El enriquecimiento laboral vale la pena

Este artículo informa sobre cinco de los varios estudios sobre enriquecimiento laboral que se realizaron y se siguen realizando en Imperial Chemical Industries Limited y otras empresas británicas. El propósito de los estudios era intentar arrojar luz sobre cuestiones importantes sobre el enriquecimiento laboral relacionadas con (1) la generalidad de las conclusiones, (2) la viabilidad de realizar cambios y (3) las consecuencias esperables. Además, los estudios se propusieron determinar la manera más eficaz de aplicar el concepto de enriquecimiento laboral para fomentar la consecución de los objetivos comerciales de las empresas. Entre ellas, cubren no solo áreas de negocio y funciones empresariales muy diferentes, sino también muchos tipos y niveles de trabajo. En conjunto, proporcionan información que contribuye a la comprensión por parte de la gerencia de la teoría y la práctica.

En su artículo pionero, «Una vez más: ¿Cómo motiva a los empleados?»1 Frederick Herzberg expuso algunos principios para el enriquecimiento laboral científico e informó de su aplicación exitosa en la que participaron los corresponsales de accionistas empleados por una gran corporación. Según él, el enriquecimiento laboral busca mejorar tanto la eficiencia de las tareas como la satisfacción humana mediante la incorporación de los puestos de trabajo de las personas, más específicamente, mayores posibilidades de logro personal y su reconocimiento, un trabajo más desafiante y responsable y más oportunidades de progreso y crecimiento individual. Solo se ocupa de manera incidental de asuntos como las condiciones salariales y laborales, la estructura organizativa, las comunicaciones y la formación, por importantes y necesarias que sean por derecho propio.

Pero como muchos trabajos pioneros, el estudio de Herzberg planteó más preguntas de las que respondió. Algunas nos parecieron merecedoras de una mayor consideración, en particular las relacionadas con (1) la generalidad de las conclusiones, (2) la viabilidad de realizar cambios y (3) las consecuencias esperadas. Considere:

1. Generalidad— ¿Se pueden obtener resultados positivos similares en otros lugares con otras personas haciendo diferentes trabajos? ¿Qué tan extendido está el alcance o la necesidad de un cambio equivalente en otros trabajos? ¿Solo se pueden obtener resultados significativos en trabajos en los que un gran número de personas hacen el mismo trabajo y en los que las medidas de desempeño están fácilmente disponibles?

2. Viabilidad— ¿No hay situaciones en las que el riesgo operativo es tan alto que sería temerario intentar transmitir la responsabilidad y el margen de logro en el futuro? Como la capacidad y el sentido de la responsabilidad de las personas varían tanto, ¿no es necesario hacer cambios de forma selectiva? ¿A todos los empleados les gusta que se enriquezca su trabajo o no hay algunos que prefieren dejar las cosas como están? ¿Se pueden enriquecer los puestos de trabajo sin enfrentarse inevitablemente a demandas de salarios más altos o mejores condiciones para cumplir con las nuevas responsabilidades? Y, en cualquier caso, ¿no es la mejor forma de lograr un cambio motivacional a través de la participación?

3. Consecuencias—En vista de tantas posibles dificultades en el camino, ¿los beneficios que cabe esperar del enriquecimiento laboral son significativos o solo marginales? ¿Se relacionan principalmente con la satisfacción laboral o con el rendimiento? ¿Cuáles son las consecuencias para la supervisión si los puestos están repletos de nuevas tareas tomadas desde arriba? Es decir, ¿el enriquecimiento de un hombre se convierte en el empobrecimiento de otro? Por último, ¿cuáles son las consecuencias para la dirección si el cambio motivacional se hace realidad? ¿Se ve afectada la función del gerente? Si es así, ¿cómo? ¿Y cuáles son las implicaciones para el desarrollo de la gestión?

No cabe duda de que hay más preguntas que podrían plantearse e investigarse. Pero parecen particularmente importantes desde el punto de vista empresarial si se quiere que el enriquecimiento laboral se lleve a cabo de forma generalizada, como parte de la práctica de gestión y no como una actividad de investigación. En consecuencia, el propósito de este artículo es investigar las complejidades del enriquecimiento laboral con el fin de arrojar luz sobre estas cuestiones y determinar la forma más eficaz de aplicar el concepto para fomentar la consecución de los objetivos empresariales corporativos.

Para ello, en la primera parte informaremos sobre cinco estudios realizados en Imperial Chemical Industries Limited y otras empresas británicas. Dos de los estudios, que abarcan a técnicos de laboratorio en un departamento de I+D y a representantes de ventas en tres empresas, se examinarán con cierto detalle. Se resumirán los otros tres, que abarcan a los ingenieros de diseño, los capataces de producción que trabajan por turnos y los capataces de ingeniería que trabajan de día. En la parte II, las principales conclusiones de los estudios se presentarán en forma de respuestas a las preguntas planteadas al principio de este artículo.

Cada estudio se inició en respuesta a un problema concreto planteado por la dirección, y las conclusiones extraídas de cualquiera de ellos solo pueden ser provisionales. Sin embargo, entre ellos, cubren no solo áreas de negocio y funciones empresariales muy diferentes, sino también muchos tipos y niveles de trabajo. En conjunto, proporcionan material que contribuye a nuestra comprensión de la teoría y la práctica.

Parte I: Los estudios sobre el enriquecimiento laboral

Como en todos los estudios sobre la satisfacción laboral y el rendimiento, la necesidad de medir los resultados introdujo ciertas restricciones que no existen en situaciones gerenciales normales. En consecuencia, los estudios sobre los que informamos en este debate tenían en común tres características principales:

En primer lugar, la «higiene» se mantuvo constante. Esto significa que no se hizo ningún cambio deliberado como parte de la investigación en asuntos como la remuneración, la seguridad o las condiciones de trabajo. Los estudios trataban específicamente de medir el alcance de esos avances, que podían atribuirse únicamente al cambio en el contenido laboral.

En segundo lugar, el reconocimiento de los cambios de higiene normales llevó a la necesidad de tener un «grupo experimental» para el que se hicieran los cambios específicos en el contenido del puesto y un «grupo de control» cuyo contenido laboral siguiera siendo el mismo.

En tercer lugar, Los estudios tenían que mantenerse confidenciales para evitar la conocida tendencia de las personas a comportarse de manera artificial cuando saben que son objeto de un estudio controlado. Naturalmente, no había ningún secreto sobre los cambios en sí, solo sobre el hecho de que se medía el rendimiento.

Todos los estudios se propusieron medir la satisfacción laboral y el rendimiento tanto del grupo experimental como del de control durante un período de prueba tras la implementación de los cambios. El período de prueba en sí solía durar un año y nunca fue inferior a seis meses. Las medidas de desempeño siempre fueron específicas del grupo en cuestión y las determinaba la dirección local de la empresa en cuestión. Para medir la satisfacción laboral, nos basamos en una encuesta de reacción laboral que mide el grado de satisfacción de las personas con los motivadores de su trabajo tal como los perciben ellos mismos.

Técnicos de laboratorio

Los gerentes de un departamento de investigación industrial estaban preocupados por la moral de los técnicos de laboratorio, u «oficiales experimentales» (EO). El trabajo de este grupo consistía en implementar programas experimentales diseñados por científicos. Los directores ejecutivos instalaron el aparato adecuado, grabaron los datos y supervisaron a los asistentes de laboratorio, que llevaban a cabo las operaciones más sencillas. Los directores ejecutivos eran personas cualificadas profesionalmente, pero carecían de los títulos de honor o doctorado que poseen los científicos.

La edad media de los oficiales experimentales estaba aumentando. Una cuarta parte de ellos había alcanzado su salario máximo y menos ahora tenían la oportunidad de mudarse del departamento. Su ruta normal de ascenso a la dirección de la planta se había bloqueado a medida que los procesos de fabricación se hacían más complejos y más personas altamente cualificadas ocupaban los puestos disponibles. La opinión de la dirección sobre la situación se confirmó en la encuesta inicial sobre la reacción laboral. Las puntuaciones de los EOS no solo fueron bajas, sino que muchos escribieron por su frustración. Pensaron que su capacidad técnica y su experiencia se estaban desperdiciando por la negativa de los científicos a delegar cualquier cosa que no fuera el trabajo rutinario.

En este contexto, el objetivo específico del director de investigación era convertir a los EOs en «mejores científicos». Si el enriquecimiento laboral fuera útil, tendría que contribuir a la consecución de ese objetivo.

Cambios y diseño experimental

Este es el programa de acción específico ideado e implementado para los oficiales del experimento.

Técnico:

Se animó a los directores ejecutivos a escribir el informe final, o «acta», de cualquier proyecto de investigación del que hubieran sido responsables. Esas actas llevaban el nombre del autor y se publicaron junto con las de los científicos. Cada EO decidía por sí mismo si quería que su supervisor revisara el acta antes de publicarla, pero en cualquier caso era totalmente responsable de responder a cualquier consulta que se le surgiera.

