Resumen.   

La CEO Julie Sweet habla de muchas de las iniciativas de la empresa, incluido el ambicioso esfuerzo de Accenture para incorporar a todos y cada uno de sus nuevos empleados en el metaverso. A Sweet le apasiona claramente el desafío del talento y gestionarlo de forma eficaz es una gran parte de la estrategia de crecimiento de Accenture. Sweet es CEO de la empresa desde 2019 y el año pasado se convirtió en su silla. Aportó una formación jurídica al trabajo, habiendo sido asesora general de Accenture y, antes de eso, socia del prestigioso bufete de abogados Cravath, Swaine & Moore.

Julie Sweet es CEO del gigante de servicios profesionales Accenture, que tiene 700 000 empleados en todo el mundo (contrató 200 000 solo en los últimos 18 meses). Accenture se da cuenta del imperativo de encontrar nuevas formas de reclutar, retener y deleitar al talento. Una iniciativa reciente busca incorporar a cada una de sus nuevas contrataciones en el metaverso.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Sweet en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» de lo que hablar:

• • La habilidad más importante que Accenture busca en cualquier empleado, independientemente de su nivel de experiencia: la capacidad de aprender.
  • Cómo la IA y otras tecnologías pueden ayudar a volver a capacitar a la fuerza laboral necesaria para mantenerse al día con las demandas en constante cambio.
  • Cómo se vería y se sentiría el lugar de trabajo del futuro «phygital» (en parte físico, en parte digital) con la ayuda de las «conexiones aumentadas» y el metaverso.

“ El nuevo mundo del trabajo» explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un máximo líder en LinkedIn en directo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte un vistazo a estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

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ADI IGNACIO: Julie, bienvenido a El nuevo mundo del trabajo.

JULIE DULCE: Genial. Gracias por invitarme, Adi. Estoy emocionada de estar aquí.

ADI IGNACIO: Tiene algo así como 700 000 empleados en Accenture, así que me encantaría saber cómo piensa ganar la guerra por el talento. ¿Qué se necesita para ganar la guerra de la contratación hoy en día?

JULIE DULCE: Creo que la contratación es el mejor lugar por donde empezar. Cuando pensamos en el talento, realmente pensamos en cómo accede al talento. ¿Cómo lo contrata? ¿Cómo se convierte en un creador de talento para no tener que contratarlo siempre? Y luego, una vez que estén aquí, ¿cómo se desbloquea el potencial del talento?

Y si piensa en la contratación, de hecho, hemos sumado a nuestra plantilla en el mercado laboral más ajustado de la historia, al menos en nuestra historia, 200 000 personas en los últimos 18 meses. Durante ese tiempo, hemos tenido 4,6 millones de currículums. Así que utilizamos lo que se llama un modelo de reclutamiento de alto contacto y habilitado para la alta tecnología. Utilizamos la tecnología para que coincida con los currículums con nuestras necesidades, y nuestras necesidades son muy amplias.

Por ejemplo, tenemos enfermeras y médicos, así como profesionales de la seguridad, así como profesionales de la nube y personas que se dedican a las cadenas de suministro. Así que es un talento muy, muy amplio lo que buscamos. Lo hacemos empezando con este modelo de reclutamiento altamente táctil y habilitado para la alta tecnología, que es más o menos «cómo lo hacemos». Y, por supuesto, la razón por la que la gente viene es por lo que ofrecemos a nuestros futuros empleados.

ADI IGNACIO: Algunos lugares a los que podríamos ir, y supongo que uno es la cuestión de las habilidades. Y como ha dicho, tiene diferentes tipos de trabajos que requieren diferentes tipos de habilidades. Pero tengo la sensación de que tanto en lo que busca como en los algoritmos que ha creado, hay algunas habilidades o atributos generales que la gente necesita hoy en día. ¿Puede hablar de lo que cree que podrían ser?

JULIE DULCE: Empecemos con una de las cosas más importantes que buscamos en realidad, sin importar quién sea, es su capacidad de aprender, la agilidad del aprendizaje. Porque sabemos que, si bien podemos contratarlo para un determinado conjunto de habilidades, el ritmo de cambio y la necesidad de habilidades es bastante rápido. Hay mucha investigación sobre esto, que las habilidades que existían en la lista Fortune 500, por ejemplo, en 2017, que aproximadamente el 40% ya no son relevantes.

