Keith Ferrazzi habla sobre cómo la pandemia enseñó a las organizaciones a ser «ágiles ante las crisis»

Keith Ferrazzi, fundador de la consultora Ferrazzi Greenlight, ha investigado sobre miles de líderes transformadores. Ha visto cómo diferentes organizaciones han resistido las tormentas de los últimos años e identificado los puntos fuertes de las que lo hacen bien, como ser distribuidas, inclusivas, resilientes, empáticas y, sobre todo, ágiles.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Ferrazzi, coautor del nuevo libro Competir en el nuevo mundo del trabajo: cómo la adaptabilidad radical separa a los mejores del resto, en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar de:

• Usar este punto de inflexión no para «volver» al trabajo, sino para avanzar
• Formas de inspirar y fomentar la ideación y las soluciones de abajo hacia arriba
• Las crisis recientes han expuesto los límites de los líderes y los han obligado a expresar su humildad, y eso es bueno.

“ El nuevo mundo del trabajo» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS: Keith, bienvenido. Vamos directamente a ello, en términos de la actualidad del momento. Donde estoy en Boston, básicamente estamos en «máscara opcional», la gente vuelve a trabajar que lo había pospuesto. Entonces, ¿dónde estamos ahora y quién parece hacerlo bien?

KEITH FERRAZZI: Bueno, el principio de nuestra investigación y el principio de este libro eran muy simples. No dejaba de escuchar a la gente decir en 2020: «¿Cuándo vamos a volver a trabajar?» Y en cierto modo me cabreó. No quería volver nunca a trabajar, porque no creía que el trabajo nos sirviera en la forma en que trabajábamos. Le dije: «No, usemos esto como punto de inflexión. Aprendamos, intervengamos y sigamos adelante con el trabajo, no hacia atrás».

Así que tuvimos 2000 ejecutivos haciendo crowdsourcing de lo que hacían y que nunca quisieron dejar de lado, sino que se aferraron. Y debo decir que hay un poco de tristeza en mí. No cabe duda de que las organizaciones están volviendo a entornos de trabajo más flexibles e híbridos, en los que se permita a las personas estar a distancia y físicamente, pero no creo que la gente haya reinventado lo suficiente las bases fundamentales de nuestra forma de trabajar.

Así que le daré un ejemplo rápido. La gente sigue pensando que la colaboración significa una reunión. Hoy tenemos a nuestra disposición herramientas increíbles que nos permiten empezar a colaborar antes de que tengamos que tener una reunión, hacer que participe mucho más gente y tener más seguridad psicológica. La gente no tiene que estar en apuros para obtener una respuesta inmediata en un entorno presencial, ya sea virtual o físico. Y menos del 15% de las empresas han arañado realmente la superficie de lo que se denomina colaboración asincrónica y no basada en reuniones. Para mí, lo que más me preocupa es que aún no hayamos aprendido la lección en términos de entrar en el punto de inflexión y la verdadera reinvención de las formas de trabajar.

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ADI IGNATIUS: Pero permítame preguntarle por qué dice eso, porque hemos estado a distancia. Los que tenemos la opción de estar a distancia hemos estado a distancia, hemos permanecido a distancia y mucha gente le dirá que los negocios nunca han ido mejor. Nunca hemos colaborado de forma tan eficaz. Me parece que utilizamos las herramientas de las que habla. Bien, ¿lo que quiere decir es que tiene miedo de que volvamos a la antigua forma de trabajar a ciegas?

KEITH FERRAZZI: No, no fuimos lo suficientemente lejos. No fuimos lo suficientemente lejos. Mire, con todas las personas con las que hablo decimos que estamos colaborando bien, pero todas las personas con las que hablo dicen que estamos agotados con esta incesante reunión tras reunión, por ejemplo. Cuando investigamos, demostramos que incluso en una reunión remota de 12 personas, solo cuatro personas sienten que se les ha escuchado plenamente en esa reunión. Sin embargo, una práctica muy simple de una reunión, que es chasquear los dedos, hacer que todo el grupo de 12 personas vaya a una sala de reuniones por una pregunta crítica, abrir un documento compartido en grupos de tres, responder a las preguntas, ¿verdad? Y luego vuelva a la sala principal. Ha transformado de manera fundamental la cantidad de franqueza en ese equipo, la cantidad de transparencia en ese equipo, la cantidad de voluntad de la gente a criticarse unos a otros.

Le daré una idea rápida. Si, en mitad de una reunión, preguntara a la gente: «Lo que no se dice que debería decirse aquí», escucharía grillos. Si los envía a una sala de grupos pequeños y lo convierte en un trabajo, y hace que abran un documento compartido y escriban lo que no se dice que debe decirse, y luego vuelve a la sala principal, ha reinventado por completo el diálogo. Y lo único que digo es que las herramientas que utilizamos, las utilizamos como las utilizábamos antes del 19. Nos alegra poder celebrar reuniones al mismo tiempo con personas de todo el mundo, pero nuestra forma de pensar sobre la colaboración no ha cambiado tanto como debería.