Los directores ejecutivos participaron en la planificación de proyectos y experimentos y se les dieron más oportunidades de ayudar a planificar el trabajo y fijar los objetivos.

Se les dio tiempo, si lo pedían, para hacer un seguimiento de sus propias ideas, aunque fueran más allá del marco de investigación previsto. Había que presentar informes escritos sobre todos esos trabajos.

Financiero:

Los directores ejecutivos estaban autorizados a solicitar materiales y equipos, a solicitar análisis y a pedir servicios como el mantenimiento, todo con su propia firma.

Gerencial:

Los directores ejecutivos sénior fueron responsables de diseñar e implementar un programa de formación para su personal subalterno. Al hacerlo, podrían recurrir a los servicios y al asesoramiento disponibles en la empresa.

Los directores ejecutivos sénior participaron en la entrevista de los candidatos para los puestos de asistente de laboratorio y también actuaron como primer evaluador en cualquier evaluación del personal de sus propios asistentes de laboratorio.

Estos cambios se basaron en todos los motivadores. Cada una de ellas ofrecía importantes oportunidades de éxito; juntas, se diseñaron para hacer que la obra fuera más difícil. El reconocimiento de los logros llegó en la autoría de los informes. La autoridad para pedir suministros y servicios era una responsabilidad que recaía en todos los directores ejecutivos involucrados. Las nuevas responsabilidades gerenciales reservadas a los directores ejecutivos sénior abrieron espacio para ascender en el puesto, mientras que los cambios técnicos, en particular la oportunidad de trabajar por cuenta propia, dieron margen de crecimiento profesional.

En el estudio participaron unos 40 directores ejecutivos en total. Dos secciones del departamento actuaron como grupos experimentales (N = 15) y dos como grupos de control (N = 29). Un grupo experimental y otro de control trabajaron en estrecha colaboración en el mismo tipo de investigación y se previó que habría alguna interacción entre ellos. Los otros dos grupos estaban separados geográficamente y se dedicaban a investigaciones muy diferentes.

Los cambios se implementaron para los grupos experimentales en octubre y noviembre de 1966, y el período de prueba duró los siguientes doce meses. Después de seis meses, se introdujeron los mismos cambios en uno de los grupos de control, convirtiéndolo así en un grupo experimental (N = 14). Esto se hizo para ver si se revelaba un patrón de interpretación similar, con lo que se evitaba cualquier posibilidad remota de coincidencia en la elección de los grupos originales.

El trabajo de investigación es notoriamente difícil de medir, pero como el objetivo era fomentar una mayor contribución científica por parte de los directores ejecutivos, esto era lo que había que juzgar de la manera más objetiva posible. A todos los directores ejecutivos se les pidió que escribieran informes de progreso mensuales sobre el trabajo realizado. Los escritos por los directores ejecutivos de los grupos experimentales y de control fueron evaluados por un panel compuesto por tres gerentes, no por miembros del departamento, que estaban familiarizados con el trabajo de investigación en cuestión.

Los informes se puntuaron según ocho criterios definidos específicamente, que se pensaba que reflejaban el tipo de crecimiento que se busca: conocimiento, comprensión, síntesis, evaluación, pensamiento original, iniciativa práctica, industria, y habilidad para escribir informes. Cada vez que el evaluador encontraba pruebas concretas de una de estas cualidades en un informe, le concedía una puntuación, siendo la puntuación total del informe simplemente la suma de estas notas.

Con el fin de establecer una base para aclarar las normas y comprobar la coherencia de las puntuaciones de los evaluadores, se recopilaron los informes durante tres meses antes de la introducción de cualquier cambio que enriqueciera el puesto. La altísima coherencia encontrada entre las puntuaciones de los tres evaluadores fomentó la confianza en el sistema. A los evaluadores, naturalmente, nunca se les dijo cuáles eran los grupos experimental y de control, aunque les fue fácil adivinar a medida que pasaba el período de prueba.

La otra medida principal era utilizar el mismo sistema para evaluar las actas de investigación redactadas por los directores ejecutivos. Se compararon con una muestra equivalente de actas escritas por científicos durante el mismo período, que se presentaron al panel para su evaluación, de nuevo sin identificación.

Resultados motivacionales

La evaluación de los informes mensuales redactados por los oficiales experimentales figura en el anexo I, que compara la puntuación media obtenida por todos los directores ejecutivos de los grupos experimentales cada mes con la obtenida por todos los directores ejecutivos del grupo de control. En ocasiones, en las que un informe mensual obviamente se había visto afectado por la atención dedicada a escribir una minuta de investigación que cubriera prácticamente el mismo tema, se añadía un factor de ponderación marginal a la puntuación según la calidad de la minuta en cuestión. Tanto el grupo experimental como el de control mejoraron las puntuaciones de sus informes mensuales aproximadamente al mismo ritmo durante los primeros cinco meses. No cabe duda de que con la práctica todos estamos mejorando en la redacción de informes, y puede ser que el mero hecho de que se le pida que escriba informes mensuales por sí solo haya motivado a ambos grupos.

Prueba I. Evaluación de los informes mensuales de la Dirección General de Energía

Sin embargo, una vez que los cambios se implementaron plenamente en los grupos experimentales, el rendimiento empezó a divergir. Aunque los informes de los grupos de control siguieron mejorando durante un tiempo, fueron superados con creces por los de los grupos experimentales. Con algunas fluctuaciones, esta diferencia de rendimiento se mantuvo durante el resto del período de prueba. Cuando, después de seis meses, los motivadores pasaron a uno de los dos grupos de control, su rendimiento mejoró drásticamente, siguiendo el patrón seguido por los grupos experimentales originales. Mientras tanto, el rendimiento del otro grupo de control, al no verse afectado por lo que estaba sucediendo en otros lugares, empezó a caer hacia su punto de partida original.

Durante los 12 meses del período de prueba, los directores ejecutivos escribieron un total de 34 actas de investigación, todas de los grupos experimentales, en comparación con 2 del departamento en su conjunto durante el período anterior de 12 meses. También había varias actas redactadas conjuntamente por científicos y directores ejecutivos, que se excluyen de este análisis. De los 34 que se están considerando, 9 los escribieron directores ejecutivos del grupo de control, que se convirtió en un grupo experimental, pero todos provienen de la época posterior a la introducción de los cambios.

Una cosa es que los técnicos de laboratorio escriban actas de investigación, pero otra cosa es que las actas que escriben sean buenas o no. El anexo II muestra la calidad de las actas de la EOS en comparación con la de los científicos. La puntuación media de la EOS fue de 8,7; la de los científicos, de 9,8. Todas las puntuaciones de EO, excepto tres, estaban dentro del rango de puntuaciones obtenidas por los científicos; las tres excepciones las escribió un hombre. Tres de las actas de los EOS, una de hecho escrita por un asistente de laboratorio con la orientación de un EO, se consideraron tan buenas como las mejores actas de los científicos.

Prueba II. Evaluación de las actas de investigación de Eo

Alentados por el éxito de un programa de formación diseñado para asistentes de laboratorio, los directores ejecutivos iniciaron uno para sí mismos. Su objetivo era darles la oportunidad de aceptar las ideas y la terminología de la ingeniería química. Los gerentes consideraron que tenía un valor considerable, y un director ejecutivo lo resumió diciendo: «Un par de páginas de cálculos y fórmulas de ingeniería química no nos asustarán ahora».

Una idea original, seguida, tal como lo permitían los cambios ahora, por un EO de un grupo experimental dio como resultado un importante descubrimiento con posibles aplicaciones en ciertos tipos de emergencias nacionales. La idea fue investigada más a fondo por un departamento gubernamental, que la describió como la más prometedora de las 200 ideas presentadas sobre ese tema.

Se realizaron tres evaluaciones del personal sobre los directores ejecutivos: al principio, a la mitad y al final del período de prueba. Cada uno siguió el procedimiento normal de la empresa. El único grupo que mostró una mejora constante fue uno de los grupos experimentales.

La encuesta sobre las reacciones laborales se realizó antes y después del período de prueba. En la encuesta inicial, los EO de los grupos experimentales y de control no pudieron identificarse específicamente, por lo que no se puede hacer una comparación exacta de las puntuaciones de antes y después de cada grupo. La puntuación media global obtenida por todos los directores ejecutivos del departamento no fue superior al final del período de prueba que al principio. Aunque los directivos creían que se había producido un cambio positivo en la satisfacción laboral, esa no es una conclusión que pueda respaldarse con datos.