Pensando en nuestro propio negocio, empezamos por la agilidad del aprendizaje y hacemos una pregunta muy sencilla a todos nuestros solicitantes, senior y junior. Los que vienen de la escuela, lo preguntamos un poco diferente porque están en la escuela. «¿Qué ha aprendido en los últimos seis meses que no formó parte de la escuela?» es lo que añadimos para los que estamos reclutando en el campus. Y lo que buscamos son personas que aprendan cosas de forma natural. Ahora, la respuesta podría ser: «Aprendí a cocinar». ¿Verdad? La respuesta podría ser: «Aprendí a cambiar una llanta».

La cuestión es, ¿puede responder el solicitante a esa pregunta? Es una forma muy sencilla, pero muy eficaz de entender si está contratando a alguien a quien le guste aprender.

Y, de hecho, uno de los elementos esenciales de nuestro liderazgo para todos nuestros líderes es liderar con excelencia, confianza y humildad. Y la humildad que encontramos como cualidad de liderazgo es lo que permite a las personas ser estudiantes naturales y formar grandes equipos. Y entonces están muy conectados cuando pensamos en el tipo de personas y los tipos de habilidades.

Entonces dé un paso atrás y creemos que la alfabetización digital es absolutamente fundamental. De hecho, nuestras 700 000 personas, independientemente de dónde se siente, si trabaja en nuestra sala de correo (todavía recibimos correo) o está en primera línea con nuestros clientes, tiene que pasar por algo que llamamos TQ. Es su cociente tecnológico, en el que realiza y tiene que aprobar evaluaciones en 10 áreas. Porque realmente creemos que las habilidades tecnológicas básicas son fundamentales en todos los aspectos y ese tipo de vínculo con la segunda área de talento en la que nos centramos, que es ser un creador de talento.

ADI IGNACIO: Volver a capacitar en parte, supongo que significaría asegurarse de que la gente alcance ese umbral general de lo que sea, alfabetización digital. Pero a veces está haciendo una recuperación de habilidades bastante profunda. Debido a que tiene una plantilla tan grande, ¿qué aspecto tiene el recapacitar en Accenture?

JULIE DULCE: Volvamos a la pandemia de marzo de 2020. Y cuando la pandemia azotó, hubo un gran cambio en Internet, como todos sabemos, y de repente tuvimos una demanda increíble. Por ejemplo, para que nuestros clientes les ayudaran a utilizar las herramientas de colaboración digital, que tenían que implementarse, y luego la formación de personas. Y había muchas más demandas de las que había, literalmente, el día antes de que se declarara la pandemia.

Del mismo modo, hubo una gran aceleración del traslado a la nube, de necesidad de conocimientos en la nube. Y entonces, lo que parece la recalificación de habilidades para Accenture es que en realidad tenemos una base de datos de toda nuestra gente que se dirige a los clientes. Sabemos cuáles son sus habilidades. Somos capaces de utilizar algoritmos de IA para identificar a quién se podría volver a capacitar, qué familia de habilidades se acerca a lo que tenemos más demanda y, entonces, podemos hacer el nuevo entrenamiento.

En los primeros seis meses después de la pandemia, capacitamos a unas 100 000 personas con programas que duraban de ocho a 15 semanas, dependiendo de para qué las estuviéramos mejorando. Y pudimos hacerlo muy rápido, lo que nos permitió salir de la pandemia mucho más rápido, porque podíamos hacer que nuestra gente se dirigiera a nuevos lugares de demanda. Y, por supuesto, es parte de lo que hace que Accenture sea un lugar de trabajo tan atractivo porque la gente siente que se invierte constantemente en ella.

De hecho, gastamos unos mil millones de dólares al año, una media de 40 horas de formación por persona, que es una razón muy sólida por la que podemos reclutar talentos tan increíbles cada trimestre.