Esa es solo una zona. Por cierto, todo de lo que hablamos aquí está en un capítulo de el libro en torno a la colaboración y la inclusión. Y es un capítulo. A mí también me encantaría ir más allá de eso, pero resulta que ahora mismo es probablemente una de las cosas más importantes que hacemos bien, que es reinventar nuestra forma de pensar sobre el trabajo, no solo poner herramientas a las antiguas formas de trabajo.

ADI IGNATIUS: Tengo la tentación de decirlo, y verá lo que estoy parafraseando, pero quizás el futuro del trabajo ya esté aquí. Simplemente está distribuido de manera desigual. ¿Hay gente que lo hace bien?

KEITH FERRAZZI: Y volveré a halagarlo y lo agradezco, porque en 2010 empezamos este trabajo. Estaba entrenando al equipo ejecutivo de Cisco con John Chambers y me enteré de lo que se llama telepresencia y de lo que se llama WebEx en sus primeras fases de desarrollo. Por cierto, conocí a un joven llamado Eric Yuan que estaba allí y que ahora es el CEO de Zoom, por supuesto. Así que empecé a hablar con esas personas y dije: Vaya, el mundo del trabajo va a cambiar. Lo llamé y le dije:» Hagamos una serie sobre eso.”

El futuro del trabajo siempre ha estado ahí. Llevamos décadas hablando de esto y quería decirlo durante la pandemia para decir que esta es la oportunidad. Teníamos un increíble laboratorio de trabajo remoto e híbrido. Y este es solo un componente, porque no se trata solo del uso de las herramientas, las herramientas siempre han estado ahí. Pero es la forma en que reinventamos la forma en que pensamos sobre el trabajo para aprovechar las herramientas de manera eficaz.

Tenía 300 directores de TI de algunas de las empresas más importantes del mundo, unicornios, Fortune 50, etc. Y no quiero ser irrespetuoso, pero es una vergüenza para nosotros por haber creado herramientas sin una hoja de ruta. Sin una hoja de ruta sobre cómo cambiar la forma en que trabajamos con ellos. ¿Verdad? Y esa es la gran preocupación.

Y hay otro mito, que es que la cultura se erosiona en un panorama virtual o remoto. Lo que significa que no nos unimos. ¿Verdad? No nos conectamos tan bien como antes. TONTERÍAS. Simplemente no es cierto. La realidad es que: en los viejos tiempos, cuando paseábamos físicamente por el mundo en las oficinas, la cultura estaba impregnada orgánicamente en las cosas que hacíamos por casualidad sin que lo pensáramos. Había una entrada desde el aparcamiento. Fue la reunión tras la reunión, que de todos modos nunca pensé que fuera apropiada. Todas esas cosas fueron la forma en que se creó la cultura.

Bum. Nos metemos en un entorno remoto. Y luego, si no encontramos formas útiles de construir cultura, simplemente pidiéndole a su equipo que ponga en el chat en una escala del cero al cinco dónde está su energía hoy en día, y luego a cualquiera que tenga un cero, uno o un dos, hace una pausa y dice: «Jane, ¿está bien? Dave, ¿está bien?» Esa es una práctica simple que da un propósito a este sentido de compromiso combinado con la energía del otro, creando una red de seguridad uno debajo del otro, un sentido de espíritu de cuerpo entre un equipo que se preocupa el uno por el otro. Esas cosas pasaban en los pasillos, en los comedores y a la hora del café. Ahora, tiene que ser una práctica con un propósito.

Es ser tan meticuloso. Y eso es lo que intentamos hacer. Capturamos no solo docenas, sino cientos de estas prácticas de los ejecutivos. Luego los aplicamos en un laboratorio con otras empresas. Medimos si esos consultorios eran eficaces o no mediante herramientas de diagnóstico y, a continuación, creamos los consultorios de alta rentabilidad de los que hablamos en Competir en el nuevo mundo del trabajo. Voy a tratar de meterme en tantos de ellos como pueda, pero estoy intentando hacer dos cosas en esta conversación: darle la práctica que debe utilizar, pero despertar su inseguridad, su FOMO de que no ha ido lo suficientemente lejos porque no lo ha hecho. Y esa es una de las cosas que quiero asegurarme de que no nos perdemos.

ADI IGNATIUS: Sí. Eso me gusta mucho. Imaginemos, una situación totalmente hipotética, una editorial de Boston que trata de averiguar qué es lo que hacemos para volver físicamente a la oficina. Podemos encontrar un número. Dos días a la semana, tres días a la semana.

KEITH FERRAZZI: No.

ADI IGNATIUS: Pero eso probablemente sería algo arbitrario.

KEITH FERRAZZI: Me encanta esto.

ADI IGNATIUS: YO En términos de pensar en lo que hacemos para maximizar todos los efectos positivos de la cultura, de la colaboración, de todas estas cosas, ¿cómo podemos encontrar la respuesta en ese sentido?

KEITH FERRAZZI: Le enviaré la factura del entrenador después de la sesión.

ADI IGNATIUS: Es una empresa hipotética.