Un informe interno de la empresa, escrito por el oficial de personal que dirigió y coordinó todo el estudio, concluyó que había pruebas definitivas de crecimiento entre los directores ejecutivos, especialmente en un grupo, y que se había realizado un trabajo muy útil durante el ejercicio. Uno de los grupos experimentales había podido mantenerse al tanto de sus compromisos a pesar de que perdió los servicios de dos de sus seis científicos durante el período de prueba y funcionó sin director durante los últimos cinco meses del estudio. No cabe duda de que el enriquecimiento laboral en este caso ayudó a promover el objetivo del director de investigación de abordar un problema de moral al llegar al fondo del asunto y desarrollar a los oficiales experimentales como científicos por derecho propio.

Representantes de ventas

Para investigar el potencial de enriquecimiento laboral en el campo de las ventas, se ha trabajado en tres empresas británicas que se ocupan de productos y mercados muy diferentes, tanto mayoristas como minoristas. Sin embargo, solo en un estudio se observaron estrictamente las condiciones experimentales.

La empresa en cuestión llevaba mucho tiempo disfrutando de una buena cuota en el mercado nacional en una gama de productos en particular, pero su posición se veía amenazada por la competencia. La caída de la cuota de mercado se había estabilizado antes de que comenzara el estudio, pero las ventas de 1967 seguían sin mostrar ninguna mejora con respecto a las de 1966. Por lo que se puede juzgar, los productos de la empresa eran totalmente competitivos tanto en precio como en calidad. El factor crítico de la situación parecía ser el esfuerzo de los representantes de ventas.

Los salarios de los representantes —no se les pagaba ninguna comisión— y se sabía que las condiciones de empleo se comparaban bien con la media de la industria. Su puntuación media en la encuesta de reacción laboral, como la de otros grupos de vendedores, fue superior a la de la mayoría de los empleados de antigüedad equivalente, lo que sugería que disfrutaban de una satisfacción laboral considerable.

El problema en este caso, por lo tanto, era que, para el objetivo empresarial vital de recuperar la iniciativa en un mercado importante, se necesitaba un esfuerzo adicional y sostenido por parte de un grupo de personas que ya estaban comparativamente bien tratadas y razonablemente satisfechas con su trabajo. En este caso, el enriquecimiento laboral se mantendría o disminuiría según las cifras de ventas logradas.

Cambios y diseño experimental

Este es el programa de acción específico diseñado e implementado para los representantes de ventas.

Técnico:

Los representantes de ventas ya no estaban obligados a escribir informes sobre cada llamada de los clientes. Se les pidió simplemente que transmitieran la información cuando lo consideraron apropiado o que solicitaran la acción que pensaban que era necesaria.

La responsabilidad de determinar la frecuencia de las llamadas recaía exclusivamente en los propios representantes, quienes guardaban el único registro con fines como las revisiones del personal.

El departamento de servicio técnico accedió a prestar el servicio «a petición» de los representantes; los técnicos designados consideraron esas llamadas su primera prioridad. La comunicación se realizó por contacto directo, el papeleo se tramitó después del evento.

Financiero:

En los casos de quejas de los clientes sobre el rendimiento del producto, los representantes estaban autorizados a llegar a acuerdos inmediatos de hasta$ 250 si estuvieran convencidos de que la responsabilidad consecuente no se vería perjudicada.

Si se hubiera entregado material defectuoso o si el cliente tenía material para el que ya no podía utilizar, el representante tenía ahora toda la autoridad, sin límite máximo en el valor de venta, para decidir la mejor manera de tratar el asunto. Podría volver a comprar acciones no deseadas aunque ya no estuvieran en la gama de ventas de la empresa.

A los representantes se les dio un rango discrecional de unos 10% en los precios de la mayoría de los productos, especialmente de los que se consideran críticos desde el punto de vista del potencial de mercado. El límite inferior establecido solía estar por debajo de cualquier precio cotizado anteriormente por la empresa. El representante tuvo que informar de todas las cotizaciones que no fueran al precio de lista.

El tema de todos los cambios era crear el trabajo del representante de ventas para que fuera más completo por derecho propio. En lugar de tener que remitir siempre a la sede central, el representante ahora tenía la autoridad para tomar decisiones por su cuenta, era alguien con quien el cliente realmente podía hacer negocios. Cada cambio implicaba una mayor responsabilidad; juntos dieron la libertad y el desafío necesarios para el autodesarrollo.

La empresa vendió a muchos sectores o «oficios» diferentes. En vista del esfuerzo inicial necesario para determinar los precios límite y llegar a las disposiciones del servicio técnico, se decidió que el estudio se concentrara en tres operaciones elegidas por ser típicas de la empresa en su conjunto. Estas tres operaciones tenían una buena distribución geográfica y cubrían muchos tipos de clientes; cada una tenía una rotación anual de ventas de aproximadamente$ 1 millón.

El grupo experimental (N = 15) fue seleccionado para que fuera representativo de la fuerza de ventas en su conjunto en cuanto a rango de edad, experiencia y capacidad. Una parte importante de la responsabilidad de venta de cada miembro recae en las operaciones nominadas. El resto de la fuerza de ventas (N = 23) actuó como grupo de control. Los cambios se introdujeron en diciembre de 1967 y el período de prueba fue del 1 de enero al 30 de septiembre de 1968.

El contexto de las ventas estáticas y el objetivo de recuperar la iniciativa de mercado dictaron que la rotación de ventas sería la medida crítica, comprobada por el margen bruto. Las dificultades de comparar valores de venta desiguales y tener en cuenta las fluctuaciones mensuales y las tendencias estacionales se superaron haciendo todas las comparaciones de forma acumulativa en términos del porcentaje de ganancias o pérdidas de cada grupo con respecto al período equivalente del año anterior.

Como vendían en las mismas operaciones en las mismas partes del país, es de suponer que el desempeño de todos los representantes estuvo influenciado por los mismos factores económicos y comerciales generales. En dos de las operaciones, el grupo experimental tenía la mayor participación en el negocio y tendía a vender a los clientes más grandes. En estos casos, se puede suponer que las condiciones imperantes en el mercado afectaron al desempeño del grupo experimental, favorable o desfavorablemente, más que al del grupo de control. Resulta que en una de estas operaciones las tendencias comerciales fueron favorables, mientras que en la otra fueron claramente desfavorables. En la tercera operación, los grupos experimental y de control estuvieron igualados. En conjunto, las tres operaciones ofrecen la comparación más justa posible entre el desempeño de los representantes de ventas en esos dos conjuntos de condiciones.

Resultados motivacionales

Durante el período de prueba, el grupo experimental aumentó sus ventas en casi un 19%% durante el mismo período del año anterior, una ganancia de más de$ 300 000 en valor de venta. Mientras tanto, las ventas del grupo de control cayeron un 5%%. El cambio equivalente para ambos grupos el año anterior había sido una disminución del 3%%. La diferencia de rendimiento entre los dos grupos es estadísticamente significativa con un nivel de confianza del 0,01.

El anexo III muestra el desempeño mensual de los dos grupos, graficado de forma acumulativa. Se puede ver que el grupo de control, de hecho, empezó el año muy bien, con ventas en enero/febrero en torno a 30% por encima de las cifras equivalentes de 1967. Sin embargo, esta mejora no se mantuvo y, en mayo, las ventas acumuladas habían caído por debajo del nivel de 1967. En los últimos cinco meses del período de prueba, el rendimiento se mantuvo fiel a la del año anterior, con una disminución de alrededor del 3%.

Prueba III. La rotación de ventas dentro de las operaciones elegidas como típicas de la empresa en su conjunto

El grupo experimental, por otro lado, comenzó de forma más modesta, sin superar un 20% mejora durante el primer trimestre. Durante el segundo trimestre, los excelentes resultados de mayo compensaron las peores cifras de abril y junio. El tercer trimestre mostró un aumento constante, aunque leve, en la tasa de mejora con respecto a 1967. Este aumento sostenido de poco menos del 20%% contrastaba marcadamente con la caída anterior del rendimiento de las operaciones en su conjunto.

Las comparaciones con otras operaciones tienen la desventaja de que los diferentes factores económicos y comerciales afectan a las distintas partes del negocio. Sin embargo, el rendimiento del grupo experimental estuvo consistentemente entre 6% y 7% mejor que eso para el resto del negocio. La prueba IV muestra el panorama mes a mes. Se puede observar no solo que el grupo experimental mantuvo un ritmo de mejora superior al del resto de la empresa durante el período de prueba, sino que la brecha se amplió, si acaso, con el paso del tiempo. A las tasas de rotación de 1967, este diferencial de rendimiento en todas las operaciones valdría la pena$ 1,5 millones en valor de ventas en todo un año.

