Kodak y la brutal dificultad de la transformación

2012 no ha tenido un gran comienzo para Eastman Kodak. Tres de los directores de la empresa dimitieron a finales del año pasado, y hace poco se supo que la empresa estaba a punto de solicitar la protección por quiebra del Capítulo 11.

El relato fácil es que Kodak es un caso clásico de empresa ciega a los cambios disruptivos de su mercado. Como muchas narrativas fáciles, ésta no es del todo correcta.

En el siglo XX, Kodak fue realmente una de las potencias mundiales. Su ascenso a la prominencia comenzó cuando lanzó su asequible cámara Brownie en 1900. En las décadas siguientes, Kodak estableció una posición dominante en el lucrativo negocio de la película, con su eslogan “usted pulsa un botón, nosotros hacemos el resto” que demostraba su compromiso de hacer la fotografía accesible a las masas.

Por supuesto, ser un proveedor dominante de película se volvió cada vez más irrelevante a la luz de los recientes cambios tecnológicos. Hoy en día, la gente recurre a las cámaras digitales integradas en sus teléfonos móviles, comparte fotografías a través de Internet y evita por completo las impresiones.

Kodak no fue ciega a este cambio. Creó un prototipo funcional de cámara digital en 1975. El ingeniero que estaba detrás de ese proyecto, Steve Sasson, ofreció una frase memorable al New York Times en 2008 cuando dijo que la reacción de la dirección ante su prototipo fue: “Es bonito, pero no se lo cuente a nadie”.

Pero Kodak sí invirtió mucho en imagen digital -miles de millones de dólares- y se labró una posición razonable en el espacio de las cámaras digitales con su línea de productos EasyShare.* A principios de la década de 2000 hizo una apuesta audaz: compró el sitio para compartir fotos Ofoto en mayo de 2001. A medida que avanzaba la década y su negocio principal seguía deteriorándose, Kodak incorporó un nuevo equipo directivo, redujo el tamaño de sus operaciones principales y empezó a apostar por ideas aún más radicales, como una línea de impresoras con tinta de bajo coste.

Así que Kodak vio el mundo con bastante claridad e hizo lo que muchas empresas inteligentes habrían hecho en sus circunstancias. Sin embargo, hoy todavía se tambalea al borde de la insolvencia.

Las luchas de Kodak demuestran lo brutalmente difícil que es acertar con la transformación. La empresa tomó medidas agresivas, se convirtió en un actor viable en el espacio disruptivo emergente, invirtió en nuevos negocios de crecimiento, pero no parece que fuera suficiente.

¿Qué lecciones podemos extraer de las luchas de Kodak?

Es el modelo de negocio, estúpido. Un defecto fatal de los esfuerzos de Kodak en la fotografía es que se centraron principalmente en . . . la fotografía. En un universo alternativo, Kodak podría haber tomado Ofoto y haberlo transformado de un sitio en el que la gente compartía fotos a uno en el que la gente compartía actualizaciones sobre sus vidas. Si usted es uno de los cerca de mil millones de usuarios de Facebook que hay por ahí, seguro que ha utilizado alguna vez un sitio así. En cambio, Kodak utilizó Ofoto como una forma de conseguir que la gente imprimiera fotos. Es natural que una empresa extienda el modelo de negocio que conoce, pero puede hacerle perder grandes oportunidades de crecimiento.

Empiece antes de que sea necesario. Este es el título del primer día del programa de formación de 28 días que figura en la contraportada de El pequeño libro negro de la innovación. El reto -lo que yo llamo “La paradoja del innovador “- es que cuando se tiene la libertad de cambiar, no se siente la urgencia. Por ejemplo, en los primeros días de la disrupción de Kodak, su negocio principal de películas en realidad estaba creciendo. La falta de urgencia permite a una empresa tratar los nuevos esfuerzos de crecimiento como experimentos científicos que son académicamente interesantes pero no actividades vitales. Sin embargo, una vez que la urgencia crece, la libertad se reduce rápidamente, ya que la atención se dirige a restañar la hemorragia en el negocio principal.

Haga apuestas múltiples. Siempre es difícil saber qué idea va a ser “La Elegida”, especialmente en sectores que cambian rápidamente. Una respuesta ideal implica una cartera y una canalización de estrategias de crecimiento -de nuevo, iniciadas con suficiente antelación para que tengan tiempo de iterar, incubar y crecer.

No vaya por libre. Casi todas las grandes empresas se hicieron grandes venciendo a un grupo de start-ups de mentalidad similar. Eso a veces lleva a los ganadores a creer en su propia infalibilidad. A veces las empresas ya establecidas conciben y lanzan negocios disruptivos apasionantes, otras veces no. Las empresas con mentalidad transformadora deben ser promiscuas, invirtiendo en empresas en la aparente periferia de su negocio.

Aunque la quiebra no es necesariamente el final del camino para Kodak, los tropiezos de una empresa inteligente que hizo muchas cosas bien deberían hacernos apreciar aún más a los transformadores de éxito. Esto es duro.

* La investigación doctoral del director de Innosight, Clark Gilbert, sobre este tema (con especial atención a la respuesta de la industria periodística al cambio disruptivo), es una lectura que merece mucho la pena. Dicha investigación se resume aquí. El artículo de Gilbert en HBR con Joseph Bauer en el que también se habla de Kodak está disponible aquí.