KEITH FERRAZZI: Situación hipotética. Vale. Esta es la situación. Estamos en medio de lo que mucha gente llama la Gran Renuncia, y pongo los ojos en blanco ante ese término. En primer lugar, es muy trillado y todo el mundo habla de ello. Puede resultar aburrido. Pero esto es lo que quiero que piense, Adi. No estamos en la Gran Renuncia. La Gran Renuncia es algo que será el resultado de las empresas que no son proactivas en el movimiento que realmente está en marcha. Y el título de este movimiento lo puso Mike Clementi, uno de los miembros de nuestro instituto de investigación que dirige las operaciones de personal de Unilever. Es uno de nuestros profesores en el instituto de investigación que creó este libro. La llama la Gran Exploración. Esa exploración de: «¿Qué es lo que realmente quiero para mí? ¿Qué es el trabajo para mí? ¿Qué tipo de flexibilidad necesito para mí? ¿Cómo soporto el hecho de que he estado en casa con mis hijos y ahora me piden que no esté?» Esa es la Gran Exploración. Si no lo ve cara a cara, será la víctima y sufrirá la Gran Dimisión.

Adi, lo que le sugiero es que, primero, diga a su equipo: «Estas son las preguntas que no sabemos». Una de las cosas bonitas de la pandemia es que los líderes se bajaron del podio y se hicieron lo suficientemente humildes como para decir: «No lo sé». Y eso me encanta porque la voluntad de decir «no sé» no es más que una invitación a la cocreación con la gente.

Lo que quiero que haga, Adi, es que envíe un mensaje a su gente que diga: «Escuche, hay algunas preguntas que creo que tenemos que responder y de las que aún no estamos seguros. Creemos que sí, pero no estamos seguros». Por cierto, pregunte a su gente: «¿Cuáles son las preguntas que tiene y que cree que deberíamos explorar colectivamente en equipo?» Y queremos apartar esto de un dictado político que calculamos de forma centralizada y luego le transmitimos, que es muy de la vieja escuela, antes de 2019. «Lo que queremos que haga es que forme parte de la exploración y la cocreación de la respuesta».

Acabamos de escribir un artículo sobre esto. ¿Qué vamos a hacer de forma diferente cuando estemos en la oficina con un aspecto diferente al de 2019? Porque lo que aprendimos son muchas de las cosas que hacíamos cuando estábamos juntos en la oficina, ahora podemos hacerlo perfectamente de forma virtual y remota. ¿Qué hace que estar en la oficina sea mucho mejor de lo que queremos llamar? Es una pregunta hermosa que animo a los líderes a hacer a su pueblo para que cocreen. ¿Qué aspecto tiene la conectividad de la oficina? ¿Qué hacemos allí de otra manera?

Otra pregunta podría ser ¿cómo podemos aprovechar eficazmente las herramientas que utilizábamos? ¿Dónde no fuimos lo suficientemente lejos? ¿Dónde no fuimos lo suficientemente lejos? Bien, muchos de nuestros escritos le dicen dónde no fue lo suficientemente lejos para que pudiera ver esa conversación con ellos.

Pero lo que realmente quiero que todos empiecen a hacer es abrir sus puertas, tal como hicimos en nuestra investigación. Hacer las preguntas y, a continuación, utilizar el diálogo bidireccional. Federal Express tuvo una reunión con sus 3000 ejecutivos y, en lugar de ser una comunicación unidireccional, como lo hacían muchas otras empresas, la convirtieron en un diálogo bidireccional. Chasquearon los dedos y la gente estaba en las salas de grupos pequeños y abría documentos compartidos, dando respuestas a las preguntas que Federal Express quería crear conjuntamente con sus asociados. Esa idea de pasar al crowdsourcing, pasar a la exploración compartida en cualquier cuestión estratégica, ya sea cómo volvemos a la oficina, dónde está el riesgo o dónde están las oportunidades de crecimiento.

Unilever, en lugar de elaborar un plan de negocios en cascada de arriba hacia abajo, decidió preguntar a sus 300 principales líderes: «¿Dónde están las oportunidades de crecimiento que no vemos?» Así que cambiaron su plan de negocios de arriba hacia arriba, de arriba hacia abajo, porque ahora tenían las herramientas que les permitían hacerlo.

Eso está cambiando la forma en que trabajamos en el nuevo mundo laboral.

ADI IGNATIUS: Hablaba de que las empresas deben maximizar cualquier cosa que puedan hacer para que les vaya bien físicamente juntas. Y obviamente cada empresa es diferente y hace cosas diferentes, pero ¿cuáles son las posibilidades? ¿Cuáles son algunos ejemplos, incluso genéricos, de cómo utilizar este espacio físico?

KEITH FERRAZZI: Acuñé algo: la conexión socioquímica. Es una frase inventada, pero lo que intentaba decir era: cuando estamos cara a cara, es diferente, ¿verdad? Cuando estamos literalmente y con tacto en la misma habitación juntos, es diferente.

Por cierto, en cierto modo, también es intimidante porque se obtiene más seguridad psicológica en un formato virtual que en un formato físico. Creo que se remonta a nuestro cerebro reptil de lucha/huida y a «¿Estoy en peligro aquí?» etc. Pero creo que debemos apoyarnos cuando estamos cara a cara y en persona. Apóyese en una agenda que sea emocional. Apóyese en una agenda que sea emocional. De celebración. Las celebraciones son lo mejor que se puede hacer cuando están juntos, ¿verdad? Crear lazos afectivos, conectar, preocuparse, comprometerse. Son cosas maravillosas.