ADI IGNACIO: Normalmente, es el subdirector de algo y obviamente es candidato a ser jefe de algo. Pero cuando habla de usar la IA para descubrir las posibilidades futuras, puede que no sean tan obvias o no lo hayan sido tan obvias en el pasado. ¿Puede hablar un poco más sobre eso? ¿Hay ejemplos específicos de en los que las habilidades en un área se traducen realmente en preparación para otra cosa en la que no hubiéramos pensado sin que la IA nos muestre el camino?

JULIE DULCE: Los ejemplos sencillos son en realidad ejemplos que giran en torno a habilidades técnicas. Ciertos tipos de programación le permiten pasar más fácilmente a otros tipos de programación, a ciertas plataformas. Por ejemplo, si está trabajando en un tipo de plataforma basada en la nube, es más fácil pasar a otra plataforma basada en la nube.

Pero también hay cosas menos obvias. Por ejemplo, en seguridad, las habilidades en torno a la seguridad son muy parecidas a lo que podrían estar haciendo nuestros profesionales en materia de riesgo y cumplimiento, porque hay algunas habilidades analíticas profundas. Ese es el tipo de cosas en las que es posible que no haya mirado primero a las personas que hacen riesgos o cumplen con nuestros clientes para decir: «Oh, sí, fácilmente podrían convertirse en profesionales de la seguridad». Porque, por supuesto, la seguridad era entonces otra área que se desencadenó una gran demanda cuando llegó la pandemia. Y, sin embargo, el algoritmo identificará a aquellos que tienen ese tipo de habilidades analíticas profundas que son muy útiles en el área de seguridad.

Y al mismo tiempo, no siempre son los algoritmos los que lo hacen, sino que también podemos crear habilidades. Por ejemplo, cada parte de cada negocio en este momento está siendo transformada por la tecnología. Pero si piensa en la mayoría de nuestros clientes, como si alguien estuviera haciendo cadena de suministro, no tiene las habilidades tecnológicas necesarias. Tienen las habilidades de la cadena de suministro. Pero para poder transformarlo de verdad, necesita más de esos conocimientos tecnológicos. Ahora, eso se lo damos a nuestros clientes.

Una de las cosas que tenemos que hacer es tener un profundo conocimiento del dominio y habilidades tecnológicas. En la India, por ejemplo, hemos contratado en los últimos seis meses, digamos, 500 líderes con un profundo conocimiento del dominio, como en la cadena de suministro, sin conocimientos de tecnología. Y luego los sometemos a un curso de ocho a 12 semanas, dependiendo del dominio, para que puedan trabajar con nuestros clientes con los conocimientos adecuados del dominio, pero también con las habilidades tecnológicas.

Este es el tipo de cosas que hacemos con nuestros clientes. Lleva a alguien como Chevron, líder en los campos de la energía. Saben que la tecnología y lo digital se están transformando mucho y tendrán que transformar cada parte de su empresa. Y se asociaron con nosotros para crear una escuela para ellos, adaptada a sus diferentes departamentos, para enseñar a 20 000 personas las habilidades digitales que necesitan para aprovechar sus profundos conocimientos de trabajo en Chevron en estos departamentos, combinarlos con los conocimientos tecnológicos adecuados para que puedan dirigir reinvención de su parte particular de la empresa.

Es muy importante entender cuáles son los resultados que necesita y cuáles son las habilidades. ¿Y puede educar y desarrollar habilidades para llegar a esos resultados? Y por eso, cuando hablé de lo que las empresas tienen que hacer en torno al talento, la idea de acceder al talento y convertirse en creadores de talento también es muy, muy importante.

ADI IGNACIO: Voy a ir a una pregunta del público ahora mismo, porque es pertinente. Es de Marilyn en Virginia. «¿Tiene áreas específicas en las que experimenta escasez de habilidades, y cuáles son? ¿Son funcionales? ¿Están basados en la industria? Y si es así, ¿cómo los aborda?»

JULIE DULCE: Es una buena pregunta que creo que todo el mundo se hace. Tenemos mucho de lo que llamamos habilidades candentes. Así que, habilidades muy demandadas. Y esas van desde profundas habilidades tecnológicas hasta habilidades del sector y el dominio. No tenemos una laguna en el sentido de nuestra capacidad de contratar. Y parte de eso es que utilizamos la tecnología para anticiparnos, en función de nuestra demanda, incluso en las etapas iniciales, nuestro conocimiento de nuestras habilidades, nuestro conocimiento de a quién podríamos volver a capacitar o no. Y si bien estoy seguro de que cualquiera de mis líderes diría: «Siempre tengo demanda de habilidades», cuando se mira realmente, ¿podemos contratar para todo lo que necesitamos? Podemos. Pero detrás de eso hay una forma bastante sofisticada de anticipar las necesidades de habilidades.