Prueba IV. Rotación de ventas: grupo experimental y resto del negocio

En vista de la mayor autoridad negociadora que se otorga a los representantes del grupo experimental, es importante comprobar si su aumento sustancial en la rotación se logró a expensas de los beneficios. Como los representantes informaron de todas las cotizaciones, excepto al precio de lista, fue posible analizar el margen bruto alcanzado por ambos grupos. El análisis mostró sin lugar a dudas que el margen bruto de las ventas del grupo experimental era proporcionalmente igual, si no superior, que el de las ventas del grupo de control.

Los gerentes tenían la impresión de que los representantes utilizaban su poder discrecional de precios con menos frecuencia de lo que habían pedido anteriormente para que la oficina de ventas cotizara precios especiales. Además, en opinión del director de ventas, una vez que los representantes recibieron una verdadera autoridad negociadora, descubrieron que el precio no era el obstáculo para la venta como siempre habían imaginado que era. Con las nuevas medidas, pudieron evaluar con más detalle cuáles eran los verdaderos obstáculos a la venta en cada caso individual.

Durante el período de prueba, la puntuación media del grupo de control en la encuesta de reacción laboral permaneció estática. Por el contrario, la puntuación del grupo experimental subió un 11%.

Ingenieros de diseño

El director de ingeniería de una de las divisiones de ICI quería ver si el puesto de ingeniero de diseño podía prestarse a un cambio motivacional. Su departamento de diseño se enfrentaba a una carga de trabajo cada vez mayor a medida que se realizaban más trabajos de diseño para las plantas de la división internamente. La situación se vio agravada por las dificultades para contratar ingenieros de diseño cualificados. La gente de todos los niveles del departamento estaba sobrecargada y el trabajo de desarrollo se estaba viendo afectado.

Cambios y diseño experimental

Este es el programa de acción específico ideado e implementado para los ingenieros de diseño.

Técnico:

A los ingenieros con experiencia se les dio un puesto completamente independiente en la gestión de sus proyectos; a los técnicos con menos experiencia se les dio la mayor independencia posible. Las ocasiones en las que la referencia a la supervisión seguía siendo obligatoria se redujeron al mínimo absoluto. El objetivo era que cada ingeniero juzgara por sí mismo cuándo y en qué medida debía pedir asesoramiento.

Los directores del grupo patrocinaban trabajos de investigación ocasionales y se animaba a los ingenieros a convertirse en expertos departamentales en campos determinados. Se esperaba que hicieran un seguimiento de los proyectos finalizados como consideraran apropiado.

Cuando se autorizó a asignar el trabajo a consultores externos, los ingenieros tuvieron la responsabilidad de elegir a los consultores.

Financiero:

En un proyecto sancionado con un presupuesto ya acordado, se eliminaron todos los límites arbitrarios a la autoridad de los ingenieros para gastar dinero. Ellos mismos tenían que asegurarse de que cada «intención física» estaba adecuadamente definida y de que se le asignaba una suma adecuada en el presupuesto del proyecto. Hecho esto, ningún límite financiero limitó su autoridad para hacer pedidos.

Gerencial:

Los ingenieros participaron en la selección y colocación de los diseñadores (personal de la oficina de dibujo). Trabajaban en los paneles de selección y solo se asignaba un recluta a un ingeniero en concreto si este último aceptaba aceptarlo.

Se pidió a ingenieros con experiencia que hicieran las recomendaciones salariales iniciales para todos sus miembros subalternos.

Los ingenieros podían autorizar horas extras, anticipos en efectivo y gastos de viaje para el personal:

Resultados motivacionales

En resumen, estas son las deducciones que se pueden extraer de este estudio:

• Los altos directivos vieron un cambio tanto en la cantidad como en el tipo de consulta entre los ingenieros de diseño de grupos experimentales y sus supervisores inmediatos. La participación rutinaria de los supervisores en los proyectos se redujo considerablemente y pudieron hacer más hincapié en su trabajo al desarrollo técnico. Algunos ingenieros seguían necesitando orientación frecuente, otros operaban de forma independiente con confianza. El punto es que no todos estaban restringidos en beneficio de algunos; a los que podían se les permitía encontrar sus propios pies.

• Fomentar la experiencia especializada entre los ingenieros de diseño era una propuesta a largo plazo, pero se lograron avances durante el período de prueba.

• La eliminación de cualquier límite financiero a la autoridad de los ingenieros para hacer pedidos dentro de un proyecto aprobado con un presupuesto acordado resultó totalmente eficaz. Mientras que antes los ingenieros de diseño tenían que solicitar la aprobación de hasta tres niveles superiores de dirección para cualquier gasto superior a$ 5000, un proceso que lleva mucho tiempo para todos los interesados, ahora podían, y lo hicieron, hacer pedidos de tanto como$ Equipo por valor de 500 000$ por su propia cuenta.

• No hay pruebas de que se haya tomado ninguna mala decisión como resultado de las nuevas disposiciones. De hecho, al final del período de prueba, ninguno de los altos directivos interesados quería volver al sistema anterior.

• Los altos directivos pensaron que los cambios relacionados con los ingenieros en funciones de supervisión eran al menos tan importantes como los demás cambios, posiblemente más a largo plazo.

• No cabía duda de la mayor participación de los ingenieros de diseño en el proceso de selección, algo que aceptaron y apreciaron plenamente. De manera significativa, empezaron a mostrar un mayor sentido de las limitaciones que implica la selección.

• La responsabilidad por las solicitudes de horas extras y viajes fue plenamente efectiva y se asumió con calma. No hubo ningún efecto adverso desde el punto de vista del control presupuestario.

• Los altos directivos consideraron que la participación de los ingenieros de diseño en la elaboración de las recomendaciones salariales para su personal había supuesto una mejora importante. En todo caso, los ingenieros tendían a ser «más estrictos» en sus recomendaciones salariales que los más altos directivos. Hubo acuerdo general en que la eficacia de este cambio aumentaría con el tiempo.

• Los altos directivos consideraron que ninguno de los cambios por sí solo había tenido un efecto predominante ni que se habían resuelto todos los problemas. Pero no cabía duda de que el efecto acumulativo de los cambios había sido significativo y de que la dirección de las soluciones a algunos problemas importantes estaba indicada.

Puede que los cambios se hayan hecho efectivos, pero en este estudio en particular la pregunta importante era si tuvieron un impacto significativo en la satisfacción laboral. Algunos de los motivadores introducidos en los grupos experimentales llevaban algún tiempo funcionando en el grupo de control; otros, debido al carácter especializado del trabajo del grupo de control, no eran tan importantes para él como para los grupos experimentales. El grupo de control obtuvo una puntuación alta en la encuesta inicial sobre la reacción laboral, mientras que los dos grupos experimentales obtuvieron puntuaciones muy bajas. Si las puntuaciones de los grupos experimentales no mejoraran, inevitablemente surgirían dudas sobre la relación entre el contenido laboral y la satisfacción laboral. Resultó que los resultados comparativos de las encuestas sobre el antes y el después del trabajo revelaron que las puntuaciones medias de los dos grupos experimentales habían aumentado un 21%% y 16%, mientras que los del grupo de control y de todos los demás ingenieros de diseño del departamento permanecieron estáticos.

Supervisores de fábrica

Los dos últimos estudios, uno en ICI y otro en otra empresa británica, se referían a los supervisores de fábrica: capataces de producción que trabajaban por turnos para fabricar metales no ferrosos y capataces de ingeniería que trabajaban de día prestando servicios de mantenimiento. Como los dos estudios parecen complementarios, se consideran de forma conjunta.

En ambos casos, la dirección estaba preocupada por el grado en que la función tradicional del capataz se había erosionado en los últimos años. La creciente complejidad de las estructuras organizativas, las plantas y el equipo y las relaciones laborales habían dejado al capataz aislado. Las decisiones en los ámbitos de la planificación, el control técnico y la disciplina —originalmente en su provincia— ahora se pasan de la raya o se pasan a manos de personal especializado. Muchos directivos creían que, como consecuencia, los pequeños problemas con demasiada frecuencia se agravaban innecesariamente, los directivos se sobrecargaban y las relaciones diarias entre el capataz y sus hombres se habían debilitado.

Cambios y diseño experimental

Este es el programa de acción específico ideado e implementado para los capataces de producción e ingeniería.

Técnico:

Los capataces participaban más en la planificación. Se autorizó a los capataces de producción a modificar los horarios de carga y secuenciación; se consultó a los capataces de ingeniería más sobre la evolución organizativa, se les dio más responsabilidad en el mantenimiento preventivo y se les animó a comentar sobre el diseño.

A todos se les asignaron proyectos sobre problemas específicos, como el control de calidad, y podían recurrir a los recursos necesarios para su implementación.

Otros cambios incluyeron dar a los capataces más responsabilidades «sobre el terreno», la designación oficial de ingenieros como suplentes, la redacción de informes mensuales y un mayor reconocimiento del cumplimiento de los planes por parte de los capataces.