Por ejemplo, durante la pandemia, cuando entrene a un equipo, tendré una cena de unión. Y una cena de unión dura literalmente una hora y media y, a veces, según las zonas horarias, es al final del día. Así que tal vez nos envíen una botella de vino a todo el mundo. El lubricante social para la vulnerabilidad es muy poderoso, pero no sugiere que sea necesario. Y todo el mundo va y dice: «¿Qué es lo que pasa en nuestra vida personal y profesional que sea más conmovedor?»

Ahora, como entrenador, lideraré con algo vulnerable en mi vida, ¿verdad? Y lo animo a abrir la vulnerabilidad en ese tipo de diálogo compartido. Ahora, si lleva eso a un ámbito físico, va a ser mucho más poderoso. Por otro lado, si usted en el ámbito físico todavía tiene un sitio externo y todo el mundo va a una cena, pero es solo una charla trivial, se está perdiendo el barco por completo. En los viejos tiempos, solíamos charlar trivialmente, pero hacíamos lo suficiente y, por casualidad, entablábamos una conversación de verdad. Ya no deje nada a la casualidad, ¿verdad? Haga una cena de unión con un propósito en un entorno físico en el que la gente comparta lo que está sucediendo en sus vidas. Tendrá un impacto mucho mayor que el que teníamos en 2019.

Del mismo modo, puede mover algunas de esas cosas a Internet, y es mejor que físicamente cuando solo teníamos una charla trivial. Eso es solo un ejemplo de la idea de unir o conectar esto.

Cuando tenía momentos difíciles con uno de mis compañeros de Deloitte, cuando era director de marketing allí, el CEO, Greg Seal, que es un querido amigo y mentor mío, me decía: «Keith, ustedes dos tienen que ir a cenar despacio». Y ese es un consejo muy poderoso. Vaya a cenar mucho y despacio. Cuando tiene agallas o ansiedad con alguien, la posibilidad de ir a sentarse y tener una cena larga y lenta y un diálogo cara a cara cambia las reglas del juego. De nuevo, cuando la conexión social-química lo beneficie, esté en cualquier lugar en el que haya un aumento emocional, una celebración, un vínculo, la fuerza o la ansiedad o la frustración, ahí es donde definitivamente debemos marcar y, luego, hacerlo con mucho propósito en el proceso.

ADI IGNATIUS: Mencionó la ansiedad, y creo que muchos de nosotros sentimos que hemos pasado de una crisis a otra en los últimos dos años con la pandemia, con algunos acontecimientos sociales preocupantes, sobre todo en los Estados Unidos. Y ahora viendo lo que está sucediendo en Europa, en Ucrania, ¿qué opina sobre cómo crear el espacio, crear las oportunidades para que los empleados se conecten, para llorar si esa es la emoción? ¿Puede hacerlo de forma remota?

KEITH FERRAZZI: 100%. 100%, pero antes de llegar, dijo algo para lo que quiero dar a la gente un término divertido. Lo que practicamos durante la pandemia fue lo que yo llamo «crisis ágil». Supongo que su público entiende lo que es la agilidad. Es un marco de operaciones que se utiliza normalmente en las organizaciones de software, en las organizaciones de gestión de programas. Y se trata de dividir su trabajo en sprints del tamaño de un bocado, negociar resultados muy claros para esos sprints del tamaño de un bocado y, luego, dar autonomía a los equipos para que los logren durante ese sprint. Y al final de ese sprint, se pone de pie y mira de manera muy auténtica y vulnerable: ¿qué tenemos que hacer de otra manera? ¿Dónde estamos esforzándonos? ¿Qué es lo que no hicimos? ¿Qué hicimos y adónde vamos? Eso se hace en monólogos.

Bueno, estaba entrenando al equipo de Delta Airlines durante la pandemia. Y luego fue trimestralmente. Estábamos trabajando en sprints ágiles trimestrales para reinventar la industria de viajes. Bum. Perdemos el 90% de nuestros ingresos en un solo día. Y de repente, ahora hacemos sprints diarios, a veces dos veces al día, hacemos sprints ágiles a diario por la velocidad del cambio. En un mundo de volatilidad, en un mundo de volatilidad, tenemos que empezar a practicar un proceso ágil más sostenido. Creo fundamentalmente, y es un capítulo entero de el libro, creo fundamentalmente que hemos llegado a un mundo en el que necesitamos, en toda la organización, practicar un sistema operativo ágil y sostenido. Y hay muchos libros escritos sobre el tema. Realmente intentamos resumir algunas de las mejores prácticas de los líderes que captaban las crisis de forma ágil y, luego, las convertían en un proceso sostenido. No puede estar en crisis de forma ágil para siempre. Se cansará, se sentirá frustrado, se fracturará.