Y, por supuesto, la tecnología para hacerlo es muy importante. Sin duda, es importante para Accenture, pero también es fundamental para nuestros clientes. Está impulsando gran parte de nuestra demanda, porque es difícil de predecir. Y, por lo tanto, tome decisiones informadas sobre la contratación o la creación de su propio talento, a menos que tenga una única fuente de información sobre sus empleados. Parte de lo que impulsa la necesidad de nuevas soluciones basadas en la nube, que es una gran parte de nuestra demanda en el lado de RRHH, es que hay que ser mucho más sofisticados en torno a su estrategia de talento, que comienza con la tecnología. Y luego, si quiere, más adelante podemos entrar realmente en las T gemelas de la confianza y la tecnología, porque van de la mano, al pensar en los cambios que debe realizar en su organización para utilizar la tecnología de manera eficaz.

ADI IGNACIO: Quiero hacer un seguimiento de algo de esto cuando hable de contratación, procesos y habilidades. Todos intentamos diversificar nuestra fuerza laboral. Muchos de nosotros estamos entendiendo el hecho de que no hemos diversificado con éxito nuestra plantilla en la medida en que nos gustaría. Y existe el riesgo de que el algoritmo exacerbe el problema en lugar de solucionarlo. Debe estar pensando mucho en esto y en cómo intenta resolver la diversidad. De nuevo, ya que contrata y mantiene una plantilla de 700 000 personas.

JULIE DULCE: Adi, creo que para empezar, antes de pasar a la diversidad, su punto de vista de que los algoritmos pueden ser un problema, yo señalaría a la audiencia un gran trabajo que de hecho ayudé a dirigir en la Mesa Redonda de Empresas de los Estados Unidos sobre IA Responsable. Vino de directores ejecutivos de todos los sectores, diciendo que es muy importante que, como empresas, tengamos una hoja de ruta para asegurarnos de que la IA, que es tan importante desde el punto de vista de la competitividad, se despliegue de manera responsable. Y, de hecho, con ese fin, cuando comenzábamos a desplegar la IA de algunas de las formas que le he descrito, primero hicimos una visión y revisión completas de las diferentes tecnologías que teníamos, cómo íbamos a usar la IA, para asegurarnos de que estaba claro, era transparente, había barandillas, había pruebas.

Porque realmente no puede rediseñar para una IA responsable. Tiene que hacerlo desde el principio. Solo animo a todos a que se aseguren de que tienen la gobernanza adecuada y de que cuando empiecen a usar estas cosas, estén desarrollando esta idea de una IA responsable desde el principio y no tengan ningún problema y luego traten de hacerlo yendo hacia atrás. Y eso también es importante, no solo para asegurarse de que los algoritmos funcionan bien cuando hace cosas como unir currículums con trabajos, sino también para otros usos.

Ahora, con respecto a la diversidad, es uno de nuestros principales objetivos. Nos hemos comprometido a alcanzar, para 2025, la paridad de género. Tenemos objetivos muy específicos en torno a la diversidad racial y étnica en los países en los que se nos permite establecerlos. Tenemos una visión amplia de la diversidad. Eso incluye a las personas con discapacidad, los veteranos y la comunidad LGBTQI. Y, por lo tanto, todos esos objetivos se tratan como prioridades empresariales. Al igual que las prioridades empresariales, comienzan con los datos y comienzan por asegurarse de que los utilizamos para informar no solo de la fijación de objetivos, sino también del seguimiento del progreso. Y creo que esa es una parte muy importante de lo que tiene que hacer para comprometerse.

Lo analizamos con mucho cuidado para asegurarnos de que tenemos grupos muy diversos cuando contratamos, porque no puede acceder a sus números si no tiene un grupo de contratación lo suficientemente amplio.

