¿Qué valor tiene el «20% del tiempo» de Google?

Informes del muerte o delicuescencia del «20% del tiempo» de Google, que permite a los empleados dedicar un día a la semana a proyectos paralelos, puede resultar exagerado. No cabe duda de que inspiran menos controversia que Yahoo apunta a la eutanasia del teletrabajo. Pero ambos hacen hincapié en la importancia del elemento diferenciador de valor añadido más preciado de Silicon Valley: el talento técnico.

El cuidado, la alimentación y la cultura del talento productivo se merecen toda la atención y el debate que reciben, y más. Prácticamente todos los que han ganado dinero en la App Store o han competido contra un Salesforce.com o SurveyMonkey entiende visceralmente las enormes diferencias entre los desarrolladores «bastante buenos» y los que mejor se describen como «fantásticos». »» Acqu-Hiring» se ha convertido tanto en una palabra de moda como en una mejor práctica por una razón. En relación con el enorme valor económico que el talento puede ofrecer, las cafeterías gourmet sin gluten y el servicio de conserjería representan un precio reducido a pagar.

Pero emplear talento es una cosa. Mantener la productividad, la innovación y la productividad innovadora es otra. ¿Qué ocurre con la autoimagen y las expectativas individuales a medida que cambian las definiciones empresariales de «innovar productivamente» e «innovativamente productivo»? Si las personas creen que se les ha prometido la oportunidad de dedicar hasta un día a la semana a perseguir ideas sobre la innovación disruptiva, podría decirse que tienen derecho a sentirse un poco engañadas o molestas cuando se les dice que «doblen sus trabajos diarios». En cierto momento, las culturas de la innovación tienen que ver tanto con la «credibilidad» como con la creatividad y el ingenio.

Por eso Google presenta un estuche tan especial. Nadie duda de que los fundadores Larry Page y Sergey Brin están comprometidos apasionadamente —intelectual y emocionalmente— con la innovación como elemento fundamental de su identidad empresarial y su eficacia. Esa sensibilidad convirtió a Google en Google.

Sin embargo, también es cierto que la empresa cerrar Google Labs, su popular área de juegos intraempresariales y sitio beta, para sorpresa y decepción tanto de los empleados como de los clientes. Más de unos pocos usuarios de Google también piensan eso Google X — los «nuevos y disruptivos paradigmas» skunkworks operación lanzada en 2010, ahora es dueña de los corazones y las mentes de sus fundadores en materia de innovación «piensa a lo grande». Observan que la innovación de Google X crea el futuro, mientras que la innovación de Google mejora el negocio. Su discreción de innovación se reduce a medida que los horizontes de Google X se amplían.

¿Esta percepción es injusta o inexacta? Ciertamente, muchas personas dentro y fuera de la empresa están de acuerdo en que Larry Page se llevó el el consejo tardío de Steve Jobs y las advertencias muy en serio: «Lo principal en lo que hice hincapié era en la concentración», dijo Jobs. «Descubra lo que Google quiere ser de mayor. Ahora está en todo el mapa. ¿Cuáles son los cinco productos en los que quiere centrarse? Deshágase del resto, porque lo están arrastrando hacia abajo. Lo están convirtiendo en Microsoft. Están haciendo que produzca productos que son adecuados, pero no excelentes».

Ni Steve Jobs ni la cultura de Apple alentaron, fomentaron ni celebraron el 20% de las veces entre los empleados para inspirar la innovación. Por el contrario, la claridad de visión de Apple y su incansable dedicación a la experiencia de usuario y el diseño aseguraron que el talento mundial de la empresa centrara abrumadoramente sus esfuerzos en la entrega, no en la novedad. La cultura de innovación de Apple consistía más en alinear el talento de arriba hacia abajo que en facilitar el empoderamiento de abajo hacia arriba. Pero llevar esa visión con éxito a una abrumadora aprobación en el mercado resultó embriagador y adictivo para gran parte de los mejores talentos técnicos de la empresa.

Pero no creo que la historia sea que Page o Brin se parezcan más a Jobs ni que la cultura de innovación de Google haya reducido la discreción individual en favor de una mayor alineación organizacional. Mi punto de vista, reflejado en el comentarios de muchos usuarios de Google — es que la empresa está debatiendo internamente cómo sus empleados más talentosos generan la innovación más valiosa. ¿Innovan mejor de forma productiva si se centran más rigurosamente en sus proyectos en curso? ¿O las iniciativas impulsadas por la curiosidad o la pasión conducen a resultados de innovación considerablemente mejores?

Google se ha definido públicamente como una organización que quiere basarse en los datos en sus decisiones empresariales más importantes. La empresa ha puesto análisis de personas tanto del talento individual como del rendimiento del equipo en el centro de la propia gestión. Sí, hay descaro y subjetividad inherente en muchas de las métricas. Pero la simple verdad es que Google, como cultura y empresa global, quiere tomarse más en serio más datos.

¿El resultado obvio? La cultura de innovación de Google está determinada tanto por los datos de rendimiento de su gente como por sus intuiciones y conocimientos técnicos. En otras palabras, el Google del mañana no ofrecerá un 20% de «tiempo libre» para todo el mundo; las mejores prácticas de innovación significarán que algunas personas y equipos tendrán todo el tiempo discrecional que necesiten, mientras que otros prácticamente no tendrán nada.

¿Tiene algún problema con eso? Bueno, los datos sugieren que no debería hacerlo. No dudo ni por un minuto de que los fundadores y los principales líderes de Google se basarán en última instancia en sus instintos e intuiciones, aunque se basen en datos, cuando llegue el momento de contratar, despedir y/o adquirir. Tampoco me cabe duda de que los datos determinarán y definirán cada vez más el cuidado, la alimentación y la cultura del talento técnico. De ahí vendrá la credibilidad y, sí, eso es lo que agudizará también el enfoque empresarial.