Y por eso tiene que reforzar eso con un proceso ágil y sostenible en sus equipos. Y también se centró mucho más en la resiliencia, que es otro capítulo del libro, en el que podemos analizar algunas de las prácticas en torno. Pero sí quería aumentar este tema. La adaptabilidad radical es la metodología que surgió de toda esta investigación. Los equipos que tuvieron éxito fueron los que adoptaron estos aspectos principales, una previsión significativa, mirar a la vuelta de la esquina, aprender a adoptar una forma de trabajo ágil y sostenida, la verdadera inclusión y la colaboración de formas que nunca habíamos visto antes, sobre todo aprovechando las herramientas híbridas. Y, por último, reconocer que la resiliencia ya no es un deporte individual, sino que es un deporte de equipo y ya no está en las sombras, sino que el bienestar mental y el bienestar de un equipo ahora están a la vista y se comparten. Y esa era una de las cosas que también me entusiasmaba mucho.

ADI IGNATIUS: Tiene una gran frase en el libro en la que dice: «Los desastres no solo destruyen. También revelan». Y creo que ha hablado de algo de lo que ha revelado Covid, pero ha hablado un poco más sobre eso. Porque creo que es cierto y me gusta cómo lo ha expresado.

KEITH FERRAZZI: Sí. Creo que, si no me equivoco, probablemente habría sido desde el principio como un resumen para todo el libro. Lo que buscábamos era lo que se revelaba y que queríamos lanzarnos y reinventarnos. Voy a elegir un área porque lo tengo muy claro. Es solo bienestar mental. La depresión, la tensión, el estrés, esto existe desde hace décadas y, sin embargo, la volatilidad y la presión, la presión social, lo que pasaba con la vida personal de las personas, los padres que estaban en residencia asistida a los que no podía llegar, los niños que están en todo el mundo. Todas estas cosas crearon un mayor grado de «Ya no puedo soportarlo». Bien, me pareció precioso, sinceramente. No soy sádico, pero me pareció hermoso ver a unos ancianos canosos con zapatos blancos caer delante de sus equipos con un nivel de vulnerabilidad y humildad que nunca habían tenido antes.

Y es interesante, porque en el libro anterior escribí sobre uno de los grandes líderes que conozco, un tío llamado Mark Reuss de General Motors, que trabaja con Mary Barra en el hermoso cambio que están iniciando allí. Y Mark, desde el principio, estuvo dispuesto a caer en la vulnerabilidad frente a la organización de General Motors cuando salían de la quiebra. Y unió a todos los que lo rodeaban. Aquí era ingeniero y ahora es responsable de las operaciones comerciales de la empresa. Y él dijo: «Me temo que porque soy ingeniero y soy un poco introvertido, no me escucharán». Y fue tan hermoso que un líder de General Motors mostrara ese tipo de vulnerabilidad. Y no era tradicional. Fue una de las cosas más hermosas.

Y lo que vimos a medida que bajaban los niveles del agua, vimos que el tema del bienestar emocional y mental aumentó. Bien, creo que mucho de lo que hace el libro y mucho de lo que dicen nuestras investigaciones es que renegocia un contrato social con su equipo. Lo que significa que había viejas formas de comportarse que se están reiniciando en este nuevo mundo laboral. Y una de ellas es que el bienestar mental ya no es una responsabilidad individual por sí sola. Es un deporte de equipo. Y eso significa que los líderes tienen que ponerse manos a la obra, y no es solo el liderazgo en el que cada líder se pone manos a la obra con la energía de la gente. Pero digo que el líder tiene que poner eso sobre la mesa y decir: escuche, asegurémonos de que cruzamos la línea de meta juntos.

La palabra que usé en el libro es «coelevar», y por eso vimos que los equipos que estaban coelevando subían juntos, se levantaban unos a otros. Y es una renegociación de ese contrato social. No es un centro y hablé con el líder. Es un equipo comprometido con una misión y con los demás. Y eso incluye el control de energía, la creación de lazos afectivos, el compartir de manera vulnerable, ¿dónde estamos esforzándonos? Ese tipo de diálogos ahora tienen que tener un propósito. Y cuando lo están, ha rediseñado el compromiso de un equipo entre sí, lo que alivia al líder en un mundo en el que no está paseando por la oficina, viendo los ojos de todo el mundo y viendo que alguien puede estar fuera de lugar. Ahora la responsabilidad del equipo es el uno del otro. Es importante.

ADI IGNATIUS: También habla en el libro sobre cómo las empresas necesitan prepararse para el futuro. Todas las empresas son diferentes. Muchos de los desafíos son imprevistos. ¿Cuáles son algunas formas genéricas en las que podemos intentar prepararnos para el futuro?

KEITH FERRAZZI: Esto viene del capítulo llamado «Prospectiva» y le daré una pequeña presentación de algo que hicimos y que creo que sería beneficioso para cualquier oyente. Cuando escribimos el libro, queríamos asegurarnos de que llegaba a sus manos muy rápido y a los diferentes medios de consumo de esta información. Creamos un curso gratuito asociado al libro y a la «Prospectiva», así que cada capítulo tenía un vídeo de 10 minutos en el que tratábamos de consolidar todos los consejos rápidos y concisos sobre las prácticas que podría empezar hoy. No eran todos. Es algo con lo que podría empezar hoy. Y si quiere, sus oyentes pueden ir a radicallyadapt.com, y consiga ese vídeo. Compran el libro, se quedan con el vídeo y usted empieza a usarlo.