ADI IGNACIO: Hable más sobre eso. Quiero decir, sé que ha explorado la posibilidad de eliminar ciertos requisitos, títulos, cosas así. Y ahora, pensando en términos más generales, creo que también tiene un programa de aprendizaje en esta área. Me encantaría conocer más detalles sobre cómo intenta abordar esto.

JULIE DULCE: Está empezando en Norteamérica, aunque ahora lo hemos hecho a nivel mundial con respecto a las habilidades. Volvimos a analizar los requisitos de nuestro trabajo. Por ejemplo, en Norteamérica, casi el 50% de nuestras vacantes de trabajo no requieren títulos de cuatro años. Y todos solían requerir títulos de cuatro años. Eso lo abre inmediatamente a un grupo más amplio de personas con las que puede contratar. Y de hecho, alrededor del 20% de las personas que contratamos para esas vacantes no tienen títulos de cuatro años. Así que hemos ampliado el grupo de personas a las que podemos acudir para ocupar estos puestos.

Al mismo tiempo, hemos explorado otras formas de ampliar nuestro acceso al talento, tener un impacto positivo en nuestras comunidades y crear una fuerza laboral más diversa. Y lo hemos hecho a través del programa de aprendizaje. De hecho, comenzó cuando me convertí en CEO de Norteamérica en los EE. UU., en 2015. Teníamos un programa increíble llamado Habilidades para tener éxito en el que estábamos capacitando a personas de la comunidad, pero en realidad no contratábamos gente en Accenture. Y así empezamos con siete aprendices en Chicago. Y ese programa comenzó en 2016, ya hemos tenido más de 1200 aprendices que lo han hecho. Contratamos a la mayoría de ellos. Tenemos una retención increíble. Y el 20% de nuestras contrataciones en los Estados Unidos, nuestras contrataciones de nivel básico en los EE. UU., se realizarán a través de nuestro programa de aprendizaje, que incluye alrededor del 50/50 de hombres y mujeres, aproximadamente el 60% o más de diversidad racial o étnica y casi todos provienen de entornos socioeconómicos muy difíciles. Y estas son personas que no habrían estado en camino de conseguir un trabajo en Accenture utilizando nuestra antigua forma de contratar porque teníamos que pensar fuera de la caja y fijarnos realmente en las habilidades y el potencial y luego estar dispuestos a formarnos.

Eso en cierto modo se vuelve a la necesidad de ser un creador de talento. Y le diría que es una gran victoria porque son algunos de nuestros mejores empleados, gran retención, grandes alumnos. Y, por supuesto, les han abierto nuevos caminos fantásticos.

ADI IGNACIO: Quiero cambiar un poco de marcha y esto puede sorprender a algunos de nuestros espectadores, pero a menudo se menciona a Accenture como líder en el tipo de aplicaciones corporativas del metaverso. ¿Qué hace el metaverso para Accenture?

JULIE DULCE: Estamos muy entusiasmados con el metaverso. Acabamos de publicar nuestra visión tecnológica llamada Continuum metaverso. Si no lo ha leído, eche un vistazo. Creemos que el metaverso tiene tanto impacto como la visión tecnológica que hicimos en 2013, cuando dijimos que cada negocio sería un negocio digital, lo que definitivamente se ha hecho realidad una década después. Y creemos que el metaverso es tan significativo en términos de lo que hará durante la próxima década. Y este año incorporaremos a unas 150 000 personas pasando por el metaverso de Accenture llamado One Accenture Park, que creemos que es el mayor metaverso empresarial del mundo. Utilizó la versión beta de Mesh de Microsoft. Y lo que hace es reunir a las personas que se han unido a Accenture en el metaverso para explorar Accenture y tener una experiencia compartida con otros nuevos miembros cuando todavía no tenemos experiencias compartidas en persona.

Y nuestra investigación muestra que el aprendizaje inmersivo para sprints cortos, por lo que no todo el día en el metaverso, es una experiencia de unos 30 minutos, tiene más impacto. Ha sido extraordinariamente bien recibido por nuestra gente que se está incorporando, que lo encuentra, tanto aprendiendo, como que también crea vínculos de estas experiencias compartidas con otras personas que lo están pasando. Así que acabo de revisarlo en mi pizarra hace poco y les encantó. Es superinnovador. Y si usted es una empresa innovadora y está intentando mostrar esa innovación, entonces no hay mejor manera que presentar su empresa a nuevos miembros a través de una de las tecnologías más avanzadas.