Financiero:

A los capataces de ingeniería se les dio el control total de ciertos presupuestos «sin coste». Se alentó a los capataces de producción a tomar todas las decisiones sobre los pagos no estándar.

Gerencial:

Los capataces de producción tenían la autoridad de contratar mano de obra en contra de los objetivos de dotación acordados. Entrevistaron a los candidatos para los puestos y tomaron la decisión sobre su selección.

Todos los capataces tenían autoridad disciplinaria total, excepto el despido. Decidieron qué medidas disciplinarias tomar, consultaron al departamento de personal si lo consideraron necesario, realizaron las entrevistas y guardaron el registro.

A todos se les asignó la responsabilidad formal de la evaluación, la formación y el desarrollo de sus subordinados y, en algunos casos, del nombramiento de sus propios diputados. Por el lado de la producción, un oficial de formación recién nombrado actuó como especialista para los capataces. Los capataces de ingeniería participaron más en la aplicación de un plan de evaluación de puestos y en la consulta y negociación conjuntas con los dirigentes sindicales.

El objetivo de integrar más plenamente al capataz en el equipo directivo dictaba que la responsabilidad debía ser el motivador principal de estos cambios. El control de su propia fuerza laboral, respaldado por una mayor responsabilidad técnica y financiera, se diseñó para dar al capataz más oportunidades de éxito y crecimiento personal en el puesto. La cuestión principal de estos estudios era si los capataces demostrarían que son capaces de asumir la mayor responsabilidad. Por lo tanto, al supervisar la eficacia de los cambios, el objetivo era principalmente detectar cualquier inestabilidad o defecto en el rendimiento.

Resultados motivacionales

En resumen, estas son las deducciones que se pueden extraer de este estudio:

• En seis meses, los capataces de producción reclutaron a casi 100 hombres y el oficial de personal los consideró que «contrataban a un hombre de mejor calibre a un ritmo mejor». Sus supervisores inmediatos dieron su aprobación categórica y señalaron que los capataces estaban poniendo especial cuidado en «diseñar sus propios turnos». Se dijo que las entrevistas de contratación habían mejorado la capacidad de los capataces para gestionar los encuentros con el personal y los delegados sindicales existentes.

• La formación la gestionaron con igual éxito los capataces de producción. Para cada puesto se especificó que debía haber un número determinado de hombres capacitados para tomar el relevo en caso de emergencia. Durante el período de prueba, el margen por el que no se cumplió el número objetivo se redujo de 94 a 55; el número de operadores que no podían hacer el trabajo de otro se redujo en 12%, y el número de asistentes que no podían hacer el trabajo del hombre al que ayudaban se redujo en 37%. No se logró ninguna mejora comparable en el grupo de control.

• Ambos estudios dejaron claro que los capataces eran plenamente capaces de asumir la responsabilidad disciplinaria. Un análisis de todos los casos presentados durante el año del juicio mostró que se había reducido el número de «reincidencia» entre los empleados con un historial disciplinario deficiente y una reducción sustancial de los paros laborales de corta duración. El análisis concluyó que los capataces no eran propensos a tomar un tipo de acción ni otro, sino que habían desarrollado un enfoque decidido para esos problemas y no había habido ninguna reacción sindical adversa.

• Unos 50% de los informes mensuales de los capataces de ingeniería durante el año del juicio hacían referencia a la consulta y la negociación con los dirigentes sindicales, en un sitio que no destacaba por sus armoniosas relaciones laborales. Los temas incluyeron la demarcación, los pagos especiales y la flexibilización de las prohibiciones impuestas a las «llamadas». La incidencia de estos informes se distribuyó de manera uniforme en todo el grupo experimental; su frecuencia aumentó durante el período de prueba a medida que los capataces tenían más confianza en sus habilidades. Todos esos asuntos parecen haberse manejado de manera capaz.

• De ambos estudios surgieron pruebas que confirman lo que se ha demostrado durante mucho tiempo en los cursos de formación, de que los proyectos de investigación especiales dan a los capataces la oportunidad que tanto necesitan de contribuir con su experiencia y conocimientos a la solución de problemas técnicos y organizativos de larga data. Solo en tres casos en los que fue posible realizar una evaluación financiera, el ahorro anual estimado ascendió a más de$125,000.

• En cuanto al control de los presupuestos por parte de los capataces de ingeniería, en algunos casos el objetivo era cumplir el objetivo exactamente; en otros, reducir los costes en la medida de lo posible. Ambos objetivos los lograron los capataces al menos tan bien como los directivos. No hay pruebas de que la eficiencia de la planta o la eficacia del trabajo se hayan visto afectadas de alguna manera como resultado del ahorro de costes logrado por los capataces.

• En el caso de los capataces de ingeniería, las evaluaciones del personal del grupo experimental al final del año de prueba fueron notablemente mejores que las de los grupos de control. A pesar del intento realizado en la selección inicial de los grupos experimentales y de control para lograr el mayor equilibrio posible en capacidad y experiencia, no cabe duda de que el grupo experimental, en cualquier caso, incluía a algunos hombres más capaces. Pero nadie previó que se mostraría una diferencia tan grande al final del período de prueba. Como prueba del desarrollo, 45% de las evaluaciones del grupo experimental se referían a mejoras significativas en el rendimiento durante el año, y 36% hizo especial mención a la eficacia con la que el capataz había abordado el aumento de la responsabilidad recibida durante el año. Estas evaluaciones las escribieron gerentes que no participaron en el estudio.

• En el estudio de los capataces de producción, los superintendentes informaron que las nuevas condiciones eran «separar el trigo de la paja»; algunos de los que antes se pensaba que estaban entre los mejores capataces no estaban a la altura de su reputación en una situación que daba poco valor al cumplimiento, mientras que otros habían mejorado enormemente.

• Las puntuaciones de la encuesta de reacción laboral de los capataces de producción no mostraron ninguna mejora particular durante el período de prueba. En el caso de los capataces de ingeniería, la puntuación media del grupo experimental era de 12% aumentar, mientras que el del grupo de control solo había aumentado un 3%.

Segunda parte: Las principales conclusiones

Lo que se ha descrito en la primera parte de este artículo es la aplicación coherente de la teoría en un área en la que la costumbre y la práctica normalmente solo se ven desafiadas por el presentimiento o la intuición individuales. Como hemos visto, cada estudio planteaba un problema diferente en relación con un grupo diferente de empleados; el único elemento en común entre ellos era el marco conceptual utilizado para abordar el problema, que permitía diseñar e implementar un programa de acción específico. Aprendimos mucho en el proceso, tanto nosotros como los directivos.

Ahora, en la segunda parte, las principales conclusiones que surgieron de los estudios sobre el enriquecimiento laboral se presentan en forma de respuestas a las preguntas planteadas al principio de este artículo.

Generalidad de las conclusiones

¿Se pueden obtener resultados positivos similares en otros lugares con otras personas haciendo diferentes trabajos?

Sí. Los estudios reflejan la diversidad de tipos y niveles de trabajo en varias funciones empresariales en más de un sector. A partir de las pruebas disponibles ahora, queda claro que los resultados no dependen de ningún conjunto concreto de circunstancias en el lugar del estudio. Nuestra investigación ha puesto de relieve un aspecto importante del proceso de gestión y ha demostrado que una atención disciplinada al mismo da resultados. Los hallazgos son relevantes dondequiera que se gestione a las personas.

¿Qué tan extendido está el alcance o la necesidad de un cambio equivalente en otros trabajos?

El alcance parece enorme. En las sesiones de intercambio de ideas celebradas para generar ideas para el cambio en los puestos cubiertos por los estudios, no era raro que se entretuvieran más de cien sugerencias. El proceso de cambio en estos puestos en particular ha empezado, no ha terminado. En muchos lugares ni siquiera ha empezado. Aunque es probable que haya trabajos que no se presten a enriquecerse, nunca hemos encontrado un nivel o una función en el que no parezca posible algún cambio. Es difícil decir de antemano qué trabajos van a ofrecer más posibilidades; los más improbables a veces resultan tener importantes posibilidades. Desde luego, no hemos podido llegar a la conclusión de que ningún área de trabajo pueda quedar fuera de consideración de forma segura.

La necesidad es tan profunda como el alcance. La capacidad de respuesta de tantas personas a los cambios con un tema común sugiere que, de hecho, se ha identificado una necesidad humana importante y generalizada en los motivadores. Además, parece ser una necesidad que se manifiesta de diversas maneras. Si, desde el punto de vista empresarial, se acepta como necesidad una ganancia una vez que se ha demostrado que es posible, las mejoras de rendimiento registradas en estos estudios parecen delatar una necesidad organizativa que aún no se ha reconocido plenamente.