Y es totalmente gratis. Queríamos darle varias formas de usarlo. Bien, en el capítulo «Prospectiva», este me encanta. Antes de la pandemia, me sorprendió que menos del 20% de las empresas previeran la pandemia y actuaran en consecuencia antes del cierre en los Estados Unidos el 13 de marzo. E incluso se trata de empresas que tenían operaciones en China, por lo que está claro que tenían visibilidad. Son empresas que hicieron un análisis y un análisis de riesgos muy exhaustivos de lo que se avecinaba. Estaba en algún departamento de investigación de planificación estratégica o en el departamento de riesgos, etc., pero en realidad nunca se actuó en consecuencia.

Rick Ambrose de Lockheed Aerospace tenía un proceso muy sencillo. Y este es uno que hemos llevado en cascada a muchos otros. Una vez al mes, Rick tenía un tema del orden del día de solo cinco minutos. Y en cuanto a ese punto del orden del día, cada miembro del equipo ejecutivo vendría a la mesa desde un punto de vista diferente. Ahora, esta es la verdadera genialidad: un miembro del equipo ejecutivo analizaría a los clientes. Otro miembro analizaría la disrupción tecnológica. Otro miembro analizaría los cambios en el panorama competitivo, etc. Y todos se sentaban a la mesa desde su punto de vista, un punto del orden del día de cinco minutos y decían: vale, ¿quién corre el riesgo que quiera poner sobre la mesa para determinar, no tenemos que hablar de ello ahora, para determinar si va a una reunión de análisis? ¿Quién tiene una oportunidad que quiera poner sobre la mesa desde su punto de vista, que decida si va a una reunión de análisis? En diciembre, alguien dijo: «Leí un blog sobre el virus que está ocurriendo en China. Si pensamos en la historia, esto podría ser grave». Dijeron: interesante. Alguien vio la charla Ted de Bill Gates y dijo: Sí, pasemos a analizarla. Lo analizaron en enero. Y en febrero ya eran completamente virtuales. Es una empresa que ni siquiera operaba en China. Pasaron a ser totalmente virtuales en febrero. No habían tenido ninguno de los problemas de protección personal. No tuvieron ninguno de los problemas para instalar la tecnología, etc. Ahora imagine si su equipo, cualquier equipo, lo hace todos los meses. No me importa el nivel de empresa en el que se encuentre, el tamaño de la empresa que sea o incluso si es un emprendedor en solitario, reunir a su grupo y a personas similares en un sector una vez al mes, con el único objetivo de tener una reunión prospectiva, mirar a la vuelta de las esquinas y mirar hacia el futuro: qué idea tan genial y sencilla. Esas son algunas de las prácticas que hemos creado que creo que son muy poderosas y las recogemos en el libro. Y para eso tenemos una herramienta de entrenamiento. Puede enviárselo a su equipo. Lo van a conseguir todos. Y entonces empieza a hacerlo de inmediato.

ADI IGNATIUS: Quiero responder a un par de preguntas del público. Y la primera se refiere realmente a Ucrania. Es de James, sobre Volodymyr Zelenskyy de Ucrania. La autenticidad y la honestidad son la clave. La invasión y el desastre en Ucrania están revelando el liderazgo innato de Zelenskyy. También, en mi opinión, en la mente de mi colega, también demuestra el poder de las conexiones, que es algo en lo que ha pensado mucho y sobre lo que ha escrito mucho. Al observar lo que está sucediendo y el liderazgo de Zelenskyy, ¿qué ve?

KEITH FERRAZZI: Bueno, no soy experto en esto, pero si lo analizo desde el marco del libro y la metodología que hemos creado, es increíble lo que este hombre ha hecho para unir la resiliencia de un país. Y no solo eso, sino que aquí es donde, si nos fijamos en la resiliencia del país, ha bajado del podio. Está con la gente. Está abriendo de forma vulnerable. Está utilizando todas las estrategias correctas que le daríamos para mantener la energía de su gente fuerte y decidida y conectada entre sí, con una misión, entre sí y con una misión.

Pero permítame decir también que, en el capítulo de la colaboración, forma equipo. El equipo de Ucrania no son solo los ucranianos. El equipo de Ucrania es ahora el mundo. Ahora, no cabe duda de que está trabajando duro en las relaciones personales. Y esta es una parte hermosa del capítulo de la colaboración. Tiene que empezar con la construcción de la relación en un mundo en el que no tenga autoridad. Lo bonito de la pandemia es que el liderazgo pasó a primer plano fuera de los organigramas. Los organigramas no importaban. Vimos empresas en las que algunas de las soluciones más innovadoras provenían de la cara del carbón y las personas que tenían ideas sobre cómo abordar una crisis podían ser reconocidas, recompensadas y vistas. La tecnología nos lo permite. Es el gran ecualizador. Todos somos solo un azulejo. Ya no estamos en el piso 36 de la sede. Estamos todos en una situación y la habilidad de servir y formar equipo ha sido poderosa.