ADI IGNACIO: Me imagino de qué está hablando, pero para los espectadores que puedan pensar: vale, no entiendo esto, realmente no entiendo qué es el metaverso, ¿cuál es la experiencia? ¿Qué hace la gente? ¿Qué están viendo? ¿Cómo están interactuando de formas en las que no estarían simplemente por, digamos la conversación que estamos teniendo así.

JULIE DULCE: En lugar de mirarse y que alguien se explique, bueno, aquí va a aprender sobre TQ y estas son las diferentes cosas que hacen nuestros servicios. En cambio, cuando se una a Accenture, alguien lo guiará en la creación de su propio avatar, que tendrá que hacer usted mismo. Se pondrá unas gafas, algunas personas lo hacen en 2D, la mayoría usa gafas y lo hace en 3D. Y cuando entra en el metaverso, está literalmente con otras 30 personas que también están en su primer o segundo día en Accenture. Empiece por hablar con ellos. Le permiten familiarizarse con la forma en que se mueve. Y si ha tenido una experiencia con el metaverso, es como ir a un cóctel en el que solo escucha a las personas cercanas a usted. No escucha a la gente muy lejos. Así que hay 30 personas que dicen en la experiencia y no escucha a 30 personas hablar a la vez. En realidad habla con la gente como si estuviera en persona junto a ellos.

Luego exploramos y lo llevamos a diferentes partes del metaverso. Así, por ejemplo, irá a un área donde aprenderá sobre el entrenamiento de RTQ y podrá tocar algo y de hecho lo sumergirá en: «Ey, esto es lo que va a aprender». Y lo verá de verdad. Luego lo llevará a otras partes de Accenture. Así que tenemos un laboratorio de innovación en San Francisco al que irá, en nuestro metaverso, hay una réplica idéntica de esa. Puede ir a experimentar y decir: «Ey, esto es lo que se verá cuando esté allí. Esto es lo que tenemos». Puede tocar botones y ver los diferentes ejemplos de cosas como drones, etc. que tenemos en algunas de nuestras cosas. Y así, básicamente da vida al mundo en 3D y lo hace con gente de todo el mundo.

Está empezando a compartir estas experiencias. Está hablando, puede reaccionar con las personas que están a su lado. Puede hacerles preguntas como: «Oh, ¿de dónde es? Oh, voy a hacer esto». Y es literalmente como si le hubieran llevado a algún lugar físicamente y lo estuviera experimentando con, en muchos sentidos, las formas en que solíamos hacer la incorporación, porque la gente venía a las oficinas y llegaba a experimentar cosas. Y en ese momento podríamos llevarlos en Teams a otro centro de innovación, pero ellos realmente lo experimentan.

También hacemos visitas a clientes de la misma manera. Me puse de pie con 30 clientes en nuestro centro de innovación, enteramente en el metaverso, les mostré ejemplos en 3D de las cosas que tenemos allí como si realmente estuvieran sentados y pudiesen verlas.

Es superpotente y llevamos trabajando con la tecnología subyacente desde 2007. Y le diré que me uní a Accenture en 2010. Y recuerdo mi primera exhibición de tecnología, que tendríamos en todas nuestras reuniones internas de liderazgo. Y recuerdo haberme puesto gafas por primera vez y era abogada y dije: «Esto nunca tendrá sentido». Y en aquel entonces era muy torpe. No era real. Es increíble si no lo ha experimentado, lo que hace la tecnología hoy en día. Y estamos trabajando en ello para hacer de todo, desde experiencias de incorporación hasta formación. Si es minorista o está orientado al consumidor, será solo otra forma de interactuar. Así de, la demanda nos abrumó aquí, porque ahora todas las marcas líderes creen que tienen que tener una interacción con el cliente metaverso.

Y entonces, tal vez aún más emocionante sea cómo se utilizará realmente para dirigir la empresa. Como el trabajo que estamos haciendo con Mars, donde hay gemelos digitales que construimos alrededor de sus sitios de producción y luego pasar del gemelo digital al sitio real, haciendo cambios y en parte físicos, en parte digitales, va a ser realmente transformador en la forma en que trabaja y en la forma en que interactuar entre sí.