¿Solo se pueden obtener resultados significativos en trabajos en los que un gran número de personas hacen el mismo trabajo y en los que las medidas de desempeño están fácilmente disponibles?

No. Se pueden obtener resultados significativos en situaciones muy alejadas del ideal experimental. De hecho, la propia incomodidad de muchas situaciones de la «vida real» lleva a percepciones que no podrían provenir de un experimento de laboratorio.

Se hacen cambios organizativos, la carga de trabajo fluctúa, la gente se enferma, los gerentes se mudan, hay que atender las emergencias. La cantidad de atención que se puede prestar a la gestión de los cambios diseñados para enriquecer los puestos de trabajo de las personas suele ser escasa. Cuando el supervisor inmediato de un hombre ni siquiera sabe que se está realizando un estudio, no hay ningún interés personal en su éxito. En circunstancias como estas, cualquier cosa que se haga se mantiene o cae por sus propios méritos.

En algunos de los estudios se podría decir que los miembros de los grupos experimentales están haciendo exactamente el mismo trabajo. Los cambios a veces tenían que hacerse a medida para adaptarse a trabajos individuales específicos. Sin embargo, de la diversidad de las aplicaciones surgió la comprensión de los puntos en común del proceso. Aunque los técnicos de laboratorio se dedicaban a tipos de investigación muy diferentes, todos realizaban trabajos de investigación; aunque los capataces se ocupaban de operaciones radicalmente diferentes, todos supervisaban.

Los cambios que parecieron tener más impacto fueron precisamente los relacionados con el corazón común y la esencia del papel desempeñado por las personas cuyos trabajos diferían en muchos detalles importantes. Más que eso, quedó claro que todos ellos —el técnico de laboratorio que sigue una idea original, el ingeniero de diseño que compra el equipo, el capataz que toma medidas disciplinarias, el representante de ventas que negocia en la oficina del cliente— se encuentran básicamente en la misma situación, cuyo meollo es el encuentro privado entre una persona y su tarea. Solo un cambio que repercuta en esta relación central, creemos, puede ser realmente eficaz en un sentido motivacional.

Las condiciones de la vida real no solo dan autenticidad a la investigación, sino que también ponen de relieve el problema de la medición. Lo que es más significativo para un gerente, por supuesto (la actitud propia del capataz hacia su turno, por ejemplo) no siempre es cuantificable. Sin embargo, un descubrimiento importante fue que cuanto mejor era el motivador, más probabilidades tenía de dar su propia medida. El «sentido de la responsabilidad» de los empleados, juzgado en el vacío, es cuestión de especulaciones, pero el ejercicio de una responsabilidad específica, una vez asumida, suele ser capaz de analizarse de manera significativa. Se puede pensar que los técnicos de laboratorio tienen o no un potencial innato; el número y la calidad de sus actas de investigación se pueden medir. Varias veces los directivos comentaron que el enriquecimiento laboral había abierto oportunidades de medición que no solo permitían una evaluación más precisa del desempeño individual, sino que a menudo también conducían a un mejor diagnóstico de los problemas técnicos.

Viabilidad del cambio

¿No hay situaciones en las que el riesgo operativo es tan alto que sería temerario intentar transmitir la responsabilidad y el margen de logro en el futuro?

Probablemente los haya, pero no hemos encontrado ninguno. Los riesgos asociados a algunos de los cambios en el estudio de los representantes de ventas parecían aterradores en ese momento. Pocos directivos que no lo hayan probado pueden aceptar con ecuanimidad la idea de que sus subordinados hagan pedidos para$ Equipo por valor de 500 000$ por su cuenta, incluso dentro de un proyecto autorizado. El director de investigación del estudio de los técnicos de laboratorio llegó a la conclusión de que un cambio solo podía motivar a sus subordinados si le hacía perder el sueño por las noches.

Sin embargo, en ningún caso se produjo un desastre. Al revisar los resultados de los estudios con los directivos interesados, de hecho, nos resultó difícil, como forasteros, no tener una sensación de anticlímax. Al final del período de prueba, las estresantes apuestas de unos meses antes no merecían ni una mención. Las nuevas condiciones parecían perfectamente normales. Los directivos habían revisado por completo sus juicios probabilísticos a la luz de la experiencia.

La teoría da una explicación de la notable ausencia de desastres que se produce en la práctica. La mala higiene, como la supervisión opresiva y los sistemas de control ineficaces, restringe y limita el rendimiento e incluso puede provocar sabotajes. Los procedimientos administrativos que protegen contra los hipotéticos errores y la irresponsabilidad imaginaria generan el mismo descuido y la apatía que se traducen en ineficiencia. Con demasiados controles, la responsabilidad se divide tanto que se pierde. Las mejoras en la higiene, en el mejor de los casos, eliminan las restricciones.

Los motivadores, por otro lado, hacen posible que la persona avance en la línea base de su actuación. El camino está abierto a mejoras, mientras las normas actuales sigan disponibles como punto de referencia y guía. Cuando a un hombre se le da la oportunidad de lograr más, puede que no aproveche esa oportunidad, pero no tiene motivos para lograr menos. El mensaje de la teoría y la práctica es que las personas responden con cautela a las nuevas responsabilidades, se salen con la suya y buscan consejo. Cuando la responsabilidad recae directamente en la persona que hace un trabajo, es ella la que quiere y necesita comentarios para hacer su trabajo. Su uso de los motivadores, no nuestro uso de la higiene, es lo que realmente controla los estándares de desempeño.

Como gerentes, empezamos a tener un control positivo del trabajo solo cuando dejamos de concentrarnos en tratar de controlar a las personas. Los errores son menos probables, no más probables, que antes; los que se producen tienen más probabilidades de que se rindan cuentas, se aprenda de ellos y se eviten en el futuro, ya que se considera que importan. La monitorización continúa, pero su propósito ha cambiado. Ahora proporciona al titular la información necesaria y permite a la dirección ver cuánto más se puede añadir a un puesto en lugar de cuánto se le debe restar. De esa manera, la mejora continua, aunque no esté garantizada, al menos será posible a medida que se amplíe el alcance de los motivadores. Es lo más parecido a una póliza de seguro de rendimiento que puede tener la dirección.

Esa es la teoría, y según las pruebas de los estudios, la práctica lo confirma. Si los estudios muestran algo, muestran que vale la pena experimentar. No se le pide a nadie que acepte nada por fe; lo que se necesita es el coraje para poner a prueba las viejas suposiciones y temores. Para el gerente, el proceso es como aprender a nadar: puede que no sea necesario lanzarse en la parte más profunda, pero seguro que es necesario salir de la parte poco profunda. Solo quienes lo han hecho son capaces de superar el miedo que pervierte todo nuestro diagnóstico del problema de la gestión de las personas.

Como la capacidad y el sentido de la responsabilidad de las personas varían tanto, ¿no es necesario hacer cambios de forma selectiva?

No. Hacer cambios de forma selectiva es no salir nunca de la parte poco profunda de la piscina. No estamos en condiciones de decidir, antes del evento, quién se merece que su trabajo se enriquezca y quién no. En casi todos los estudios, los directores se sorprendieron por la respuesta de las personas, que varió sin duda, pero no siempre de la forma en que se habría previsto. A medida que el puesto cambiaba, también cambiaban los criterios para un desempeño exitoso. Algunas personas que se pensaba que eran sensatas y responsables en las antiguas condiciones se limitaron a decir que sí una vez que se cambiaron esas condiciones; su actuación fue la misma de siempre, pero ahora el cumplimiento ya no se valora tanto. En el otro extremo estaba un ejemplo clásico de un empleado torpe, a punto de ser despedido, que resultó ser inusualmente ingenioso y responsable cuando se le dio la oportunidad de serlo.

En un estudio, del que no se informó, una serie de cambios prometedores arrojó resultados relativamente decepcionantes: los cambios se aplicaron de forma selectiva. Cuando se le presionó para que explicara los motivos por los que se había elegido a las personas, el gerente citó como ejemplo a alguien que ya había asumido una responsabilidad similar en un trabajo anterior. Es exactamente este tipo de círculo vicioso el que el enriquecimiento laboral busca romper.

Cuando los cambios se hacen de forma no selectiva, los que realmente tienen buenos resultados mejoran. Algunos con un mal desempeño siguen siendo malos, pero no se pierde nada. Como los cambios son oportunidades y no demandas, lo único que ocurre es que los menos capaces los ignoran y siguen como antes. Sin embargo, algunas personas se desarrollan como nunca podrían en las antiguas condiciones y les va mejor que a otras que originalmente tenían una calificación mucho más alta. Esta es la ventaja por el enriquecimiento laboral. No solo mejora el rendimiento general, sino que se obtiene una imagen más clara de las diferencias y el potencial individuales.