Eso es algo a lo que Zelenskyy ha invitado al mundo. ¿Cómo estamos? Y se entera del alemán que viene a la frontera a rescatar a la gente. Es simplemente hermoso cómo ha funcionado ese proceso. Creo que alguien hará un análisis bonito y probablemente escriba sobre él en sus publicaciones sobre su liderazgo y lo emblemático que es. Pero se lo puedo decir ahora mismo, con solo mirar el marco de nuestro libro y lo que está haciendo, la correlación es hermosa.

ADI IGNATIUS: Vale, pues volvamos a cosas más relativamente mundanas, de vuelta a la oficina. He aquí otra pregunta. Esto es de Alex. En este nuevo mundo laboral en el que está pensando y ayudando a soñar, ¿cómo cree que el papel de la formación, el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo debe evolucionar y evolucionará?

KEITH FERRAZZI: Dios, qué hermoso. Gracias. Voy a abordarlo directamente y luego voy a mencionar otro proyecto de investigación que estamos iniciando y que eventualmente llegará a las páginas de una publicación de HBR, estoy seguro. Pero el futuro del desarrollo del liderazgo, una de las cosas a las que siempre me he resistido es la creencia de que la formación tradicional era la manera de cambiar el comportamiento humano. La realidad es que, si el entrenamiento hubiera cambiado el comportamiento humano, no habría bebido el tequila extra que me tomé anoche ni la tercera copa de vino. ¿Verdad? Pero sí. De saber a hacer hay una gran brecha. Y el entrenamiento se presume que si usted sabe, lo hace. Pero no es cierto.

Una de las formas más importantes de desarrollar y transformar a los humanos es mediante la experiencia y el entrenamiento. Y lo que he visto en el pasado, y llevo mucho tiempo defendiéndolo y he escrito mucho sobre ello, es que la mayoría de las organizaciones no aprovechan la inmensamente rica fuente de desarrollo que gira en torno a nuestros asociados, a nosotros mismos, todos los días, el entrenamiento entre pares. Hace años escribí un libro solo sobre eso: estudiar el entrenamiento entre pares. Y lo que vimos durante la pandemia fue lo mucho que bajaron los guardias y todos estuvimos dispuestos a escuchar comentarios, críticas, ideas, etc. de los demás. Y me pareció precioso. Y tenemos que aferrarnos a eso. Esa va a ser una de las formas más preciadas del futuro, de aprendizaje y desarrollo.

Se están desarrollando herramientas de software. He visto uno en nuestra investigación llamado MentorCloud, que ayuda a aprovechar la tutoría organizacional e inherente que existe dentro de las organizaciones. Pero con el tiempo tendremos que empezar a reconocer que el entrenamiento no va a venir lo suficiente de nuestros directivos, sobre todo cuando el trabajo que hacemos es en las redes. Escribí un libro sobre la creación de redes hace varios años, Nunca coma solo. Hoy trabajamos, nos despertamos, trabajamos en redes. Entonces, ¿de dónde viene nuestro desarrollo, de dónde vienen nuestros comentarios? No va a venir jerárquicamente ni va a venir de forma centralizada. Tiene que venir del tejido de la red con la que estamos trabajando. Ese es el gran cambio.

Lo que quería presentar a este público, porque se trata de un público enrarecido, es que durante la pandemia, una de las cosas que ocurrió fue la trágica muerte de un querido amigo mío llamado Tony Hsieh. Tony falleció y de manera muy trágica. Todos hemos oído hablar de las historias. Pero lo más importante para mí era no perder el legado que Tony tenía al innovar radicalmente al límite del capital humano.

Así que lo que hice con mi fundación y con su familia y varios amigos fue crear el premio Tony Hsieh. Y lo que estamos viendo en este premio es dónde están los emprendedores, dónde están los líderes que innovan en la vanguardia radical del capital humano y elevan el capital humano. Tony lo hizo en torno al compromiso de los empleados. Tony lo hizo en torno a la autogestión de equipos con holocracia. Tony lo hizo en torno a la asignación de recursos con la creación de una matriz para la asignación de recursos dentro de las empresas. Estaba muy lejos.

Así que ahora estoy realmente, si quiere ir a thetonyhsiehaward.com , puede ver algunos de los ganadores. Y me gustaría invitar a la gente a que piense realmente en cómo repensamos el capital humano de la manera más radical. Estamos trabajando con muchos directores ejecutivos unicornios, porque creo que estas personas están alterando los modelos de negocio. Tampoco deberían aceptar los modelos de capital humano de las grandes organizaciones que están perturbando y haciendo que sean disruptivos. ¿Cómo estamos reinventando también los modelos de capital humano?

Este es un área en la que, cuando empiezo a pensar en cómo aprendemos y crecemos, tenemos que ser mucho más proactivos. Este punto de inflexión nos dio la oportunidad de sumergirnos, pero quiero ir aún más allá en ese mundo en el que, como individuos y organizaciones, damos un salto adelante, no solo crecemos de forma orgánica.

ADI IGNATIUS: En primer lugar, quiero aplaudirlo de verdad por recordar a Tony Hsieh. Estuvo en Zappos y fue colaborador de HBR. Y como usted dice, un final muy, muy trágico.