ADI IGNACIO: Y la tecnología solo va a mejorar. Quiero decir, pasamos mucho tiempo esta temporada hablando del trabajo disperso frente a de estar en la oficina, cuántos días, y esto es algo completamente diferente. Y casi parece que esa pregunta podría parecer curiosa si las experiencias son tan atractivas que difuminará lo que creíamos que era el valor de la experiencia en persona. Casi me cuestiono mientras digo esa frase, pero ese es el lugar inevitable para terminar, ¿verdad?

JULIE DULCE: Yo diría que siempre tendremos lo físico y lo digital, y ese es el poder del futuro es que no todo es físico o totalmente digital, es la mezcla. Y, según su punto, la tecnología se encuentra en etapas muy tempranas. Si bien hemos estado experimentando y utilizando literalmente las tecnologías subyacentes desde 2007, y aunque la comparación de entonces a ahora es increíble, acabamos de empezar. Y hay un montón de desarrollos tecnológicos que tienen que ocurrir hasta que realmente podamos estar operando en el metaverso de manera persistente en todas las plataformas, en su vida personal y profesional.

Al mismo tiempo, el futuro es, a veces lo llamamos «phygital», físico y digital, y es la facilidad de ir entre esos mundos y utilizar los mundos digitales y la tecnología para aumentar las conexiones, las relaciones y la productividad seguirá siendo el objetivo, en lugar de que lo digital sea el destino, es decir, totalmente virtual siendo el destino.

ADI IGNACIO: Quiero hacer otra pregunta a nuestros televidentes, y esta es de Adna, de Brunéi. La gente escucha atentamente lo que dice sobre los conjuntos de habilidades y la contratación. La pregunta de Adna es, en su opinión personal, ¿cuáles serían las habilidades más esenciales con las que deberían equiparse los estudiantes que se gradúan?

JULIE DULCE: Conocimientos tecnológicos, y lo que quiero decir con eso es que tiene que tratar la informática como la lectura. No es que tenga que ser programador alguna vez, pero tiene que haberlo experimentado. Necesita tener conocimientos básicos sobre qué es la nube, qué es la IA y algunos de los mejores colegios están creando planes de estudios de tecnología que no pretenden graduar a un tecnólogo, es decir, alguien que realmente vaya a programar o desarrollar tecnología, sino a desarrollar conocimientos tecnológicos. Hasta entonces, era una especie de comisariado de su propio programa para que, si se va a graduar, ya entiende, tenga un conocimiento básico de estas habilidades que son muy importantes.

ADI IGNACIO: Steve en California pregunta, y se trata del tipo de empleados a tiempo completo frente a trabajadores autónomos: «¿Le parece que utiliza más autónomos como parte de su fuerza laboral como forma de acceder a las habilidades que necesita?»

JULIE DULCE: No lo estamos. La verdad es que no utilizamos la economía colaborativa a escala. Eso puede ser algo que hagamos en el futuro. En gran parte, se debe al tipo de demanda que tenemos, las necesidades de seguridad, la formación que continúa. Para nosotros, no nos ha parecido tan productivo hacer mucho con la economía colaborativa. Por supuesto, muchos de nuestros clientes acceden a esas habilidades con éxito, pero creo que va a depender del sector y del tipo de demanda que tengan. Como puede imaginar, para nosotros, porque creamos habilidades y las habilidades cambian mucho, y tenemos esa habilidad, no estamos incursionando en algo así como entrar y salir. Entonces, la verdad es que aún no hemos tenido un gran uso de la economía colaborativa.

ADI IGNACIO: Esto es de Manuela en Frankfurt. «¿Qué papel desempeñan las habilidades blandas en su proceso de contratación? ¿Considera las habilidades blandas como las nuevas habilidades duras?»

