Mantener sus reuniones de estrategia centradas en el largo plazo

Mauricio es presidente de la operación europea de una empresa de fabricación de Fortune 500 y su empresa ha tenido que hacer juicios últimamente. La empresa se vio afectada recientemente en la bolsa de valores. Uno de sus principales proveedores está siendo objeto de una investigación ética que provoca importantes retrasos. Y una adquisición muy visible bajo el liderazgo de Mauricio está teniendo dificultades.

Algunos de estos temas exigían una atención inmediata, pero todos podrían haberse evitado o abordado antes de convertirse en crisis si Mauricio, sus compañeros y sus equipos hubieran empezado a discutirlos hace un año, cuando estaban a nivel estratégico, más que operativo.

Mauricio sabía que debía dedicar tiempo a las conversaciones estratégicas con su equipo directivo, pero durante una sesión de entrenamiento individual me dijo que estaba perplejo. Cuando sugirió a su equipo directivo que mantuvieran estas conversaciones, la gente asintió con la cabeza y dijo que plantearían puntos estratégicos de la agenda. Sin embargo, sus reuniones siguieron centrándose en las cifras del día a día, los procesos operativos y las crisis inmediatas.

Por desgracia, este escenario es común en muchos equipos directivos: cuando se enfrentan a problemas inmediatos, es difícil mantener la estrategia. Los altos ejecutivos deben equilibrar las exigencias a largo y corto plazo de sus negocios, y las reuniones deben reflejar este equilibrio. Pero rara vez lo hacen cuando los ejecutivos no se dan cuenta de las dificultades de las reuniones que combinan estrategia y operaciones.

Uno de los errores más comunes que lleva a los ejecutivos a ignorar los temas clave de la conversación es la duda a la hora de hablar de temas ajenos a su área de especialización. Cuando las personas se unen a un equipo directivo sénior, suelen estar expuestas a temas con los que no están familiarizados. Por ejemplo, Mauricio comenzó como ingeniero en su empresa de fabricación, ascendió de rango y, 10 años después, fue ascendido a presidente de operaciones europeas. En su década en la empresa, había adquirido experiencia en la parte de ingeniería de la empresa, pero no estaba tan seguro de su conocimiento de los datos financieros ni de algunos de los aspectos más amplios del negocio. Dudaba en hablar sobre estos asuntos en las reuniones estratégicas y se limitó a lo que le resultaba más cómodo: los asuntos operativos.

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A los líderes también les gusta resolver problemas y marcarlos, y los artículos a corto plazo nos proporcionan formas visibles de marcar el progreso. Sentimos que hemos logrado algo. A pesar de que los ejecutivos deben delegar los problemas que se pueden resolver en sus subordinados directos, alejarse de un tema concreto y a corto plazo es tan difícil como superar un accidente sin caer en el cuello. Encontrarse con un tema así es una de las causas más comunes de posponer la agenda estratégica.

Por último, los ejecutivos a veces tratan un debate estratégico como lo harían con un tema a corto plazo. En lugar de aprovechar una reunión solo para intercambiar ideas y ampliar las ideas, por ejemplo, pueden coger la primera idea que parezca viable y resolverla, por lo que se pierden datos críticos y la oportunidad de ver primero el problema desde varios ángulos. En la única ocasión en que el jefe de gabinete de Mauricio planteó un tema estratégico, el equipo hizo preguntas rápidas para recopilar datos sobre el camino a seguir en 20 minutos. Tres meses después, se dieron cuenta de que habían pasado por alto un dato clave al no dedicar más tiempo a ampliar su perspectiva: el creciente volumen de quejas de los clientes sobre su nueva línea de productos.

Afortunadamente, hay formas de evitar estas trampas al planificar su propia reunión estratégica. Tenga en cuenta los siguientes consejos:

Diseñe un entorno de aprendizaje. Será mucho menos probable que las personas descarrilen una conversación estratégica si tienen más confianza en su propia capacidad de participación. Cuando Mauricio se dio cuenta de que tenía que mantener más conversaciones estratégicas con su equipo directivo, comenzó con una serie de sesiones de aprendizaje. Estas sesiones precedieron a las reuniones estratégicas y sirvieron para educar a su equipo y hacer que todos estuvieran en sintonía primero. Mauricio invitó a personas de otros departamentos e incluso ajenas a la empresa como ponentes invitados (clientes, expertos en determinados campos y pensadores proactivos) para que su equipo directivo pudiera aprender juntos y ampliar sus perspectivas. Esto igualó las condiciones, dio a todos permiso para hacer preguntas con el espíritu del aprendizaje y creó marcos y palabras comunes a través de una experiencia compartida.

Separe las reuniones operativas de las estratégicas. Si combina los temas del orden del día a corto y largo plazo en una sola reunión, el corto plazo casi siempre gana. Se convencerá (y a veces puede que incluso tenga razón) de que el problema a corto plazo debe abordarse de inmediato. Programe reuniones separadas para temas operativos y estratégicos. Como en el caso de Mauricio, a veces centrarse en el largo plazo puede solucionar un problema incluso antes de que se produzca o ayudarlo a resolver mejor los problemas a corto plazo.

Explore las cuestiones estratégicas desde varios ángulos. Los problemas que deben abordarse a largo plazo se benefician de la exploración antes que de la solución. Antes de lanzarse a resolver problemas estratégicos, explórelos desde varios ángulos. Cuando los equipos ejecutivos hacen esto, a menudo se sorprenden de lo diferente que cada miembro del equipo interpreta el desafío al que se enfrenta. Estos temas estratégicos se benefician de la divergencia antes que de la convergencia.

Por ejemplo, cuando una empresa multinacional de alta tecnología quiso hablar sobre dónde debería abrir su próximo centro de desarrollo de software, el equipo ejecutivo se dio cuenta rápidamente de que no se trataba de un punto del orden del día de 30 minutos, a pesar de que el CEO pensaba que la mayoría de la gente estaba de acuerdo. En cambio, se reunieron tres veces para entender mejor los datos, discutir varios puntos de vista y proyectar el efecto descendente de cada uno de ellos.

Busque deliberadamente enfoques para generar el diálogo adecuado que sean diferentes de la resolución de problemas a corto plazo. Esto podría implicar utilizar diferentes técnicas de lluvia de ideas en las que ninguna idea inicial sea una mala idea; canalizar las opiniones de otros electores, como sus peores críticos y competidores; o crear un proceso de diálogo que implique una metodología más lenta, deliberada y participativa uniforme.

Declare su intención y váyase. Por último, si realmente quiere cambiar la conversación de lo mundano a lo estratégico, declare su intención de forma explícita al principio de la reunión y haga que la gente la mantenga. Como líder de más alto rango, es su trabajo iniciar el debate y mantenerlo en el buen camino.

Temas del día a día: estrategia de alimentación para el desayuno. Refuerce sus intenciones de operar estratégicamente entendiendo las tentaciones comunes que lo desvían del rumbo y aplicando el antídoto adecuado.