Habló de la Gran Renuncia o como sea que la llamemos. Pero nos cuesta encontrar gente. Parece que hay ciertas habilidades que están en demanda y a muchos de nosotros nos cuesta encontrar y retener talento en ciertas áreas. ¿Cuál es su consejo?

KEITH FERRAZZI: Le diré lo que le aconsejo: por la curiosidad que tengo y la metodología que he aplicado, recomendaría encarecidamente a cualquier líder que hiciera lo mismo. He aquí una metodología muy sencilla y le diré lo que vamos a hacer con la Gran Renuncia. Número uno, dije: «Está bien, tenemos un problema. ¿Cómo lo vamos a solucionar?» Reuní un grupo de 15 directores de recursos humanos, predominantemente, personas como Mike Clementi, que le he mencionado antes, pero otras como el Director de Recursos Humanos de MasterCard y otros. Entramos en una sala y, simplemente, inicié la conversación de antemano con un blog de mi parte y dije: Esto es lo que pienso en relación con la Gran Renuncia y la forma en que evitamos que la gente abandone nuestras empresas. Y esto es lo que hice con Mike Clementi. Escribimos sobre la idea de abrir la curiosidad en su empresa. Qué significaría conocer gente en su exploración para que no tengan que irse a explorar. Podrían explorar mientras estén aquí.

Y luego llegué a la sala y dije: «Está bien, nos vamos a centrar exclusivamente en las mejores prácticas que todos ustedes están haciendo para abrir la exploración y la curiosidad entre su gente y que no tengan que dedicarse a ello en otro lugar». Y lo hemos hecho. Y una empresa, era Unilever, estaba haciendo una formación con un propósito. No tuvo nada que ver con el propósito de la empresa. Era el propósito de las personas, ayudar a las personas a hacer entrenamiento y entrenamiento en torno a encontrar su propósito, entrenar y luego entrenar también, donde les daban un entrenador para encontrar su propósito.

Otra organización ofrecía variedad en los trabajos de las personas, no solo variedad en términos de ayudarlas a levantar la mano si se aburren y buscan otros lugares dentro de la empresa, sino también a crear empresas conjuntas con otras empresas en las que la gente pudiera pasar un día haciendo un proyecto para otra empresa. Intel ofrecía un día a la semana para que todos llevaran a cabo un proyecto apasionante. Podría ser un proyecto filantrópico. Podría ser un proyecto apasionante de algún nuevo negocio que quisieran crear para la empresa o fuera de la empresa. No importaba. Pero solo querían que el 20% del tiempo de la gente pudiera dedicarse a sus pasiones.

Lo que estamos haciendo es hacer crowdsourcing para estas ideas. Y luego los agregaremos en una metodología en torno a lo que significa ser miembro de la Gran Exploración. ¿Qué aspecto tiene esa metodología? Y luego vamos a empezar a aplicarlo en otras empresas. Esta metodología es el tipo de curiosidad que quiero que persiga como líder. Si tiene alguna pregunta, deje de intentar responderla usted mismo. Si tiene una pregunta, respóndala todo lo que pueda y, a continuación, diga a los demás: «Hablo con humildad. Esto representa menos del 30% de la respuesta. Vamos a crear conjuntamente el resto. Vamos a buscar gente para el resto. Invitemos a otras mentes brillantes a resolver el problema».

La pregunta es cómo tenemos que abrir todos el «no sé» e invitar a la gente a entrar. Otra de las cosas que voy a señalar. Voy a muchas de esas mesas redondas de investigación, y la mayoría son tonterías. La mayoría de ellos se mantienen en el nivel de tonterías conceptuales. De lo que hablamos es de lo que llamamos HRP, prácticas de alta rentabilidad. Ha oído una buena idea. Es una buena práctica. Ahora, ¿cuál es la mejor práctica? Una buena práctica es solo algo que puede cerrar los ojos e imaginarse a otra persona haciendo o usted haciendo de manera completa. Así que no deje que se quede en el nivel conceptual. Ver que se hace de nuevo para que otra persona pueda hacerlo. Ahora es una buena práctica. Luego, tome esa mejor práctica, aplíquela y mídala antes y después. Diagnóstico o resultados reales. Y luego, una vez que sepa repetidamente que la mejor práctica es obtener resultados, pasa a ser un HRP, una práctica de alta rentabilidad. Ese es el tipo de exploración que espero.

Y volviendo a su pregunta sobre la formación de los empleados. Incluso me siento en los entrenamientos en los que me siento en todo un entrenamiento que tendrá un cliente. Y digo: «No sé qué haría de otra manera». Es un montón de tonterías conceptuales. Hasta que no llegue a un consultorio, no existe. Esa es solo mi filosofía. Y por eso llamamos a nuestro instituto de investigación instituto de investigación aplicada. Todo gira en torno a los HRP.

ADI IGNATIUS: Keith, quiero darle las gracias. Hemos ido más allá del tiempo, pero no se me ocurre una persona mejor con la que contar durante la primera semana de la nueva temporada de El nuevo mundo del trabajo.