El hecho de que esté al mando no significa que deba organizar todas las reuniones

Las reuniones bien gestionadas permiten a usted y a su equipo aclarar las cuestiones, fijar la dirección y hacer avanzar los objetivos. Son esenciales para el éxito de su equipo. Y, sin embargo, parece que nunca hay tiempo suficiente para planificar y ejecutar las reuniones correctamente.

Quizá sea el momento de replantearse si debería dirigir sus propias reuniones.

Cuando trabajo con gerentes y ejecutivos, a menudo me sorprende ver cuántos asumen que la dirección de la reunión recae en la persona de más alto rango de la sala.

Por supuesto, si se trata de una reunión de grupo pequeño o de actualización de un proyecto, los directores y líderes del proyecto querrán tomar la iniciativa por motivos de sencillez y tiempo. Pero cuando una reunión tiene ocho o más participantes y cubre una variedad de temas, es valioso pensar bien quién debe diseñar y dirigir las conversaciones, y quizás no sea usted.

Permitir que otras personas dirijan las reuniones tiene tres ventajas clave, que explico a continuación, junto con preguntas que le ayudan a elegir a la mejor persona alternativa.

1. Desarrolle su personal. La capacidad de gestionar las conversaciones es una habilidad crucial y, a medida que los miembros de su equipo adquieran esta experiencia, aumentará su reputación e influencia. Dirigir las reuniones les permite ejercitar estos músculos en el transcurso normal del trabajo, lo que suele ser más eficiente y potente que enviarlos a un programa de entrenamiento.

• ¿Quién se beneficiaría más de la oportunidad de dirigir la reunión? ¿Quién necesita la práctica deliberada para dominar esta competencia crítica? Practicar con usted en la sala es ideal porque les da la ventaja de rendimiento adicional que conlleva ser visto y le da la oportunidad de observar y dar comentarios que mejorarán su desarrollo.

• ¿Quién es nuevo en el grupo y ganaría prestigio si se le encargara diseñar y dirigir las próximas reuniones? Esto puede parecer arrojarlos a lo más profundo, pero el desarrollo a menudo comienza con salir de la zona de confort.

2. Asegúrese de que las conversaciones críticas se gestionan de forma eficaz. Una facilitación hábil crea un flujo en la conversación, obtiene diversos puntos de vista y logra los objetivos del cumplimiento con una dirección y una alineación claras en el futuro. Si bien tiene grandes habilidades de facilitación, es posible que otros puedan hacer un trabajo igual o incluso mejor, especialmente si tienen puntos fuertes únicos que pueden aportar a una conversación en particular.

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• ¿Quién tiene las mejores habilidades de facilitación, especialmente cuando los temas o el grupo pueden ser difíciles de gestionar? ¿Quién tiene más empatía cuando hay que honrar e incluir diferentes culturas, personalidades o perspectivas? A veces, la habilidad más importante en una reunión es la capacidad de dar a la gente un sentido de pertenencia para que se sientan escuchados y sus ideas tengan impacto. Una conversación compleja con múltiples perspectivas e intereses o una falta de claridad sobre la situación se beneficiará de una facilitación sensible y hábil.

• ¿Quién de su grupo tiene menos en juego en términos de resultados de la reunión y, por lo tanto, puede centrarse en gestionar la conversación en lugar de añadir contenido? Gestionar la conversación requiere prestar especial atención a la dinámica, ya sea que se necesite incluir a alguien en la conversación o asignar un elemento de acción o si el debate se ha desviado del rumbo. Es difícil para alguien que invierte de cerca en el resultado mantener ese nivel de observación.

3. Darle tiempo para escuchar, reflexionar y centrar sus comentarios. Si no dirige la reunión, tendrá la libertad de contribuir con sus observaciones, experiencia y puntos de vista. Además de las preguntas anteriores, considere:

• ¿Hay alguien de otra parte de la organización que pueda dirigir la reunión para que usted y todos los miembros del grupo puedan centrarse en el tema? Podría ayudar si están familiarizados con su proyecto o grupo, pero no es obligatorio. También hay facilitadores expertos que dirigen las reuniones para ganarse la vida. A veces traer a alguien de fuera es una buena opción, especialmente cuando hay mucha tensión o un observador imparcial ayuda a gestionar conversaciones complicadas. Sin embargo, a largo plazo, lo ideal sería tener y desarrollar esta capacidad dentro de su organización.

Cuando decida entregar una reunión a otra persona, explique sus motivos al grupo. Y no piense que está libre de culpa: sigue siendo responsable de que la reunión vaya bien.

Su equipo debe saber que convocar y dirigir con habilidad las conversaciones grupales es una competencia importante y que su expectativa es que siempre haya reuniones constructivas y útiles. Puede que incluso quiera animar a la gente a incluir las habilidades de facilitación de reuniones en sus objetivos de desarrollo. Dar a los demás esta oportunidad amplía la capacidad de su grupo e, idealmente, conduce a reuniones más reflexivas y productivas. Sus reuniones serán de una sola persona, en realidad querer para asistir.