Mantener motivado a su equipo cuando la empresa atraviesa dificultades

No es sorprendente saber que la motivación de los empleados flaquea en estos días. El temor a una ralentización de la economía ha hecho que los despidos aumentaran un 39% en el segundo trimestre de 2022, lo que eleva el total del año a más de 133.000. Además, la gran resignación sigue llevando a los empleados a abandonar lugares de trabajo tóxicos, caracterizados por líderes indiferentes y escasas oportunidades de ascenso. El aumento de la inflación ha incrementado los precios en supermercados y gasolineras. Combinado con un panorama político cada vez más polarizado y los continuos y preocupantes acontecimientos mundiales, se tiene el cóctel perfecto para drenar la motivación.

Los líderes están notando la sensación de abatimiento y angustia en sus equipos y se preguntan qué pueden hacer para frenar la desmoralización. Muchos recurren reflexivamente a palabras destinadas a reenergizar e inspirar, pero eso suele resultar contraproducente. Declaraciones como “Centrémonos en lo positivo” o “Claro que nos han recortado mucho el presupuesto, pero demos gracias por seguir teniendo trabajo” pueden ser bien intencionadas pero sólo añaden insulto a la herida.

Si su equipo muestra signos de haber perdido la motivación, hay medidas útiles que puede tomar para ayudarles a redescubrirla. Pero es importante que empiece con una evaluación precisa de lo que está ocurriendo en realidad. En primer lugar, comprenda que motivar no es un verbo. Es una elección. No es algo que usted pueda hacer a o por los demás.

Lo que sí puede hacer es crear las condiciones en las que sus dirigidos elijan estar tan motivados como las circunstancias se lo permitan. Téngalo en cuenta: No hay un talle único para esto. Los miembros de su equipo pueden estar luchando con diferentes sentimientos y retos. Como me dijo recientemente un cliente: “Tengo una que dice estar quemada, otra decepcionada y enfadada porque los recortes presupuestarios han hundido su principal proyecto, y otra que está lidiando con el hecho de que han despedido a su hermano de otro departamento. ¿Se supone que ahora debo ser el terapeuta de todos?”.

La motivación humana es complicada. La motivación de una persona es un complejo conjunto de emociones, entre las que se incluyen la excitación, la alegría, el deseo, la pasión y la esperanza. Y esas emociones se derivan de un conjunto de habilidades y rasgos, entre ellos la resiliencia, el optimismo, la confianza en uno mismo y la ambición. Cuando la motivación flaquea, esas emociones y rasgos no desaparecen, sino que se tapan o sustituyen. Emociones como el miedo, la ira, la ansiedad, la tristeza, incluso la sensación de inutilidad y la duda sobre uno mismo desplazan a los factores motivadores. Su trabajo consiste en averiguar cuál puede ser la raíz de la pérdida de motivación de un empleado y ayudarle a tomar las decisiones necesarias para redescubrir la suya con el tiempo. He aquí algunas formas de empezar.

Cuando tiene que dar malas noticias y hacer llamadas difíciles

A ningún líder le gusta ser el mensajero de noticias decepcionantes. Para calmar el intenso malestar, muchos se involucran demasiado en sí mismos, apartando la vista de las mismas personas de las que deberían ocuparse. Cuando haya que decir cosas difíciles, tenga en cuenta lo siguiente.

No lo endulce.

Es natural querer suavizar el golpe cuando se sabe que las decisiones provocarán reacciones dolorosas. Pero eso suele causar más dolor. Ofrecer falsas garantías de que las cosas irán bien o señalar el lado positivo invalida la pena y el miedo que la gente puede estar sintiendo.

Permitir que la gente muestre sus emociones legitima y honra su experiencia. Incluso si las personas expresan emociones que usted no comparte, escuche con empatía y resístase a decir algo que pueda minimizar lo que están expresando.

No se defienda.

