Es hora de dividir los recursos humanos

Es hora de decir adiós al Departamento de Recursos Humanos. Bueno, no las útiles tareas que realiza. Pero el departamento en sí mismo debe desaparecer.

Hablo con directores ejecutivos de todo el mundo que están decepcionados con su personal de recursos humanos. Les gustaría poder utilizar a sus directores de recursos humanos (CHRO) de la misma manera que utilizan a sus directores financieros (como cajas de resonancia y socios de confianza) y confiar en sus habilidades para vincular a las personas y los números para diagnosticar las debilidades y los puntos fuertes de la organización, encontrar la opción adecuada entre los empleados y los puestos y asesorar sobre las implicaciones de la estrategia de la empresa para el talento.

Pero es poco común que el Director de Recursos Humanos pueda desempeñar un papel tan activo. La mayoría de ellos son generalistas orientados a los procesos que tienen experiencia en prestaciones del personal, compensación y relaciones laborales. Se centran en asuntos internos, como la participación, el empoderamiento y la gestión de los problemas culturales. Lo que no pueden hacer muy bien es relacionar los recursos humanos con las necesidades empresariales del mundo real. No saben cómo se toman las decisiones clave y tienen grandes dificultades para analizar por qué las personas (o partes enteras de la organización) no cumplen los objetivos de rendimiento de la empresa.

Entre los pocos directores de recursos humanos que sí lo saben, casi siempre encuentro una cualidad distintiva común: han trabajado en operaciones de línea (como ventas, servicios o fabricación) o en finanzas. El célebre exDirector de Recursos Humanos de GE, Bill Conaty, era director de planta antes de que Jack Welch lo incorporara a Recursos Humanos. Conaty intervino en los principales ascensos y en la planificación de la sucesión, y trabajó mano a mano con Welch en una reforma radical de la empresa. Mary Anne Elliott, Directora de Recursos Humanos de Marsh, había desempeñado varios puestos directivos fuera de Recursos Humanos. Está reformando la cartera de recursos humanos para contratar a otras personas con experiencia empresarial. Santrupt Misra, que dejó Hindustan Unilever para unirse al Grupo Aditya Birla en 1996, se convirtió en socio cercano del presidente, Kumar Mangalam Birla, trabajando en la organización y la reestructuración y el desarrollo de las gestoras de pérdidas y ganancias. Dirige un negocio de 2000 millones de dólares y dirige recursos humanos en un conglomerado de 45 000 millones de dólares.

Mi propuesta es radical, pero se basa en la practicidad: dividir los recursos humanos en dos vertientes.

Esas personas han inspirado la solución que tengo en mente. Es radical, pero se basa en la practicidad. Mi propuesta es eliminar el puesto de Director de Recursos Humanos y dividir los RRHH en dos vertientes. Una —podríamos llamarla HR-A (para la administración) — gestionaría principalmente las compensaciones y las prestaciones. Reportaría al CFO, que tendría que ver la compensación como un imán de talentos, no solo como un coste importante. La otra, HR-LO (para liderazgo y organización), se centraría en mejorar las capacidades de las personas de la empresa y dependería del CEO.

HR-LO estaría dirigida por personas con un alto potencial de operaciones o finanzas, cuya experiencia empresarial y sus habilidades con las personas les den grandes posibilidades de llegar a los dos niveles más altos de la organización. Dirigir HR-LO desarrollaría su experiencia juzgando y desarrollando a las personas, evaluando el funcionamiento interno de la empresa y vinculando su sistema social con su desempeño financiero. También atraerían a otros del sector empresarial a la cartera HR-LO. Después de unos años, estos altos potenciales pasarían a puestos de dirección horizontal o de nivel superior. En cualquier caso, seguirían aumentando, por lo que su tiempo en HR-LO se consideraría un paso de desarrollo más que como un ejercicio de venta de billetes.

Esta propuesta es solo un esbozo. Espero ver mucha oposición. Pero el problema con los recursos humanos es real. De una forma u otra, tendrá que adquirir la perspicacia empresarial necesaria para ayudar a las organizaciones a rendir al máximo.