JULIE DULCE: Es una frase estupenda, y creo que las habilidades blandas siempre fueron una habilidad dura en nuestra opinión, y se remonta a ese punto de vista sobre el liderazgo. Sin duda, nos preguntamos mucho sobre cómo piensa la gente sobre, por ejemplo, la entrada de los líderes, sobre cómo lideran a la gente, que son las habilidades blandas. Así que las habilidades blandas son absolutamente importantes, como las habilidades de comunicación. De hecho, cuando intentábamos ampliar nuestra capacidad de contratar a más mujeres para trabajos técnicos, porque podemos capacitarnos tanto, de hecho, fuimos a, por ejemplo, escuelas de artes liberales y contratamos a más personas con grandes habilidades de pensamiento crítico, muy buenas habilidades sociales y, después, las formamos en tecnología. Desde luego creo que las habilidades blandas son absolutamente fundamentales y son una parte importante del proceso de entrevista.

ADI IGNACIO: Tengo una pregunta de la ciudad de Nueva York. «¿Qué medidas deben tomar las organizaciones para mejorar la salud mental de sus empleados?»

JULIE DULCE: Una de las grandes ventajas, que cuesta decir porque la pandemia fue muy difícil, pero creo que, al menos en el mundo corporativo, se ha centrado realmente en la salud mental que creo que continuará. Tenemos un elemento esencial de liderazgo llamado Cuidar de su gente personal y profesionalmente, y la salud mental es sin duda una parte importante de eso. Creo que como organizaciones, entender si ofrece los beneficios adecuados, escuchar a su gente en términos de lo que cree que necesita en torno a la salud mental y luego tener una estrategia al respecto. Si es líder en una empresa y no puede decir: «Así es como trabajamos para asegurarnos de que estamos ayudando a la salud mental de nuestros empleados», probablemente sea una señal de que no está haciendo lo suficiente.

Una de las cosas de las que estamos muy orgullosos es la asociación que tenemos con Thrive, la empresa de Ariana Huffington, en la que más de 180 000 personas han completado un programa de bienestar mental e informático basado en la ciencia. Probablemente ha sido el programa de más éxito que hemos ofrecido a nuestros empleados. Los números aumentan cada semana porque tiene muy buenos resultados en términos de ayudar a las personas a estar menos ansiosas y a sentirse más capaces de cuidar de sí mismas. La gran pregunta que tengo en mente es: «¿Sabe cuál es su estrategia?» Acabamos de contratar a un director de salud. Una de las cosas que ella cuida es asegurarse de que tenemos la estrategia y la ejecución correctas de esa estrategia.

ADI IGNACIO: Ha sido elogiada como una de las mujeres más poderosas de los negocios. Hay, por supuesto, muchas otras mujeres célebres directoras ejecutivas de las grandes empresas, pero sigue habiendo claramente una infrarrepresentación de las mujeres más importantes, de mujeres en los principales negocios. ¿Cuál es su opinión? ¿Cómo cambiará eso?

JULIE DULCE: Creo que hay mucho espacio para la esperanza, no solo el optimismo, porque el hecho es que está cambiando. Recuerdo cuando me convertí en CEO en 2019. Fue poco más o menos cuando Indra renunció en PepsiCo, y había un gran lamento porque era en gran medida un modelo a seguir para todos nosotros. Parecía que íbamos hacia atrás. Desde entonces, ha habido tantas mujeres excepcionales, Karen Lynch en CVS, Roz Brewer en Walgreens, Jane Fraser en Citi, Sonia Syngal en Gap. La lista sigue y sigue, de hecho, lo cual está muy bien. Creo que hay mucha esperanza. Lo que está empezando a ver es que el trabajo que se ha hecho para crear una cartera de directores generales comienza a producirse a medida que hay un cambio generacional. Creo que es bueno terminar quizás con una nota esperanzadora, ya que creo que hay muchas razones para la esperanza, y veo que muchas mujeres geniales siguen creciendo en las empresas, y eso es lo que necesita. Necesita un oleoducto para que esté en la parte superior.

ADI IGNACIO: Bueno, ese es un buen lugar para terminar. Había muchas más preguntas de la audiencia. Ojalá pudiéramos llegar a ellos, pero ha sido un gran debate, Julie. Gracias por estar en El nuevo mundo del trabajo.

JULIE DULCE: Muchas gracias, Adi. Ha sido un placer estar aquí y gracias por las fantásticas preguntas del público.