Mientras se establezca firmemente una base de nuevas oportunidades laborales disponibles para todos, no hay nada malo en restringir ciertos cambios a los titulares de más edad. Estos cambios se pueden observar tanto en los estudios de los técnicos de laboratorio como en los de los ingenieros de diseño. Se trata de un asunto muy diferente al de introducir cambios de forma selectiva desde el principio. Es una forma de dar posibilidades de ascenso personal en el trabajo y de reconocer los logros de quienes se basan bien sobre la base de las oportunidades ya ofrecidas.

¿A todos los empleados les gusta que se enriquezca su trabajo o no hay algunos que prefieren dejar las cosas como están?

La reacción individual ante el enriquecimiento laboral es tan difícil de pronosticar en términos de actitudes como en términos de rendimiento. Los que ya están realmente interesados en su trabajo desarrollan un verdadero entusiasmo. No a todas las personas les gusta que sus puestos de trabajo se enriquezcan, desde luego, pero mientras los cambios sean oportunidades y no demandas, no hay motivo para temer una reacción adversa. Si alguien prefiere las cosas como están, se limita a mantenerlas como están, al seguir remitiendo el asunto a su supervisor, por ejemplo. De nuevo, no hay nada perdido.

Por otro lado, algunas de las mismas personas que cabría esperar que eludieran la oportunidad la aprovechan con ambas manos y desarrollan una agudeza que uno nunca habría previsto. Tanto en las actitudes como en el desempeño, la existencia de diferencias individuales no es un impedimento para investigar las posibilidades de enriquecimiento laboral.

¿Puede enriquecer los puestos de trabajo sin enfrentarse inevitablemente a demandas de salarios más altos o mejores condiciones para cumplir con las nuevas responsabilidades?

Sí. La dirección no se enfrentó en ningún caso a una demanda de este tipo como resultado de los cambios realizados en los estudios. Parece que se pueden hacer cambios en las prácticas laborales sin tener siempre una etiqueta con el precio.

En este caso, como en el tema del riesgo operativo, lo que sorprende en la práctica se explica fácilmente en términos teóricos. Los motivadores y los factores de higiene pueden no ser dimensiones distintas en el análisis de una situación por parte del gerente, sino que están en la experiencia de las personas. Es hora de que nuestro diagnóstico de los problemas tenga más en cuenta la experiencia de las personas. Los estudios demuestran una vez más que, cuando se les presenta una oportunidad de logro, las personas logran algo o no lo hacen; cuando se les permite desarrollarse, responden o se quedan como están. Sea cual sea el resultado, es una experiencia autónoma, un encuentro privado entre una persona y su tarea.

Es algo muy diferente cuando la misma persona se enfada por sus malas condiciones de trabajo, se preocupa por su situación o seguridad o ve que sus vecinos disfrutan de un nivel de vida más alto. La relación causa-efecto entre la higiene y la motivación apenas existe. La motivación no es producto de una buena higiene, aunque la mala higiene a veces lleve al sabotaje. Un salario más alto puede comprar más trabajo temporalmente, pero no compra compromiso. El compromiso con una tarea, por sí solo, tampoco trae consigo la demanda de una mejor higiene.

Los directivos se quejan a menudo de su falta de margen de maniobra. Al hacerlo, están generalizando desde las reglas del juego de la higiene hasta la situación total de la gestión. Hay pocas pruebas de que la fuerza laboral prostituya su compromiso con una tarea, aunque los planes de incentivos, las negociaciones de productividad y similares fomentan asiduamente esa prostitución. Antes de que el proceso vaya demasiado lejos, parece que vale la pena explorar más a fondo el margen de maniobra disponible gratuitamente en la dimensión motivadora.

Sin embargo, esto no quiere decir que los motivadores deban utilizarse como coartada para descuidar la higiene. Si las personas realmente logran más, asumen más responsabilidades y desarrollan una mayor competencia, esa no es razón para aprovecharse de ellas con fines de lucro a corto plazo. Cualquier tendencia a la explotación por parte de la dirección podría destruir todo el proceso.

¿No es la mejor manera de lograr un cambio motivacional a través de la participación?

Sí y no. Tenemos que definir nuestras condiciones. En lo que respecta al proceso de enriquecimiento laboral en sí, las restricciones experimentales de los estudios dictaron que los propios trabajadores no podían participar a la hora de decidir qué cambios se iban a realizar en sus puestos de trabajo. Sin embargo, los cambios parecían estar en vigor. Por otro lado, cuando se invitó a la gente a participar, no en ninguno de los estudios publicados, los resultados fueron decepcionantes. En un caso, por ejemplo, un grupo de especialistas en personal sugirió menos de 30 cambios bastante menores en sus puestos de trabajo, mientras que sus directores habían compilado una lista de más de 100 posibilidades mucho más importantes.

Parece que los propios empleados no están en buenas condiciones para comprobar la validez de los límites de sus puestos de trabajo. Mientras el objetivo no sea medir experimentalmente los efectos del enriquecimiento laboral por sí solo, compartir ideas tiene indudablemente beneficios. Nuestra experiencia simplemente sugiere que no sería prudente poner demasiadas esperanzas en ello, o esperanzas equivocadas.

A veces se considera que la participación, consciente o inconscientemente, es una alternativa al enriquecimiento laboral. En lugar de transmitir la responsabilidad y, posiblemente, perder el control, el gerente puede consultar a sus subordinados antes de tomar una decisión, involucrarlos y hacer que se sientan parte del equipo. Al fin y al cabo, todo parece ser cuestión de grado. La participación, en este sentido de la consulta, es vista como un punto intermedio seguro hacia el enriquecimiento laboral, productivo y satisfactorio para todos los interesados.

Hay multitud de técnicas disponibles para ayudar al gerente a ser más eficaz en la consulta: se le puede entrenar para que sea más sensible a los conflictos interpersonales, más sofisticado en su manejo de los grupos, más preparado para escuchar, más orientado a valorar las contribuciones de los demás. Se toman mejores decisiones, especialmente en reuniones de resolución de problemas que reúnen a colegas u oponentes en diferentes funciones o funciones.

Pero en el contexto específico de la gestión de los subordinados, vale la pena preguntarse quién motiva a este tipo de participación. La respuesta parece ser la persona que necesita una segunda opinión para asegurarse de que toma la decisión correcta, el gerente de hecho. El subordinado no tiene la misma necesidad profesional o laboral para el encuentro, ya que no es él quien tiene que vivir con la responsabilidad de la decisión. Es dudoso que su «sentido de la participación» lo haga sentir bien durante mucho tiempo, ya que apelar a la vanidad personal se agota sin más sustancia. Por muy bien intencionado que sea, este tipo de gestión participativa a mitad de camino huele a dinero de conciencia; y los receptores de obras de caridad son notoriamente desagradecidos. En el caso del personal profesional, es francamente condescendiente, ya que al subordinado se le paga por dar su opinión de todos modos.

La teoría aclara la posición. No es cuestión de titulación en absoluto. La diferencia entre consultar y enriquecer es una diferencia de tipo. La consulta no da al subordinado la oportunidad de lograr logros personales que pueda reconocer; mediante la participación, le niega sutilmente el ejercicio de la responsabilidad que lo llevaría a desarrollarse, aunque sea con humildad, como ejecutivo por derecho propio. Lejos de ser la mejor ruta hacia un cambio motivacional, este tipo de participación es una pista falsa. Es la higiene disfrazada de motivador, desvía la atención del verdadero problema. Puede que ayude a prevenir la insatisfacción, pero no motiva.

Los técnicos de laboratorio, los representantes de ventas, los ingenieros de diseño y los capataces sí participaron, pero no en un ejercicio consultivo diseñado para mantenerlos contentos o para ayudar a sus directores a tomar mejores decisiones. Tampoco fue la participación en la ambigüedad, un hecho muy común en el que, aunque nadie sabe muy bien cuál es su posición o qué puede pasar, se supone que el mero hecho de participar trae éxito. La participación de los empleados que participaron en los estudios consistió en hacer cosas que antes siempre habían hecho personas de más edad. En todos los casos, la consulta continuó, pero ahora era una consulta al alza. En la consulta al alza no hay ambigüedad; las tareas y funciones están claras. Ambas partes están motivadas, el subordinado por la necesidad de tomar la mejor decisión, de satisfacerse, de justificar la confianza depositada en él, de mejorar su reputación profesional; el gerente por la necesidad de desarrollar su personal.

Cuando los ingenieros de diseño consultaron a sus colegas de más alto rango, fue por cuestiones de dificultad técnica, delicadeza comercial o integridad profesional, todo más que por el simple precio de un equipo. Los capataces consultaron a sus directivos sobre problemas presupuestarios inusuales o al departamento de personal sobre problemas disciplinarios difíciles. Los representantes de ventas consultaron a la sede sobre asuntos como la posición de las existencias de un producto determinado antes de negociar condiciones especiales con un cliente.