Tener que tomar decisiones difíciles forma parte de su trabajo. Cuando la gente exprese una decepción o un resentimiento comprensibles ante recortes presupuestarios, despidos u otras noticias difíciles, tiene que tomárselo con gracia. Eso no significa que tenga que tolerar una falta de respeto hostil o un comportamiento ofensivo, pero sí que tiene que soportar la peor parte.

Defender su decisión parece despreciar sus emociones. Nunca se haga la víctima con declaraciones como: “No tiene ni idea de lo difícil que ha sido”. Eso llevará a la gente a retirar su confianza y a desmotivarse aún más.

Haga frente a la culpa del superviviente tras los despidos.

Si ha tenido que despedir a gente, los que se quedan pueden estar lidiando con el sentimiento de culpa del superviviente. Otros pueden sentir un oscuro sentimiento de envidia hacia los que consiguieron marcharse.

También en este caso, permita que la gente sienta su amplia gama de emociones con seguridad y honestidad. Muchos intentarán ocultarle sus emociones, fingiendo positividad para evitar “ser los siguientes”. Comuníquese de forma coherente y transparente para que los demás puedan ser sinceros sobre cómo se sienten.

Cuando sea posible, invite a su equipo a participar en las decisiones difíciles.

Si se enfrenta a recortes de costes o a fuertes vientos económicos en contra, deje que su equipo participe en la conversación e involúcrelos en la identificación de formas de tomar las decisiones difíciles. He visto cómo se hace esto muchas veces, y el equipo siempre es más duro consigo mismo de lo que usted podría serlo nunca, pero casi siempre encuentran formas creativas de salvar puestos de trabajo al tiempo que alcanzan los objetivos de costes, sacando a la luz oportunidades de las que usted probablemente no tiene visibilidad.

Mostrar atención y aprecio a los empleados con dificultades

Muchos líderes se exasperan tratando de encontrar formas significativas de hacer saber a sus equipos que realmente les importan. Demasiados se extralimitan buscando gratificaciones simbólicas que se sienten más como “marcar la casilla” que como una consideración sincera. Pero lo que la gente realmente necesita suele ser mucho más sencillo, y más práctico. Esto es lo que puede hacer

Ayúdeles a volver a priorizar el trabajo.

Una de las mayores muestras de cariño que puede mostrar es ayudar a los miembros del equipo a volver a priorizar el trabajo cuando se ha recortado la capacidad. El paradigma de “hacer más con menos” es uno de los muchos impulsores de que millones de personas abandonen su trabajo por agotamiento.

Simplemente tiene que aceptar que menos capacidad significará menos producción, y tiene que ayudar a los miembros de su equipo a averiguar qué trabajo ya no es necesario. Si espera el mismo rendimiento con menos personal o recursos financieros, parecerá fuera de lugar y le garantizará que obtendrá una calidad inferior en todo. Permita que su equipo haga recomendaciones informadas sobre qué trabajo debe pausar o recortar.

Manténgase disponible.

Su propia culpa o resentimiento por tener que tomar decisiones difíciles puede llevarle a apartarse instintivamente de su equipo, suponiendo que le culpan o que ahora le ven como el enemigo. Pero distanciarse sólo reforzará sus temores y su amargura. Este es el momento de acercarse y hacerles saber que se preocupa de verdad por ellos.

Compruébelo regularmente y pregúnteles cómo están y si hay algo que pueda hacer para apoyarles. No se sorprenda si al principio se muestran fríos o cautelosos, es de esperar. Sea persistente y hágales saber que está disponible para hablar, escuchar y compartir su perspectiva siempre y cuando lo deseen.

Si deciden abrirse, escuche con atención y empatía, utilizando preguntas para sonsacarles. En lugar de ofrecer respuestas, utilice la indagación para ayudarles a explorar las opciones que podrían considerar para ayudar a que las cosas mejoren. Si le piden ayuda concreta, sea claro sobre lo que puede - y no puede - hacer.

Muestre aprecio por el sacrificio y la perseverancia.

Haga saber a la gente que comprende el peaje que les ha pasado su trabajo y que aprecia su tolerancia ante las duras condiciones. Sea específico sobre el impacto positivo que sus esfuerzos han tenido en el rendimiento del equipo y, cuando proceda, haga público el agradecimiento.

