en semanas. Enseñó a los participantes a abordar los problemas describiendo las opciones, evaluando las compensaciones, recomendando la opción preferida, resumiendo las suposiciones en las que se basa, describiendo las medidas de acción necesarias para poner a prueba las suposiciones y comunicando las medidas de acción explícitas para cada miembro del equipo de dirección.
Los ejecutivos notaron la diferencia. Muchos se refirieron al «conflicto constructivo» que sustituyó a la participación pasiva. El equipo convirtió las discusiones en decisiones. El ritmo de la decisión a la acción aumentó. Las personas abandonaron las sesiones de trabajo con una comprensión clara de sus responsabilidades y un mayor compromiso con sus objetivos. Johnson animó a las personas a crear hojas de ruta flexibles que permitieran a todos visualizar lo que se lograría, cuándo y quién lo haría. Con el tiempo, este enfoque de las reuniones se extendió por toda la organización.
CONCLUSIÓN
Los equipos ágiles suelen citar el liderazgo y la cultura como las principales barreras para el éxito de la expansión de la agilidad. Pero la mayoría de los líderes no luchan contra la agilidad. Simplemente no han entendido cómo se aplica a sus funciones ni cómo desempeñarlas de manera que aumenten la agilidad.
El liderazgo ágil exige que los ejecutivos creen un sistema cuidadosamente equilibrado que ofrezca estabilidad y agilidad, un sistema que gestione la empresa de manera eficiente, cambie la empresa de forma eficaz y fusione las dos actividades sin destruir ambos elementos. Un equipo de liderazgo ágil ve el desarrollo del sistema ágil como una iniciativa ágil; de hecho, como la más vital de todas las iniciativas ágiles. Los altos ejecutivos aprenden a gestionar la transición como un equipo ágil. Lo ven como un programa de mejora continua, no como un proyecto con puntos finales predecibles o fechas de finalización fijas. Se dan cuenta de que ir demasiado despacio puede no alcanzar la velocidad de escape y que cambiar demasiado rápido generará caos. Así que secuencian y equilibran todos los componentes, reconocen el valor de modelar comportamientos ágiles y aprecian que la forma en que toman las decisiones es tan importante como las propias decisiones. Cuando todo funciona, mejoran los resultados empresariales, dan rienda suelta al potencial de los empleados y aumentan su satisfacción laboral personal.
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