La participación es, de hecho, la mejor ruta hacia un cambio motivacional, pero solo cuando se trata de participar en el acto de la dirección, sin importar a qué nivel se lleve a cabo. Y la prueba de la autenticidad de esa participación es simple: hay que dejar que el subordinado sea el principal impulsor de la consulta sobre los temas en los que tiene una responsabilidad personal. Para el gerente, como para el subordinado, el derecho a ser consultado debe ganarse la competencia a la hora de ayudar. Ahí está la única autoridad que vale la pena tener.

Consecuencias esperadas

En vista de tantas posibles dificultades en el camino, ¿los beneficios que cabe esperar del enriquecimiento laboral son significativos o solo marginales?

Creemos que los avances son importantes, pero las pruebas deben hablar por sí solas. En total, 100 personas estaban en los grupos experimentales de los estudios descritos. Un cálculo conservador del beneficio financiero logrado, al que se llegara reduciendo a la mitad todas las ganancias o ahorros anuales estimados, aún habría terminado$ 200 000 al año. El coste se podía medir en unos días de tiempo de los directivos en cada lugar.

¿Las ganancias se refieren principalmente a la satisfacción laboral o al desempeño?

Contrariamente a lo esperado, las ganancias, al menos inicialmente, parecen estar relacionadas principalmente con el rendimiento. Siempre que era posible medir directamente el rendimiento, se registraba una ganancia inmediata. En uno o dos casos, el rendimiento pareció alcanzar su punto máximo y luego caer un poco, aunque se mantuvo muy por encima de su punto de partida y muy por encima del rendimiento del grupo de control. En otros lugares parecía haber una mejora más gradual; en todo caso, cobró impulso durante el período de prueba. No tenemos pruebas que sugieran que las ganancias de rendimiento, una vez establecidas firmemente, no puedan mantenerse.

A corto plazo, el aumento en la satisfacción laboral parece ser menos espectacular. Las actitudes no cambian de la noche a la mañana. La satisfacción es el resultado del desempeño, no al revés, y hay una larga historia de frustración que superar. Cuando era posible medir directamente la satisfacción laboral, los beneficios más importantes parecían producirse cuando el período de prueba era más largo. Hay muchas razones para pensar que, a largo plazo, las actitudes alcanzan el rendimiento y que el enriquecimiento laboral inicia una mejora constante y prolongada en ambos.

¿Cuáles son las consecuencias para la supervisión si los puestos están repletos de nuevas tareas tomadas desde arriba? Es decir, ¿el enriquecimiento de un hombre se convierte en el empobrecimiento de otro?

Cuanto más se enriquecen los puestos de los subordinados, más superflua se vuelve la supervisión, en su antiguo sentido. Varios de los estudios mostraron que las ausencias breves de los supervisores de los grupos experimentales podían abordarse más fácilmente a medida que la preocupación diaria por los problemas operativos disminuyera. La necesidad de que el supervisor esté siempre «en el trabajo» disminuyó; se ganó una mayor flexibilidad organizativa.

Pero aunque la supervisión puede resultar redundante, los supervisores no. El miedo a perder autoridad o prestigio nunca se hizo realidad. Lejos de empobrecer sus trabajos, los supervisores ahora han descubierto que tenían tiempo disponible para realizar trabajos más importantes. Los supervisores de los ingenieros de diseño pudieron dedicar más esfuerzos al desarrollo técnico; los supervisores de los capataces de producción se encontraron desempeñando una función directiva más plena.

El enriquecimiento de los puestos de nivel inferior parece provocar una reacción en cadena que se traduce también en el enriquecimiento de los puestos de los supervisores. Los temores de que el supervisor se pierda la oportunidad de alguna manera se basan en la premisa de que hay un límite de responsabilidades en la organización que se comparte entre sus miembros. En la práctica, nacen nuevas responsabilidades de orden superior.

Incluso cuando a los subordinados se les asignan responsabilidades que antes no tenían sus propios supervisores, como ocurrió en el estudio de los representantes de ventas y, en menor medida, en algunos de los otros, no hay pruebas de que los supervisores se sientan ignorados o privados, excepto quizás de forma muy temporal. Pronto todos los interesados se dan cuenta de que supervisar a las personas con su propia autoridad es una tarea más exigente, gratificante y divertida que gobernar a un grupo de autómatas, comprobando cada uno de sus movimientos.

Por último, ¿cuáles son las consecuencias para la dirección si el cambio motivacional se hace realidad? ¿Se ve afectada la función del gerente? Si es así, ¿cómo? ¿Y cuáles son las implicaciones para el desarrollo de la gestión?

La principal consecuencia es que la dirección pasa a ser un servicio, su propósito es permitir, fomentar, ayudar y reforzar los logros de los empleados. La organización de tareas y el apoyo a las tareas son las características centrales de la nueva función del director. En la tarea organización Surgen dos criterios complementarios: (1) las tareas tienen que ser auténticas, es decir, cuantas más oportunidades den a los empleados de contribuir a los objetivos empresariales, más eficaces son desde el punto de vista motivacional; (2) las tareas tienen que ser motivadoras, es decir, cuanto más se basen en los motivadores, más probabilidades hay de que produzcan una contribución eficaz a los objetivos empresariales. En la tarea apoyo, factores como la política y la administración de la empresa, la supervisión técnica, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo tienen que ponerse al servicio de los motivadores. El control del trabajo se logra proporcionando a las personas las herramientas de su oficio, la información que necesitan, la formación adecuada y el asesoramiento cuando lo solicitan.

El trabajo en sí mismo se convierte en el vehículo principal de todo el desarrollo individual, del que el desarrollo directivo es solo un tipo. Para ayudar al proceso de desarrollo, nuestro punto de partida, como siempre, es el diagnóstico de los problemas, en este caso, la evaluación de las habilidades, el potencial y las necesidades individuales. Cuando las personas están subempleadas, no tenemos forma de distinguir entre las que están cerca del límite de sus capacidades y las que tienen mucho más que aportar. Con demasiada frecuencia, el potencial tiene que inferirse de juicios arriesgados y subjetivos sobre la personalidad. Esos juicios, una vez emitidos, tienden a ser estáticos; las personas pasan a ser clasificadas. Los estudios muestran que cuando las tareas se organizan para que sean lo más auténticas y motivadoras posible, la dirección recibe comentarios más precisos y continuos sobre las fortalezas y debilidades, la capacidad y el potencial individuales. El apoyo a las tareas se convierte en un instrumento de gestión flexible, que responde a los comentarios.

Si el trabajo en sí es el principal vehículo del desarrollo individual, el apoyo a las tareas es el medio por el que la dirección puede influir en él. Seguimos pensando en el desarrollo individual, especialmente en el desarrollo directivo, demasiado como algo que se puede imponer desde fuera. Hablamos de boquilla sobre la formación práctica, pero hacemos cursos de atletismo como refugio. Hablamos del autodesarrollo, pero no sabemos cómo fomentarlo. Sin embargo, ahora podemos postular un criterio: es probable que el autodesarrollo sea más eficaz cuando la tarea a la que se dedica una persona es auténtica y motivadora y cuando, al hacerlo, recibe un apoyo comprensivo, imaginativo y capaz. Cuando se cumplen estas condiciones, el trabajo en sí mismo se convierte en una verdadera situación de aprendizaje, sus ingredientes son los motivadores.

Aunque solo un estudio se propuso medir específicamente el desarrollo individual, la impresión más generalizada de todos fue la del desarrollo y el crecimiento personal logrados. El valor latente e inspirador de los empleos parecía haberse dado a conocer. La gente pudo demostrar y utilizar las habilidades que ya poseían y aprender otras nuevas. Cada nueva faceta de la tarea requería una respuesta en términos de desarrollo individual, y los resultados sugieren que esa respuesta rara vez faltaba.

Sin embargo, la mejor prueba del desarrollo no provino de los grupos experimentales de los estudios, sino de los gerentes que pusieron en práctica los estudios. A veces se dice que el cambio de actitud es la clave del éxito. Pero al tratar de mejorar el rendimiento de nuestro negocio, quizás confiemos demasiado en los esfuerzos por cambiar la actitud de los directivos. Estos estudios se realizaron sin esperar primero a Milagros de conversión. Así como los grupos experimentales de los estudios representaban a una muestra representativa de los empleados que ocupaban esos puestos, los directivos que pusieron en práctica los estudios representaron a una muestra representativa de los directivos. Tanto los entusiastas como los escépticos estuvieron de acuerdo en juzgar los estudios por sus resultados. Lo hicieron y el efecto quedó claro para el observador. El éxito ha demostrado ser la clave del cambio de actitud. En retrospectiva, ¿quién querría que fuera así?

1. HBR de enero a febrero de 1968, p. 53.