Cuando las personas están fatigadas y emocionalmente agotadas, pueden sentirse fácilmente aisladas y poco apreciadas. Tomarse el tiempo de reconocer a quienes han hecho un esfuerzo adicional es especialmente importante para que no se sientan tomados por sentado. Cuando sea factible, anime a los miembros fatigados del equipo a que se tomen un tiempo fuera del trabajo para rejuvenecer.

Fomente la comunidad.

Las emociones difíciles son menos debilitantes cuando se comparten con los demás. El miedo, la ansiedad y la amargura instintivamente prompt people to withdraw. Reúna a su equipo para mantener un diálogo abierto sobre lo que está ocurriendo y cómo se siente la gente. No tiene por qué convertirse en una sesión de quejas o parecer un grupo de apoyo. Facilite una conversación abierta sobre los retos a los que se enfrenta el equipo y sobre cómo y dónde está luchando la gente.

Al escuchar los retos y sentimientos compartidos, las personas se sienten menos solas y más aptas para apoyarse mutuamente de forma proactiva. Cuando las personas recuerdan que hay otras en las que pueden confiar, se genera un sentimiento de esperanza y optimismo.

Dar ejemplo

Controlarse a sí mismo en los momentos difíciles es probablemente lo más importante que puede hacer. Cuando los nervios de la gente están crispados, se vuelven menos tolerantes con las lagunas del “decir-hacer”. Cualquier atisbo de hipocresía corre el riesgo de convertir a su gente de desmotivada en enfurecida. Preste especial atención a todas las pistas que los demás puedan estar tomando de cómo está usted soportando las turbulencias. He aquí cómo puede hacerlo.

Gestione sus emociones de forma productiva.

No puede enmascarar el peaje que ha supuesto para usted soportar condiciones difíciles. Tiene que encontrar el equilibrio entre ser vulnerable para que vean su humanidad sin volcarse en ellos ni hacer que se preocupen por su capacidad de liderazgo.

Está bien admitir que siente angustia o tristeza y compartir formas productivas en las que ha trabajado esas emociones. Al dar ejemplo de que es seguro reconocer los sentimientos difíciles, da seguridad a los demás para que hagan lo mismo y crea un sentimiento colectivo de comunidad y apoyo.

Modele el autocuidado.

Todos conocemos la importancia del ejercicio, el descanso, la alimentación sana y una buena higiene mental, pero en épocas de estrés intensificado, cuando es más importante que nunca, tendemos a recortar gastos en autocuidado.

Si su equipo ve que usted se cuida, es más probable que ellos sigan su ejemplo. Muchos pueden temer que usted interprete el hecho de dar prioridad a la salud personal y a la capacidad de recuperación como una falta de compromiso ante los tiempos difíciles. Peor aún, su renuncia al autocuidado puede ser una señal de que usted espera lo mismo de ellos.

Demuestre resiliencia.

Afrontar la incertidumbre suele generar preguntas sin respuesta. Por naturaleza, la gente quiere imponer certidumbre donde no existe. Mostrando a los demás cómo usted mantiene la perspectiva cuando se asoma a lo desconocido, puede ayudarles a descubrir su propia resiliencia. Asumirán de forma natural que usted sabe y controla más de lo que hace. Hable abiertamente de cómo se enfrenta a lo desconocido y de cómo ha distinguido lo que puede controlar de lo que no.

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Dirigir en tiempos difíciles es el sello distintivo de un gran liderazgo. Hacerlo bien es a menudo contraintuitivo. En lugar de recurrir a una charla motivadora, a un acto para fomentar el espíritu de equipo o a una cena agradable (todo ello tiene su momento y su lugar), dé un paso atrás y considere las experiencias emocionales más profundas y desordenadas que subyacen a los momentos difíciles. Más que nada, los que usted dirige necesitan sentirse comprendidos, validados y apoyados. Deles eso, y podrán encontrar el camino de vuelta para elegir niveles más altos de motivación.